《企业战略管理》考前辅导.docx

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《企业战略管理》考前辅导

第一部分  战略管理导论    1

第二部分  外部环境分析    9

第三部分  内部环境分析    14

第四部分  战略目标的设定    20

第五部分  公司战略    25

第六部分  竞争战略    36

第七部分  职能战略    44

第八部分  战略评价与选择    54

第九部分  战略实施    64

第十部分  战略控制    74

第一部分  战略管理导论

一、企业战略及其特征

  1、企业战略的定义

  企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

  2、企业战略的特征

  企业战略具有如下特征：

（1）企业战略具有全局性。

这是企业战略最根本的特征。

（2）企业战略具有长远性。

  （3）企业战略具有纲领性。

  （4）企业战略具有抗争性。

  （5）企业战略具有风险性。

二、战略管理及其特征

  1、企业战略管理的定义

  企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

  2、企业战略管理的特征

（1）企业战略管理是一种高层次性管理。

（2）企业战略管理是一项整体性管理。

  （3）企业战略管理是一种动态性管理。

  3、企业战略与企业战略管理的关系

  企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。

三、比较战略管理与经营管理的异同

  1、企业经营管理的概念

  企业经营管理是在既定企业规模、组织结构和有关业务的战略计划框架内，确保资源的取得以及有效利用资源的全过程。

  2、比较战略管理与经营管理

（1）它们的区别主要表现在

  ①战略管理是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，通过制定有效的战略计划来保证企业在动荡环境中的生存与发展；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产活动中，很少考虑如何去适应外部环境的变化。

  ②战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。

  ③战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，而经营管理则把着眼点放在短期经营成果和利益上。

  ④战略管理是一种“预应式”管理，而经营管理式一种“因应式”管理。

  归纳起来，经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入--产出的管理过程。

（2）当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：

  ①企业经营管理是企业战略管理的基础。

  ②有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。

  ③战略管理为经营管理提供了实施框架。

四、战略管理的意义

五、战略管理要素

  1965年，美国著名战略学家安索夫（H•I•Ansoff）在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。

他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。

企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。

  1．产品与市场领域

  企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。

这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动（即企业“正在做什么”），而且还包括企业将来的事业活动范围（即企业“应该做什么”），以便于企业具有十足的成长空间。

  2．成长方向

  成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。

安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：

（1）市场渗透战略

  这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

（2）市场开发战略

  这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

  （3）产品开发战略

  这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。

  （4）多元化战略

  这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。

根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：

  A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

  B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

  C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。

  3．竞争优势

  竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。

它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。

  4．协同效应

  这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。

企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：

（1）销售协同效应；

（2）生产协同效应；

  （3）投资协同效应；

  （4）管理协同效应。

六、战略管理层次

  一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。

  1．公司战略

  公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（SBU）组合成的企业整体。

公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

  2．竞争战略

  竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

  3．职能战略

  职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

  公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。

在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。

企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。

所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

七、战略管理过程

  战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。

战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

  1．战略分析

  战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。

  2．战略制定

  战略分析为战略制定提供了坚实的基础。

战略制定主要包括四部分内容：

公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。

  3．战略实施

  企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。

战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。

战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。

八、战略管理的演进过程

  从实践上考察，企业战略管理的演进，大致经历了四个阶段：

  1、计划与控制阶段

  2、长期计划阶段

  3、战略计划阶段

  4、战略管理阶段

九、战略管理的发展趋势

  当前战略管理呈现如下趋势：

  1、战略管理研究重新强调从实践中学习的思想

  2、强调“整体分析”与“个案论证”相结合的分析方法

  3、重视物质要素和精神要素的相互作用

  4、强调对“优秀战略”的研究

十、战略理论的发展与演变

  战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：

以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

  1．以环境为基点的经典战略管理理论

  本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（Chandler）的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。

钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。

他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。

因此，他被公认为研究环境--战略--结构之间关系的第一位管理学家。

其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派，即以哈佛商学院的安德鲁斯为代表的“设计学派”和以安索夫为代表的“计划学派”。

  尽管这一时期学者们的研究方法各异（有“方法丛林”之称），具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：

（1）企业战略的基点是适应环境；

（2）企业战略的目标在于提高市场占有率；

  （3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。

  然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：

（1）该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：

一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。

（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：

现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。

但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。

  2．以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

  经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。

在一定程度上弥补这缺陷的是波特（Porter）。

他将产业组织理论中结构（S）--行为（C）--绩效（P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。

  波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：

（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业；

（2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。

在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量，即进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：

总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。

  与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。

它指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。

然而，同经典战略理论一样，竞争战略论仍缺乏对企业内在环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：

为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业。

在这样的情形下，以资源、知识为基础的核心竞争力理论便迅速地发展了起来。

  3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论

  该理论存在这样的理论假设：

假定企业具有不同资源（这里的资源包括知识、技术等），形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制；企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础。

  该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。

所谓核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵（能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的资源、知识和能力才是珍贵的）、异质（企业独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有）、不可模仿（其它企业无法获得的）、难以替代（没有战略性等价物）的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。

第二部分  外部环境分析

  引言：

企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。

通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。

一般而言，企业的战略分析遵循先外部再内部，先宏观再微观的分析逻辑。

  假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。

一、宏观环境（PEST分析模型）

  企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是PEST分析模型。

  1．政治法律环境

  政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。

具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。

  2．经济环境

  经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

  3．社会文化环境

  社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

  人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。

人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

  4．技术环境

  技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

二、产业环境分析

  产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。

分析前者的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”，但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六中力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。

  1、六种力量模型

  按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。

波特教授并依此构建了著名的“五种力量模型”。

如前所述，我们认为该模型忽略了“其他利益相关者”这一力量，所以，我们据此提出了“六种力量模型”。

（1）潜在进入者威胁

  所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。

由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。

进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

  进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价，影响进入壁垒高低的因素主要有：

规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的成本优势。

（2）现有企业之间的竞争

  现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。

不同产业竞争的激烈程度是不同的。

如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少，产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。

  决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素：

竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。

  （3）替代品的压力

  替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

决定替代品压力大小的因素主要有：

替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。

  （4）供方的讨价还价能力

  供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。

  决定供方讨价还价能力的因素主要有：

供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。

  （5）买方讨价还价的能力

  作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。

因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。

  影响买方讨价还价能力的因素主要有：

买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。

  （6）利益相关者的影响

  政府机构以及企业的股东、债权人、工会组织等其他利益相关者群体对产业竞争的性质与获利能力也有着直接的影响。

每个利益相关者都用自己的标准衡量企业经营业绩，按照对自己影响的好坏来衡量企业高级管理层的决策行为。

  2、战略集团

  战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。

这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。

  运用战略集团分析的意义：

可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。

三、竞争环境分析

  作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身上。

尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析--竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。

  1、竞争对手分析模型

  根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

（1）未来目标

  对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

（2）自我假设

  自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。

自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略意图。

  （3）现行战略

  对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？

它能够做什么？

  （4）潜在能力

  对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。

  2、市场信号

  市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。

  利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。

要做到这一点，除了要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外，还要注意以下几点：

（1）考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致，“说到不如做到”；

（2）利用历史资料辨别市场信号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故而知新”可能会发现其现实行为的某些真正原因。

  市场信号多种多样，采取何种形式主要依据竞争对手的行为及使用媒介而定。

比较重要的市场信号形式有以下几种：

（1）事前预告；

（2）事后宣告；（3）竞争对手对产业的公开讨论；（4）竞争者对自己行动的讨论和解释；（5）比较竞争对手采用的竞争方式；（6）交叉回避。

  3、竞争者信息系统

  竞争者研究需要大量信息资料，大量丰富的信息资料是在长期的一点一滴积累过程中形成的，而不是一次性工作中就能形成的。

研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的资料来源渠道，而且需要建立保障信息效率的组织机构--竞争者信息系统。

第三部分  内部环境分析

一、经营资源分析

  1、经营资源

（1）经营资源的定义

  经营资源是企业竞争优势的根本源泉。

经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。

（2）经营资源的战略意义

  对波特理论进一步分析可以发现，高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。

首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源：

低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。

总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。

  2、价值链分析

（1）价值链的含义

  对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔•波特教授提出的价值链。

所谓价值链是一个企