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企业如何开展内部控制
企业如何开展内部控制
----以某酒店企业内部控制为例
摘要:
在市场竞争日趋激烈的今天,内部控制对企业而言显得越来越重要,得控则强、失控则弱、无控则乱。
本文通过剖析企业内部控制方面存在的问题及成因,以酒店企业内部控制为例,提出加强企业内部控制的建议。
关键词:
内部控制酒店企业
正文:
关于什么是内部控制,理论界存在许多观点。
1949年,美国会计师协会(AIA)在《内部控制:
一种协调制度要素其管理当局和独立注册会计师的重要性》的报告中,对内部控制首次做了权威性定义:
“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施,这些方法和措施目的在于保护企业的财产,坚持会计数据的准确性,提高经营效率,促进企业执行
既定的管理政策。
”
1992年,美国“反对虚假财务报告委员会”下属的由美国会计学会、注册会计师协会、国际内部审计师协会、财务管理人协会和管理会计师协会等组织参与的“发起组织委员会”发部“内部控制一整体框架”,即“COSO报告”,指出内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素组成。
1996年,美国注册会计师协会发部第78号会计准则公告,将内部控制定义为:
“由企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程,旨在为下列目标提供合理保证:
①财务报告的可靠性。
②经营的效率和效果。
③遵循适用的法律、法规。
”由“三个目标”和“五个要素”组成了内部控制的整体框架。
我国《企业内部控制基本规范》,财会2008年7号中提出:
内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
也就是说,内部控制是为了实现一定的企业目标所进行的一些了控制活动的过程。
人们对内部控制的认识是不断发展的同时也是不断完善和调整的,目前来看总体可以从静态和动态两个方面来理解。
静态角度是指企业为了确保会计信息可靠、经营效率的提高、企业资产安全和完整,以及各种法规制度的有效执行而制定的各种控制措施、程序和方法。
从动态角度上看,就是静态方面中所描述的控制措施、控制程序和控制方法的执行,以及实现会计信息可靠、经营效率提高、企业资产安个、有关法规得意执行等管理目标的整个过程。
通过以上的分析可以看出,内部控制是一个静态和动态相结合的系统,它是由控制的实施主体--人,把措施、制度、程序和方法等静态元素作用十动态的过程,来实现企业既定目标的系统。
一、企业内部控制存在的问题及表现
目前许多企业内部控制比较薄弱,内控功效机制失衡,主要表现在以下几个方面:
1、决策程序不规范,责任不明
确。
具体表现为议事规则不清,许多企业都是一会代多会,什么事该股东大会、董事会、经理办公会决定没有一个明确的规则,导致有的重大事项一个人说了算,存在很大的隐患;有的企业重大资产重组协议不上股东大会、董事会研究而是用传阅文件的形式来决策;有的企业对外投资为拍脑袋工程,少数领导说了算,根本未做可行性研究,最终导致投资决策的失败。
2、会计信息失真。
近年来,企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重。
如人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润;财产物资内控管理薄弱,存货的取得和发出未按规定手续办理,也未及时与会计记录相核对,对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理;固定资产有的有账无物,有的有物无账;合并报表不完整不规范;经济往来混乱等等,造成家底不清、债务不实等等。
3、费用支出失控。
某些企业为了搞活经济,允许部门经理开支一定比例的业务费用,但对这部分费用的适用范围无明确规定,甚至白条入账,导致挥霍浪费据为己有;有的企业职工家庭用水、电、气不安表,不收费,企业办的小集体、甚至外面的个体企业也白用,使本来微利的企业出现亏损,本来亏损的企业雪上加霜;一些单位实行领导“一支笔”审批的做法,这种失去制约的权利极易导致腐败的滋生。
4、经营运作不规范。
有些企业法律意识淡漠,二级非法人单位担当投资主体,设立的公司有的是一个人、一个户、一个章、一笔款、一本难以说清的账;法人担保、不是法人也担保,分公司给子公司担保、子公司给孙公司担保。
缺乏对业务流程控制的监督和评价。
很多企业都制定了对各种业务流程进行控制的制度和程序,但是往往形同虚设,实际执行时并不遵循制度,缺乏对业务流程控制的监督。
常见的现象有:
企业或者企业内部某些部门私开银行账户,私设小金库,由同一人负责现金的收付和记录,由于缺乏有效控制内部人员卷巨额公款外逃等,造成资金管理严重失控,给企业带来巨大损失;采购和销售部门的人员收受供应商、购买商的回扣,中饱私囊,或者购买残次的原材料以次充好,或者将商品销售收入不入账等;由于缺少民主决策机制,管理者决策仅仅根据个人喜好和判断,并不参考专业人员的分析和建议,对企业尚不熟悉的经营领域进行大额投资,大大增加了企业的经营风险。
二、酒店企业的内部控制的应用研究
从改革开放伊始,我国大陆第一家涉外酒店建国饭店建立至今三十年的时间里,我国酒店业发展迅速,尤其是在2008年奥运会前后,国际知名酒店品牌纷纷落户,市场竞争日趋激烈,业已呈现出良好的依照市场规律运作的正常竞争局面。
在竞争日益激烈的情况下,酒店企业如何在适应外部环境不断变化的同时,有效地寻找和利用企业内部资源,形成自己的竞争优势,在众多竞争者中脱颖而出,是摆在酒店管理者们面前的首要问题。
实践表明:
酒店企业对外部环境的良好适应要建立在内部的有效协调的基础之上。
因此,建立和完善酒店企业的内部控制就成为了企业长期生存与健康发展的基本前提和有力保障。
1、建立内部控制制度可以及时发现问题、减少财务损失
有的酒店只重视经营运营,对财务管理不够重视,忽视财务管理对酒店经营活动的重要作用。
这样往往导致财务信息反映不及时一,给酒店流失了大量资金。
有些酒店经营者或管理者很有经济头脑,也十分敬业和有良好的记忆力,但是由于经营时期的延长、业务量的扩大、进货渠道的增加等原因而对款项内容有所遗忘(漏)。
不论是对于一个部门如此还是对于整个酒店而言,这些庞大的数据如果没有专业的会计人员及时把它们分门别类地一记录、整理和分析,必定会产生很多后果,还有可能会造成应收帐款呆坏帐损失及应付帐款的数额差错,从而给酒店造成资金损失或资金回收期延长,降低资金利用率。
在我国经济体制改革进一步深入和市场经济日趋成熟的今天,酒店行业的发展也日趋激烈。
从从前的单纯依靠和国际酒店集团的合作来管理酒店,到20世纪90年代后期出现了一批实力雄厚的本土酒店管理公司管理的酒店品牌,在到进入21世纪,很多民营的中小企业进入了酒店行业,从事酒店的开发和运营,同时,更加高端和专属的国际酒店品牌陆续落地中国。
如何在激烈的市场竞争中谋求生存和发展,成了每一个酒店所要面临的问题。
市场上的竞争是非常激烈的,在日益白热化的市场压力下,有些酒店甚至酒店集团逐渐被淘汰。
探求其根源,我们发现被淘汰酒店和酒店集团的自身综合素质较低同时,思想上比较保守,不能接受新鲜事物和方式方法,行为老旧,伴随着整个行业的发展和企业自身经营的扩大,这些本来就存在的问题并没有消失,相反其暴露得更加彻底。
而导致这种衰落的关键,就体现在企业内部财务管理控制体系上的混乱和内控制度的不力上。
需要指出的是,本文所讨论的酒店是指生产经营规模属于大中型的酒店,山于中外合资的国际品牌酒店在整个酒店行业中占有很重要的地位和作用,所以文将着重对合资酒店进行讨论。
2、我国酒店企业内部控制的要点
我国酒店行业经过二十多年的发展,尤其是随时市场经济的不断深入、外资酒店集团在国内的大规模发展,酒店行业迅速壮大。
但是从目前我国酒店企业内部控制来看,还存在一些不足,反映出了管理的重点。
主要体现在以下五个方面。
2.1预算控制方面
预算控制的管理方法是国际酒店集团普遍采用企业管理方法。
它是企业财务管理中的一项重要工具。
目前,国内的合资酒店或是由国际酒店集团管理的酒店绝大多数都在运用这种方法,但是一些本土酒店目前还只是刚刚计划,执行层面还处于初级阶段。
大部分是根据上一年底的情况,结合上级主管单位下达的新一年的任务目标,主要是指客房出租率、利润指标、费用水平核等目标方面来进行一下核算。
通常为了保证完成任务,同时也为了能让自己的压力减小的最低程度,酒店往往会竭尽全力压低指标,保证年底可以交差。
在实际执行和运营的时候,之前所作的预算并没有更多的实际意义,他们的存在就是一种形式,这样定下的预算到下一年底很大程度上都是超额完成。
2.2资金控制方面
酒店业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异,主要体现在酒店业的财务特点是一次性的资金投入和持续的现金流出这方面。
根据这一特点,我们可以看出,酒店资金管理方面主要体现在融资、投资和现金管理上。
而我国的一些酒店在投资上没有很好把握多种投资方式的选择,承担了较大的经营风险,同时再扩张中的融资安排也不尽合理,造成时间的浪费和成本的提高。
而在现金管理上,国内大部分酒店的重视程度不够,不可能做到天天盘点。
2.3应收帐款方面
应收帐款的变现能力是影响速动比率可信度的重要因索,及时收回应收帐款不仅可以增强酒店的短期偿债能力,也反映出酒店在应收帐款方面的管理能力。
我国酒店业随着与外资酒店的不断交流学习,也逐渐认识到了这一点,也采取了相应的措施。
例如财务部门有专人或部门负责应收账款的催收工作。
这样的设置从短期看是有一定作用的,但是在长期范围内还是有很大的局限性,一方面在催收帐款上还存在难度,另一方面处理不好还会影响和客户的关系。
酒店里各部门的分工相对明确,各部门各司其职。
销售部的员工只负责销售,而后续跟进工作就会移交相应部门负责,这样往往会造成部门间工作的脱节。
2.4成本费用控制方面
总体说来,山于我国酒店业的历史短,导致其在成本管理__仁还处于传统阶段。
我国酒店的成本费用控制主要从降低消耗、节约费用考虑,侧重于对产品服务的核算,着眼于短期的成本管理,并未用长远的眼光思考持续降低成本的方法。
同时,酒店只是站在自身的角度,观察自身的生产服务过程,而往往忽视其供应和销售环节,对于竞争和挑战也很少考虑,只是单纯的为了改善酒店现状和增加经济效益。
在费用支出控制方面问题也较为普遍。
很多酒店对一些项目费用(如客户关系费用)的发生和支出没有严格的审批制度,在该经营期开始前也没有编制费用预算,或者编制了预算也没有在实际的经营和日常运营中遵照执行,所以超出预算的费用支出经常发生。
下面就以某家酒店企业的费用产生的四个主要部门进行举例说明。
a.餐饮成本内部控制的要点
相比较于客房经营成本和娱乐经营成本,酒店餐饮经营成本较高,以某国际五星级酒店为例,客房成本在200元每间,为房价的10%一20%,而餐厅的成本却高达40%-60%,有些甚至达到了70%,所以餐饮成本的控制就显得尤其重要。
餐饮成本的控制要有统一的标准,以防浪费或造假。
餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴都必须有一份成本核算单作为统一的标准。
在这份成本核算单上,详细记录了每一道菜的标准份量、烹饪规格、操作方法,同时所有原料和辅助配料的名称、分量、单价都一一核算并记录在案。
这样的“标准菜单”就成为每个餐厅厨房厨师们日常操作和运营的样板和标准,菜单内的菜品还要根据“标准菜单”的详细记录进行示范操作,完成后的菜品要拍照留样,存入菜单资料库备案。
成本控制部门就要根据以上的“标准菜单”和照片样品对餐厅的菜品成本进行核算和控制,同时要分析实际成本与标准成本的差异,合理范围内的差异可以理解和接受,例如一段时间内由于自然条件和不可抗力的因素原因引发的价格波动等。
但是,一旦发现有不正常或不合理成本差异时,就要努力查明原因,及时采取改进措施加以弥补。
b.采购成本内部控制的要点
采购是酒店最难监控的难点之一,酒店物品质量要求一般较高,储存周期短,采购次数多,所用采购人员多,一部份物品需要从境外购进,这种情况决定了酒店采购内部控制有别于其他行业采购的控制模式。
在酒店采购内部控制中采购环节较容易出现舞弊行为。
故而。
采购内部控制的关键环节和难点是采购业务及财务控制流程的合理设
置、人员素质的管理。
在控制中强调请购、报批、订货、验收、最后核准付款的控制。
在食品的采购中重点应对每日食品存购一览表的操作控制、仓库与厨房的双重验收控制。
对于采购物品的价格控制最好采用三方报价的控制方式。
c.人力资源成本内部控制的要点
人是一切经营管理活动的基础,是k一导,对于酒店这个劳动密集型行业的经营管理来说,更是如此。
酒店需要配备高素质和高效率的员_丁几,同时也要不断地强化员工的培训,给他们更多的练习,刁`能不断提升酒店服务的质量,增加酒店的资产同时进一步创造利润。
越来越多的酒店经营者认识到,服务质量是最终使酒店立于不败之地,超出同行业其他竞争对一手,占领市场份额的致胜法宝。
d.工程费用成本内部控制的要点
工程管理一也是酒店财务控制中不能忽视的重要组成部分,它也在维持酒店核心竞争力方面发挥着重要的作用。
在工程管理的日常工作中,能源、日常设备维修、设施改造装修等项目的费用都不是小数目,如何控制和管理好这部分支出对酒店的成本控制有重要的意义。
2.5收入控制方面
酒店营业收入的控制一方面是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入,同时也是为了检查会计资料的准确性与可信性。
目前在我国,企业的收入控制管理水平和管理意愿良荞不齐,收入控制制度还不完善,尤其是会计凭证制度软弱,导致舞弊现象的出现,有些地方还很严重,其控制也以“密切监视”为主要手段,没有实施严格的内部核查制度。
在硬件环境和管理水平上,收入控制也比较落后,例如一些酒店的电脑收银系统没有实效性强的相关软件,或者是有相关的软件但是操作人员没有经过系统的培训导致其专业水平有限,不能有效地最大程度地发挥这些软件的作用,这些问题都是在实践中存在同时要努力解决和避免的。
在收入控制要点方面,我们主要关注客房收入和餐饮收入这两方面,他们是酒店收入的主要来源。
a.客房收入的内部控制要点
(l)从客房收入产生的源头严格把控保证金和预收定金
对保证金、预收定金的内部控制一定要在收取及退回时有合理的的财务操作流程,要保证手续的完备,在会计处理方面也应当单独列账。
针对该项目的内部控制要求酒店财务部门的相关人员(该人员一般称为夜审)应每天审核客人的账户余额,若发现有客人预付定金或信用卡授权不足,不符合酒店规定的定金或授权比例,审核人员应及时通知前厅部与客人联系补收付和比例的定金或信用卡授权。
在客人离店时,对与支付信用卡的客人应核对是否用同一张授权信用卡支付,如若不是,应妥善办理授权取消程序;若是现金支付,应核对清楚单据,如果出现客人定金单据遗失的情况,前厅部员工要检查电脑记录的预收定金登记情况,同时要求客人出具身份证明并复印,客人在定金遗失单上签字,最后必须将两份凭证一同提交财务部门留存。
(2)严格把握客房收入稽核
酒店客房收入稽核的难点表现在与财务内部控制有关的所有数据都要逐步、逐笔核查。
首先是对前台的收银工作、客房部房间的出租情况、房费过账三者应进行严格的审查和核对,保证数据的准确性,避免作假的情况发生。
其次是对当日客房收益汇总表做二次核查。
最后是对离店客人消费明细表的最终核对,保证所有消费项目记账,保证应有折扣项目予以折扣,做到条目清楚,一旦出现需要账款催收的情况,可以做到数据合理有效。
(3)严格把控房价折扣权限
客房是酒店这一行业中最有代表性的产品,其特征一是不可存储性,二是具有严格的时效性。
客房如果当天没有销售出去,那就意味着失去了这一天的客房价值。
为了能更有效的利用和发挥客房的时效性,同时增加客房的收入,酒店市场销售部会根据市场的情况和对一段时期市场客房需求的预期,来制订一段时间内的房价,以吸引更多客源。
对于优惠房价,在一些酒店中它的折扣权限的具体操作有一定灵活度,也很容易失控。
加强房价折扣管理,一是检查折扣是否符合规定、是否有越权批准的折扣出现,同时折扣要有审批单作为凭证。
二是要检查每日房费过账前客房收入的折扣情况。
三是检查折扣的实际比例与的房费收入情况是否一致。
四是要检查客人的账单金额是否与所给折扣一致。
(4)严格把控换房手续
高档酒店针对市场上不同的客户需求,房间的类型也趋向于多元化,在房型上的多种类可以满足不同档次客户的使用。
不同类型的客房,酒店对其进行的资金投入与维护成本是不同的,客人可能因自身的原因或是酒店的原因需要对原有客房提出更换的要求。
在处理这种换房需求时的内部控制也应严格规范。
首先要严格权限。
要有明确的换房权限制度对换房加以约束。
二是同类互换,换房时应以同类房型更换为主。
三是严格差价管理,如果是客人自身提出更换至更高级别房间或低级别房间,应当明确价格差异,做好系统内的房价调整。
四是严格遵照操作流程。
不论任何情况下的换房均应在电脑系统中做好说明,同时更换房卡,并第一时间将原客房中的消费转入新房间。
最后还要有严格的审查,审核人员在每日客房收入过账前,应对换房记录作严格检查,审核换房原因是否符合相关手续和规定、同时原房间的消费是否已全部转入新房间、房价的变更是否正确等。
b.餐饮收入的内部控制要点
餐饮收入涉及的方面比较庞杂,包括餐厅、酒吧、宴会、美食店等多个方面,所涉及的金额数量也比较大。
在这种情况下,对于控制要点的把握就更加重要。
(l)单据的保管
酒店内现在采用的普遍是电脑点单的方式。
餐厅的菜单都已经输入电脑程序,服务员在为客人点单后,在电脑上输入桌好并选取相应的菜品,电脑就会自动将菜品的单据传递给厨房的一台机器,相当于收到订单。
这样厨师就会根据订单来工作,准备菜品。
这些点菜的单据都是电脑顺序连编号的,餐厅和厨房都将这些单据交由财务部人员登记保管。
(2)单据的检查核对
对于餐厅和厨房分别交到财务部门的单据,审核人员应予以审查,查看厨房联与餐厅土缴的收银联项目是否一致,有无遗漏。
(3)发票与小票检查核对
审核人员要将点单联与收银账单(销售清单或发票)进行核对,检查餐厅收银员在收费项目上是否有遗漏,多收或少收客人费用。
(4)票据与餐厅领位记录核对
餐厅领位要有详细的记录,登记当天就餐客人的数量、台号以及上座率、翻台率等,现在在一些国际的五星级酒店都有专门的餐厅桌位管理系统软件来完成这项作。
审查人员要将票据与餐厅领位记录进行核对,这样做的目的是防止餐厅出现“跑单”现象的发生。
(5)优惠折扣制度
对于餐饮消费的折扣,审查人员在审核账单时,也应当严格检查,看其是否遵循酒店的相关规定,是否得道相应人员的授权和批准。
如果发现有不合规定的现象发生,首先应记录备案,并通过相关部门明确权责,强化管理规定。
对于现象严重的,要严肃处理。
c.酒店其他收入的内部控制
酒店除了客房和餐饮这两大收入外,还有许多其它的收入来源。
他们主要包括房间小酒吧、洗衣收入、商务中心、汽车服务等。
对于酒店庞杂的经营过程来说,以上收入所占份额较小,但是对于他们的内部控制同样重要。
在比照上述客房收入和餐饮收入内部控制方法基础上,他们的程序可以适当的简化,但是必须的单据、登记、审批和复核等必要手段都不能缺少。
三、我国酒店企业内部控制的对策
1、加强预算管理的内部控制
目前我国酒店普遍采用的全面预算控制管理,这也是现阶段比较适合我酒店业实际情况的。
酒店的全面预算控制是以实现一定利润为目标,以货币形式对酒店的经营活动和业务运营全过程全方位的进行预算控制,是以损益预算为中心,各项预算一形式有机结合运用的预算系统。
它包括损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。
这些预算执行的日常监控由酒店财务部负责,我们要求财务部定期汇报预算的执行情况,每天都有运营日报和分析结果向各部门通报,以便及时发现问题。
2、加强资金管理的内部控制
加强酒店的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三方面。
融资方面,酒店业是资金密集型产业,各方面都需要大量资金的支持,这就需要酒店合理安排融资,根据自身实际情况选择合适的,!
戊略,包括匹配型战略、稳健型战略和进攻型战略。
同时合理选择融资力一式,包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。
此外在融资方而还存在一个资本结构调整与优化的问题,酒店应充分利用财务杠杆,寻求最佳的资本结构。
3、加强应收帐款管理的内部控制
首先要建立简便有序单又有效的则一务管理程序,从会计记帐程序的管理上对应收帐款加强控制。
这要求财务管理程序设立相关的总账和明细分类帐,对于酒店有业务发生的单位的每一笔往来项目都要严格记录并及时结帐。
酒店的财务部门还要定期与对方单位负责人员核对账目,清算帐款。
同时,对于业务单位给酒店的应付帐款(对酒店来说是应收帐款),主要取决于对方单位的付款能力和审批城区。
财务部门需要对发生应收帐款的公司进行信用考察,建立必备档案,加强对这些客户的管理,并结合客户的还款情况,作出信用判断,减少应收帐款的呆账和坏账风险。
4、加强成本费用管理的内部控制
从现代酒店成本管理的趋势看,笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理,甚至包含精益成本管理,它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点,不单纯追求最小成本。
根据战略成本管理思想提出的方法,首先分析特定酒店的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等,然后确定其应采用的战略。
对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略,是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异,吸引顾客),还是以成本领先战略取胜(在产品和服务不可能有差别的情况下,努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。
5、加强收入管理的内部控制
酒店的收入主要包括客房收入、餐饮收入和其他收入三部分,其中客房收入和餐饮收入所占的比重最大。
随着酒店业的不断发展,市场需求和规模的不断扩大,酒店的服务功能日益齐全,涵盖门类逐渐增多,服务项目也日益增加,伴随着这些变化,给酒店带来的营业收入也越来越多,产生收入的环节也越来越多。
在这个前提下,要保证营业收入的安全、完整和准确,必须加强对营业收入的审查控制。
在对营业收入进行审查控制中要遵守以下原则。
首先要保证收入有证有据,即合法性;其次,要保证收入的完整性,在营业收入过程中又一可能发生一些漏洞,它们会影响或损害收入的完整性,在审查时就要采取一切措施,堵塞又可能的漏洞,防止和避免损害收入完整性的事件发生,把营业收入的损失控制到最低;第三要保证收入的及时性,酒店应当获得的收入都要尽快收回并及时入帐,保证对该资金的有效控制。
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