组织行为学万顷沙.docx
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组织行为学万顷沙
•管理的基本目的:
提高生产效率(绩效)
•有人是不知而不行,有人是不知而行,也有人是知而不行的。
•成功的管理人除了要有广泛的商业知识外,更要有一套行之有效的管理能力和技巧。
•先知而后行,行必有所为。
•自我管理:
“修身、齐家、治国、平天下。
”
•人际关系的管理:
如何赢得权力与影响力,如何有效的沟通,如何调动他人的积极性和如何有效地管理冲突。
•小组管理的技巧:
如何有效地授力和授权,如何建立团队精神
•企业文化与学习型组织
组织行为学发展的三个阶段
•以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段(1900—1927)
•以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段(1927—1965)
•以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段(1965—现在)
一、组织行为学的早期研究
◆组织行为学得以发展的一个重要原因是心理学在工商业的应用能够有效地提高生产效率。
(1)提高劳动生产率有助于缓解早期工业社会劳资关系的矛盾。
●早期劳资关系和泰勒的科学管理思想
●中国劳资关系现状
(2)第一次世界大战期间,提高劳动生产率有助于满足军需物质生产的需要。
1912年《心理学和工业效率》:
•寻求如何使人们的智能与其所从事的工作最适合;
•在什么样的心理条件下,才能从每个人的工作中获得最大和最令人满意的产出;
•企业如何去影响工人,以便从他们那里获得最好的结果。
•1914年《管理心理学》:
•把早期的心理学概念应用到科学管理实践中去;
•她关心工作中人的因素;
•在应用科学管理原理时,必须首先看到工人,并且要了解他们的个性和需要;
•工人很多的不满,并不是因为工作的单调,而是因为管理人员对工人的关心不够;
•沃尔特·迪尔·斯科特(WalterDillScott)
二、霍桑实验的影响
埃尔顿·梅奥(EltonMayor)、F·J·罗特利斯伯格(F.J.Roethlisberger)
“霍桑效应”(1927--1932)
•把人看作是社会的人——即经营企业不只是机器和生产方法;
•企业中存在着“非正式组织”;
•新的领导能力在于提高职工的满足度,提高职工的士气,从而提高劳动生产率。
梅奥等人提出的“人群关系理论”:
1949年在美国芝加哥大学召开的一次跨学科的讨论会上,学科定名为“行为科学”(BehaviorSciences)。
●目前比较流行把这个学科称为“组织行为学”。
分微观、宏观组织行为学。
三、组织行为学在中国的发展
1.1935—1937年周先庚关于职工提合理化建议
2.1935年陈立撰写和出版了《工业心理学概观》
3.从20世纪50年代开始,我国已逐步开展工程心理学和劳动心理学的研究
4.1980年中国心理学会工业心理专业委员会的成立,标志我国组织行为学的起步。
中国行为科学学会成立于1985年
5.中科院工业心理研究所、杭州大学工业心理专业;人才测评
6.著作:
《管理心理学》,《工业管理心理学》等
7.研究:
激励、人员测评、岗位胜任特征等
四、组织行为学的新发展
(一)传统取向的组织行为学的新发展
90年代以来,组织行为学发展新动态:
(1) 组织变革(包括领导行为研究)
(2) 强调人力资源的系统开发
(3) 更加关注国家目标
(4)更加关注工作生活质量
(二)积极组织行为学的兴起
●积极组织行为学是对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用,从而实现提高个体、群体和组织的绩效。
●它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。
●自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力被认作是积极组织行为学有关积极心理能力的典型代表
●一、什么是组织行为学
●表1-1与组织行为学密切相关的学科
●
学科
具体学科
主要影响和涉及研究领域
管
理
学
人力资源管理学
培训与开发、绩效管理、员工招聘与选拔、薪酬管理、劳资关系
组织管理学
组织理论、组织技术、组织变革、组织文化
行
为
科
学
心理学
激励、领导、知觉、个性、个体决策、工作满意度、态度、工作压力、工作设计
社会学
制度变迁、群体动力、群体行为、团队建设、沟通、行为改变、态度改变、群体决策
人类学
价值观比较、态度比较、跨文化研究、组织文化、组织环境
社
会
科
学
政治学
冲突、组织内权力与政治
经济学
领导有效性、工作绩效
伦理学
激励、领导、沟通的伦理问题
•组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响,以便应用这些知识来改善组织的有效性。
☐组织行为学研究的核心问题:
•人与工作、组织和环境的匹配问题是长久不衰的课题
•激励问题是微观组织行为学研究的核心问题
•组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题
三、学习和研究组织行为学的作用(例如:
霍桑实验)
1.有助于强化人性化管理意识,充分调动人的工作积极性;
2.有助于合理地选拔和使用人才,做好职业生涯规划;
3.有助于改善管理沟通,增强团队的凝聚力;
4.有助于提高领导能力和水平;
5.有助于促进组织变革和发展;
6.有助于积极心理品质和能力的开发和有效管理。
•你了解自己吗?
1)自我认知
2)自我防御(不同词汇的反应时实验)
3)乔哈里窗
•自我认知从何来?
1)价值观2)认知风格
3)应变心态4)人际关系取向
一、个性的概念
个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。
影响个性形成的因素,主要包括:
遗传、环境和情景。
表3—1:
性格与基因关系
性格表现
受基因影响程度(%)
外向(急躁、和蔼、喜欢引人注目)
61
保守(尊敬传统和权威、守纪律)
60
忧郁(易忧伤、灰心、感情脆弱、敏感)
55
创新(喜欢在更高的层次思考问题)
65
孤僻(爱独处、总感被人利用,为生活抛弃)
55
乐观(自信、愉快、快乐)
54
谨慎(逃避风险、宁可费事也求平安)
51
好斗(爱实施暴力,爱报复)
48
事业心强
46
条理性强
43
热情好客
33
表3—2:
食物与性格的关系
喜欢的食物
性格特点
大米
自得其乐,但不太爱帮助别人
生冷食物
对大自然有浓厚的兴趣,性格较坚强
辣椒
遇事有主见,吃软不吃硬,性格较坚强
糖
脾气会变得暴躁
(一)个性的类型理论
1.四种气质类型
气质分为多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质四种基本类型。
•
(1)多血质:
感受性低而耐受性较高,不随意的反应性强;具有可塑性和外倾性;情绪兴奋性高,外部表露明显,反应速度快而灵活。
•
(2)胆汁质:
感受性低而耐受性较高,不随意的反应性高,反应的不随意性占优势,外倾性明显,情绪兴奋性高,抑制能力差;反应速度快,但不灵活。
•(3)粘液质:
感受性低而耐受性高,不随意的反应性和情绪兴奋性均低;内倾性明显,外部表现少;反应速度慢,具有稳定性。
•(4)抑郁质:
感受性高而耐受性低,不随意的反应性低;严重内倾;情绪兴奋性高而体验深,反应速度慢;具有刻板性,不灵活
气质与神经类型
内、外向
情绪稳定性
行为特点
胆汁质(兴奋型)
外向
不稳定
暴躁、好动、攻击、兴奋、善于社交、冲动、乐观、积极
多血质(活泼型)
外向
稳定
有领导能力、无忧无虑、灵活、活泼、逍遥自在、敏感、健谈、开朗、社交型的
黏液质(安静型)
内向
稳定
被动、谨慎、有思想、温和、能控制、可信赖、脾气好、安静
抑郁质(抑制型)
内向
不稳定
寂静、不善社交、保守、悲观、严肃、刻板、焦虑、忧虑
一、什么是价值观
价值观代表一系列基本信念和看法:
从个体或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。
•影响对其他个人及群体的看法,从而影响到人与人的关系;
•影响个人所选择的决策和解决问题的方法;
•影响个人对所面临形势和问题的看法;
•影响工作态度和有关行为的道德标准;
•影响个人接受或地址组织目标和压力的程度;
•影响对个人及组织的成功和成就的看法;
•影响对个人和组织目标的选择;
•影响组织中激励机制和人力资源政策。
•消费者的要求——价美物廉
•生产管理者的要求——减少工作压力,增加盈利
•职工的要求——增加工资和福利
•股东的要求——增加盈利
•政府部门的要求——增加财政收入
•工具性价值观:
为了达到一个目的而预先规定的行为标准或方法。
•终端价值观:
预先规定一个人想要达到的结果或目的的价值观。
•考尔伯格的模式是研究价值观最著名的模式,它集中研究在决策时涉及价值观或道德问题的理论。
考尔伯格将这三个层次命名为传统前、传统和传统后。
(P9
•认知风格指的是个人手机和加工信息的态度,包括大量与个人对信息的感知,理解和反应有关的因素。
•讨论认知风格的两大标准:
1)个人收集信息的态度;2)个人评价信息的态度
•评价应变能力的两个关键标准:
1)对模棱两可的容忍力;2)控制的导向(内在控制还是外在控制)
•不少研究认为积极的管理行为与内在控制导向和对模棱两可容忍力相联系这。
•它是关于行为趋势和同别人的关系,而不只是个人自己的倾向和心理属性。
•舒尔茨的模式:
人们相互需要,所有的人都企图在他们的社会交往中建立与他人相容的关系。
在人们建立关系,开始争取建立相互相容的关系时,如果个人行为要有效并能避免不满意的关系,那就必须满足人际关系中的三个需要:
1)被包容的需要;2)控制的需要;3)爱心的需要。
一、态度的概念
•态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向——要么喜欢,要么不喜欢。
•态度包括
认知——“老板很有魄力,非常随和”
情感——“我很钦佩我的老板”
行为——“我愿意与我的老板一起讨论事情,有时也偶尔开开玩笑”
二、态度改变的理论
(一)菲斯廷格的认知失调理论
费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种:
(1)不相关
(2)协调(3)不协调
不协调认知项目的数量×认知项目的重要性
不协调程度=
协调认知项目的数量×认知项目的重要性
•认知不协调
•认知不协调的解决:
(1)改变行为,使对行为的认知符合态度的认知。
(2)改变态度,使其符合行为。
(3)引进新的认知元素,改变不协调的状况
三、如何转变员工的态度
(一)影响员工态度转变的因素
1.外部因素
(1)人际影响
(2)企业内部的信息沟通
(3)企业文化的影响
2.内部因素
•第一,员工的认知
•第二,员工的需要
•第三,员工的个性心理特征
(二)转变员工态度的方法
小资料:
“低价引诱”
1.宣传法:
双向、单向宣传
三种效应:
(1)权威效应
(2)名片效应(3)“自己人”效应
2.员工参与法
3.组织规范法
五、员工态度的调查
•员工态度调查目的
•员工态度调查具有三种作用
•光景不待人,须叟发成丝。
——李白抛弃时间的人,时间也抛弃他。
——莎士比亚
•每天得到的都是二十四小时,可是一天的时间给勤勉的人带来智慧和力量,给懒散的人只留下一片悔恨。
----鲁迅
世界上最快而又最慢,最长而又最短,最平凡而又最珍贵,最容易被人忽视,而又最令人后悔的就是时间。
----高尔基
1)警告阶段2)反抗阶段3)精疲力竭阶段
•压力的来源
时间压力源
环境压力源
工作超负荷
不利的工作条件
缺乏控制
迅速变化
关系压力源
预期压力源
角色的矛盾
预期不愉快的事
问题的矛盾
害怕
行为的矛盾
•四象限法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个象限:
既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
•按处理顺序划分:
先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。
四象限法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。
另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。
•沟通的类型
1)口头沟通2)书面沟通3)非语言沟通
•沟通的三个层次及要领:
1)上对下;2)下对上;3)平行沟通
•为何沟而不通-上司或下属在表达上出现了沟通的弊病。
•上对下的沟通:
公司新闻发布、部门的回顾、产品介绍、内部新闻信、公司内部的新闻信、技术杂志、录象带杂志、报告栏、管理人员会议。
•下对上的沟通:
工作进展报告(每月)、工作计划、产品介绍计划、职工调查。
•混合式的沟通:
员工会议(每周)、换班前的总结(每天,用以操作员及技术人员)、电子信件、绩效评估。
•非正式的沟通:
天下周知的小道消息、日常的咖啡时间(一天两次)、电子信件。
•为什么要激励?
激励的目的是创造高激励的工作环境,提升工作绩效。
(组织行为学诞生的根本原因)
•个体为什么能被激励?
1)每个人都有不同的欲望和追求;
2)每个人都有一定的纪律性和被约束性;
3)每个人都有归属和合群的需要。
•为什么不同的人绩效不一样?
能否一样?
•良好的绩效是能力与激励的乘积
绩效=动机*能力
动机=意愿*承诺
能力=天赋*训练*资源
•良好的激励是激发动机,也要提供好的支持。
•下面的理论部分主要讲述动机问题,如果是能力问题怎么办?
•内容型激励主要是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究,也称需要理论
•包括:
马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的“双因素论”和麦克利兰的成就需要理论
•激励因素(MotivationFactors)能促使人们产生工作满意感的因素,是指与工作内容紧密相关的因素,这类因素的改善会使人们产生工作满意感,缺乏则使员工产生“没有满意”。
•保健因素(HygieneFactors)促使人们产生不满意的因素。
指与工作环境相关的因素,这类因素的满足会使员工没有不满意,如得不到改善,则会引起员工对工作的不满。
•权力需要是影响和控制他人的欲望。
包括:
①个人权力:
追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需要行使权力,在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作;
②职位权力:
要求管理者与组织共同发展,自觉地接受约束,从体验行使权力的过程中得到一种满足。
2.归属需要
•归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望
•高归属需要者具有如下特征:
(1)喜欢被夸奖;
(2)需要得到上级和下级两方面的肯定;
(3)对他人非常敏感;
(4)对可能的拒绝产生焦虑;
(5)努力维护关系;
(6)以牺牲工作为代价;
(7)控制成员,而非提拔和促进他们的
3.成就需要
•成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。
•具有高成就需要的人通常具有下列特点:
①事业心强,比较实际,敢冒一定程度的风险;②有较高的实际工作绩效,要求及时得到工作的信息反馈;③一旦选定目标,就会全力以赴投入工作,直至成功地完成任务;④把个人成就看得比金钱更重要,从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用,把报酬看做是对成就的一种承认。
•成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要。
他们属于人际影响能力强,而不是支配能力强的人。
一、公平理论
(一)亚当斯的分配公平理论
投入与报酬的比较
•员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间;
•报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿
比较的对象
•自我比较:
当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较,包括将目前自己的报酬/投入与过去在其他组织工作时的报酬/投入相比较,以及将目前自己的报酬/投入与过去在相同组织内不同职务、工作时的报酬/投入相比较。
•社会比较:
当事人将目前自己的报酬/投入与他人(包括组织内或组织外的其他人)的报酬/投入相比较。
•公平理论认为,人与人之间存在社会比较,且有就近比较的倾向。
•不公平包括“吃亏”和“沾便宜”两种情况。
结果-六种行为:
(1)改变自己的投入;
(2)改变自己的产出;
(3)改变自我认知;
(4)改变对他人的看法;
(5)选择另一个不同的比较对象;
(6)抱怨、情绪衰竭甚至离职
•激励是很难做到完全公平的,重要的是改变公平的观念。
管理者必须坦诚地表明,我只能做到公正,却很难做到公平。
其实公平是不可能的,组织只能公正地做到合理的不公平,即尽量建立起“合理的不公平”。
二、期望理论与心理契约
(一)期望理论
在任何组织中,员工会注意如下三个问题,即:
第一,如果我努力的话,我能不能达到组织要求的工作绩效水平?
第二,如果我尽力达到了这一绩效水平,组织会给我什么样的报酬或奖赏?
第三,我对这种报酬或奖赏有何感想,是不是我所迫切希望得到的?
对应的三种关系
(1)努力--→绩效关系:
个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
包括两个方面,即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。
(2)绩效--→奖励关系:
个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。
组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。
(3)奖励--→个体目标关系:
组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。
•目标管理的四个基本部分
1)制定目标
2)参与(员工自主权)
3)实施
4)绩效评估与反馈
•目标-两厢情愿的
•管理者要提供支持-清道夫
•有效的奖励与惩罚方案(积极的态度)
•积极引导改进行为(责备、纠正和奖励)
•保持公平
•及时奖励和反馈
如果是能力问题怎么办?
•究竟是能力问题还是动机不足?
1)任务的困难程度
2)对下属能力的认识
3)下属努力的程度
4)下属的业绩改善程度
•实在是能力问题时:
再培训、协助和重组、重新安排其他岗位、解雇
一、冲突观念的变迁
1、传统观点:
冲突妨碍组织的正常运作,致使最佳绩效无从达成,冲突是可以避免的,管理者的人物之一就是消除冲突。
2、人际关系观点:
冲突是任何群体与生俱来的、不可避免的结果,但它不一定是坏的,可能产生积极的影响。
3、相互作用观点:
冲突不仅可以成为群体内的积极动力,实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的。
二、为什么会产生冲突
1、个人差异2、信息不足3、角色矛盾4、环境压力
三、冲突的发展阶段(一般过程)
1、酝酿2、感知3、行为意图
4、发生5、结果
四、冲突的表现
1、目标冲突
2、认知冲突(信念的)
3、情感冲突(偏见)
4、行为冲突
五、冲突的层次
1、内心的冲突2、人际间的冲突
3、群体间的冲突
4、组织之间的冲突(例如部门和组织,甚至国家)
六、处理冲突的策略
1、竞争(对抗)2、妥协
3、回避4、折中
5、双赢
•是不是最好的建议总会被采纳?
•是不是最有能力的人总会获得提升?
•是不是良好绩效的单位会得到公平的预算和奖励?
•有效地运用权力是管理成功的关键因素;
•权力仅在运用权力的人和响应权力的人之间相互作用时存在,权力是为了实行资源的有效利用而调动这些资源的能力。
•领导不仅是一个职位,它还是一个影响的过程,是一个人运用权力化为影响力,使其他人愿意去实现某个目标的过程。
•有效地领导要发挥个人的权力和影响力
•职位权力
1)行使职位权力
2)中心性和关键性(建立广泛的任务网络和关系网络,中心)
3)职位的灵活性
4)曝光率
5)与任务的相关性
•人格力量
1)专业知识2)个人魅力(受人喜欢)
3)良好人际4)开拓创新
5)勤奋6)团队精神
1.获得职位权力的策略与途径:
(1)通过完成关键工作而获取职位权力;
(2)通过正常的晋升而获取职位权力;
(3)在克服危机中而获取职位权力;
(4)通过上级领导者的赏识和信任而获取职位权力。
2.获取个人权力的策略与途径:
(1)通过人格感染力而获取个人权力;
(2)通过自身专长的提高而获取个人权力;
(3)通过感情和利益的投放而获取个人权力;
(4)通过特殊关系而获取个人权力。
•授力-给予能力,帮员工发展自我效能,以克服无权感和无力感的问题
•授权-给予权力,指导和帮助员工完成任务。
•授权与授力是一种管理人必须具备的管理技能,这种技能可为下属解除控制、约束和限制,从而制造出一种内在的鼓励环境,让任务自身产生吸引力,员工能在很自愿的情况下完成任务并获得满足感——相当于激励。
•拒绝授力的原因:
1)对下属不信任;2)个人不安全感;3)担心失去控制
•授力的作用
1)增强自我效能感
2)增强自我控制感(期望理论)
3)自我抉择感
4)工作有意义感
5)管理信赖感
•组建过程(forming)→形成阶段
•特点:
–谨慎;队员之间陌生、有礼貌;行为矜持、存有戒心;对团队其他队员有较高的期望和期待
•工作重点:
–形成团队的内部结构框架;建立团队与外界的初步联系。
•如何度过第一阶段:
–提出期望(希望的成就;团队的目标);
–提供资讯(竞争对手等);
–促成熟识。
•“风暴”过程(storming)→磨合阶段
•特点:
–队员们渐渐相互熟悉,相处容易;
–同时出现分歧;
–对团队及其他队员的期望和期待开始有所不同;
–对领导的抵制和不服;
•如何度过第二阶段:
–安抚人心
–准备建立工作规范(以身作则)
–调整领导决策,鼓励队员参与决策
•规范过程(norming)→正常运作
•特点:
–形成了共同目标;
–制定引用了规章制度和报告程序;
–畅所欲言地表达;
–队员承诺克服分歧;
•如何度过第三阶段:
–充分发挥团队成员才能;
–鼓励多沟通,求同存异;
–形成团队文化和氛围;
•建立业绩(performing)→高效运作阶段
•特点:
–团队高效工作;
–队员之间形成合作关系;
–队员相互信任;
–对执行过程和执行目标的承诺和诚信。
•如何度过第四阶段:
–保持更新,与时俱进;
–领导如成员而非领袖;
–给承诺而非命令;
–制定目标,监控进展;
•目标明晰,永不放弃
•相互尊重,相互信任
•人尽其才,系统整合
•有效沟通,善解冲突
•了解人性,正确激励
•内外部的支持
三、建立有效团队的策略
有效团队的建设
1.团队规模经验表明,团队规模不宜大,一
般不超过12人。
2.成员能力团队至少应有三类不同技能的人:
a.具有技术专长的人才
b.具有提出/发现/解决问题、权衡各种
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- 组织 行为学 万顷