关于人力资源管理的内容和性质.docx

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关于人力资源管理的内容和性质

第一种解释

　　概念

　　人力资源管理（HumanResourceManagement，简称HRM）人力资源：

是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

　　诠释

　　人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

即：

企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

　　21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。

在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。

因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。

第二种解释

　　概念

　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

　　诠释

　　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即

　　1.对人力资源外在要素--量的管理。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

　　2.对人力资源内在要素--质的管理。

主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

编辑本段人力资源管理的起源

　　“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。

但当时他所指的人力资源与我们现在所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。

编辑本段发展历程

　　人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。

人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。

从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。

从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

人事管理阶段

　　人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：

科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（一）科学管理阶段　

　　20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。

泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。

1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（二）工业心理学阶段

　　　以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

　　（三）人际关系管理阶段

　　　1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

　　人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

　　“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。

进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。

人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

　　将人视为一种资本来进行管理。

人作为资本参与到生产活动中，具有以下的特点：

　　1.人力资本可以产生利润

　　2.人作为资本，可以自然的升值

　　3.对人力资本的投资，可以产生利润

　　4.人作为一种资本，参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

　　以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。

在企业中，客户的“上帝地位”被员工取代。

　　以人为本的管理理念是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。

编辑本段人力资源管理的微创新

　　[1]管理创新是当今企业竞争的一个全新理念，它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力，而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。

市场中的企业竞争方式不断变化，核心技术固然是一个非常重要的砝码，但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。

　　市场竞争实质上是人力资源的竞争，管理微创新的实现是以人为主体的，因此，要推动管理微创新，首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。

那么，HR从业者应如何进行持续的微创新呢？

1要有学者的知识

　　人力资源管理的对象是人，人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能，作为HR从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能，甚至其履历背景。

如果是雾里看花，谈何“理”之有效！

2要有敏锐的嗅觉

　　HR从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧，不管大家有没有，反正我有过。

有个典型的案例，一位同行朋友告诉我的，朋友在一家大型美国独资企业任HR部长，他的副部长一直缺编。

一位曾在世界最大XX制造商（此处略去产品名称）、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职HRM两年的仁兄去应聘，面试过程异常激烈，结果也较为满意。

三天后，朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用，记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查，朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。

可就在这位仁兄入职一周后，朋友便发现他并没有与该职位相当的能力，便对他做了背景调查，不查不知道，一查吓一跳，履历造假，极度造假。

这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理，而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。

　　总结：

HR从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉，朦胧之爱、误己误企啊！

3要有艺术家的心

　　管理艺术或是艺术管理，目前国内还没有比较一致的看法，仁者见仁，智者见智。

到底是艺术属性占第一位，还是管理属性占第一位？

我们没必要去深入探讨，但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。

4要做好“客户导向”

　　客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。

对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。

人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。

当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！

所以，HR从业者要做“客户导向”的先行者。

　　如果我们HR从业者都具备了这些能力，能够成为学者、猎人、艺术家，拥有狼的嗅觉，一定能够发现在企业中那些管理需要微创新，该如何去微创新。

编辑本段工作体系

人力资源管理的结构

　　以人力资源规划和员工管理制度为平台，通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

人力资源管理关系

　　一是制度制订与制度执行的关系

　　二是监控审核与执行申报的关系

　　三是提出需求与提供服务的关系

人力资源管理体系运作

　　1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》

　　2.提出招聘人员的需求理由，对招聘人员的详细要求、招聘方式等，上报财务总监审批

　　3.通过后，将《公司招聘人员需求表》转人力资源部

　　4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

编辑本段价值

表现形式

　　马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。

人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。

因此，人力资源价值就表现为：

　　1.维持人力资源再生产的生活资料价值；

　　2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值；

　　3.提高人力资源价值的活动费用（教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用）。

价值评估

　　人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。

人力资源的价值特征不仅在质上不同，在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的，否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。

因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵，而后才能确定所采用的价值评估方法。

价值计量

　　人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。

人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。

要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。

人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。

假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

编辑本段内容

　　通常包括以下具体内容：

（1）职务分析与设计。

（2）人力资源规划。

　　（3）员工招聘与选拔。

　　（4）绩效考评

　　（5）薪酬管理。

　　（6）员工激励。

　　（7）培训与开发。

　　（8）职业生涯规划。

　　（9）人力资源会计。

　　（10）劳动关系管理。

　　这其中有人力资源管理工作的六大主要模块：

　　①人力资源工作规划

　　②招聘与配置

　　③培训与开发

　　④绩效管理

　　⑤薪酬与福利管理

　　⑥劳动关系管理

编辑本段人力资源管理四项注意

　　制度是当今世界里人们共同的行为准则。

大到国际社会，小到家庭作坊都需要制订制度来加以规范和管理。

制度是一个组织成员核心意志的体现，同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。

好的制度容易使员工遵循，并心甘情愿地履行；同时好制度能解决许多企业管理问题，体现企业的价值观和高层意图，在员工中易实施和履行。

那么，作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题，如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢？

人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定，也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束，是一项调节企业全员协作行为的制度。

因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。

企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面：

　　一、企业HRM制度制定必须满足企业实情

　　制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。

好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。

公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。

　　二、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准

　　人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。

不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。

因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。

　　三、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性

　　人力资源管理制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。

这样都是要不得的。

人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。

一般有：

基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

　　四、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性

　　由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。

人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。

一个好的制度除了合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使制度能跟得上企业改革和发展之需。

所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。

　　好制度同样需要严要求，作为企业家、高管层必须带头遵守。

企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。

因此，企业老总和高管的支持非常重要。

制度一经审核讨论和通过，一经颁布就要坚决执行。

要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导！

编辑本段核心内容

　　人力资源管理的核心：

价值链管理。

　　人力资源价值链管理包括三个方面的内容：

　　一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。

过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础

　　二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。

采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题

　　三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

编辑本段目标

　　人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。

人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

　　人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。

显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

　　无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

　　1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

　　2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

　　3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

编辑本段特点

　　与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

　　1、人力资源生成过程的时代性与时间性

　　即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

　　2、人力资源的能动性

　　能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

　　3、人力资源使用过程中的时效性

　　4、人力资源开发过程的持续性

　　5、人力资源闲置过程的消耗性

　　6、人力资源的特殊资本性

　　7、人力资源的资本性

编辑本段职责

　　人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。

加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

　　（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

　　（4）提高每位新雇员的工作绩效；

　　（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

　　（6）解释公司政策和工作程序；

　　（7）控制劳动力成本；

　　（8）开发每位雇员的工作技能；

　　（9）创造并维持部门内雇员的士气；

　　（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

编辑本段五个功能

（1）获取

　　根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

　　获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

　　a．工作分析：

是人力资源管理的基础性工作。

在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

　　b．人力资源规划：

是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。

需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

　　c．招聘与挑选：

应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。

挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

　　d．使用：

经过上岗培训，给合格的人安排工作。

（2）整合

　　通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

（3）保持

　　通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

　　保持职能包括两个方面的活动：

一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

　　a．报酬：

制定公平合理的工资制度。

　　b．沟通与参与：

公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。

　　c．劳资关系：

处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

（4）评价

　　对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

　　评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。

其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

（5）发展

　　通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

　　a．员工培训：

根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。

　　b．职业发展管理：

帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

编辑本段包含模块

　　现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。

人力资源规划

　　1.组织机构的设置

　　2.企业组织机构的调整与分析

　　3.企业人员供给需求分析

　　4.企业人力资源制度的制定

　　5.人力资源管理费用预算的编制与执行

国际人力资源管理

　　1.职业生涯发展理论

　　2.组织内部评估

　　3.组织发展与变革；

　　4.计划组织职业发展

　　5.比较国际人力资源管理综述

　　6.开发人力资源发展战略计划

　　7.工作中的绩效因素

　　8.员工授权与监管）

招聘与配置

　　1.招聘需求分析，

　　2.工作分析和胜任能力分析，

　　3.招聘程序和策略、

　　4.招聘渠道分析与选择，

　　5.招聘实施，

　　6.特殊政策与应变方案，

　　7.离职面谈，

　　8.降低员工流失的措施

培训和开发

　　1.理论学习，

　　2.项目评估，

　　3.调查与评估，

　　4.培训与发展，

　　5.需求评估与培训，

　　6.培训建议的构成，

　　7.培训、发展与员工教育，

　　8.培训的设计、系统方法，

　　9.开发管理与企业领导；开发自己和他人，

　　10.项目管理：

项目开发与管理惯例。

绩效管理

　　1.绩效管理准备阶段，

　　2.实施阶段，

　　3.考评阶段，

　　4.总结阶段，

　　5.应用开发阶段，

　　6.绩效管理的面谈，

　　7.绩效改进的方法，

　　8.行为导向型考评方法，

　　9.结果导向型考评方法。

薪酬福利管理

　　（补偿、激励和收益）

　　1.薪酬，

　　2.构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），

　　3.福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）

　　4.评估绩效和提供反馈。

员工和劳动关系

　　1.就业法，

　　2.劳动关系和社会，

　　3.行业关系和社会，

　　4.劳资谈判，

　　5.工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）

人力资源管理与竞争

　　1.人力资源管理与竞争优势，

　　2.人力资源管理的发令以及环境，

　　3.人力资源规划，

　　4.工作分析，

　　5.人员招聘

　　6.培训和发展员工

　　7.员工绩效评估

　　8.提高生产力方案。