人力资源管理复习题.docx

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人力资源管理复习题

《人力资源管理》复习题参考

1、人力资源开发的内涵及其主要路径有哪些？

人力资源开发：

指综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。

人力资源开发可以分为横向开发和纵向开发。

人力资源开发途径：

①自我开发②家庭开发③学校开发④国家开发⑤用人单位开发

2、如何理解人力资源管理的内涵？

与人力资源开发有何关系？

人力资源管理是从组织战略、组织内部环境和人的特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。

即人力资源管理是指社会或组织对从业人员招聘、培训、使用、调配直至退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。

关系：

人力资源开发与人力资源管理两者既有区别又有联系。

可以这样比喻，人力资源开发如同对一块田块的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼精工细作，施肥浇水的具体过程。

因此，一般情况下，简称人力资源开发与管理。

3、简述人力资源规划的含义及作用

人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学的方法采用相应的措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。

作用：

①为组织目标实现提供人力保证②为组织人力资源管理夯实基础③为控制人力成本创立机制④为组织人力资源管理的有序化提供依据⑤为调动组织人员积极性创造条件。

4、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？

影响人力资源需求的因素：

（1）组织外部环境因素：

①经济形势；②政策法规；③技术革新

（2）组织内部环境因素：

①组织战略规划；②组织能力变化；③组织财务预算；④组织领导变更

（3）组织成员自身因素

影响内部人力资源供给的因素：

（1）影响内部人力资源供给因素分为内部推力和外部拉力两大类

（2）影响外部人力资源供给因素，一般可以分为行业性因素，地区性因素和全国性因素

5、简述工作分析的内涵及重要性

工作分析：

就是系统地收集、整理和综合分析工作信息，并对工作及工作所需资格、条件进行确定的过程。

重要性：

①有利于人力资源规划更加合理；②有利于使工作权责更加明晰；③有利于组织选拔和任用合适的工作人员；④有利于提高培训开发的绩效；⑤有利于更好的规划职业生涯；⑥有利于使绩效考评更加有效；⑦有利于使薪酬体系更加公平。

6、工作设计的含义是什么？

工作设计的方法有哪些？

工作设计：

指组织为了提高效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合修改工作描述和任职资格要求的行为或过程。

工作设计的方法：

①激励型工作设计；②机械型工作设计；③生物型工作设计；④知觉运动型工作设计

7、组织内部招聘、外部招聘的优点各有哪些？

内部招聘的优点：

①激发员工的内在积极性；②迅速地熟悉和进入工作；③保持企业内部的稳定性；

④尽量规避识人用人的失误；⑤人才获得的费用较少。

外部招聘的优点：

①带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业或组织充满活力；②避免过度使用不成熟的人才；③大大节省培训费用。

8、影响面试的因素有哪些？

①面试者根据职务的要求和求职信息，形成初步印象时，容易出现面试者对求职者心存偏见、光环效应等心理障碍来进行面试等偏差；

②在面对面地向求职者提问题时有可能出现提出与工作无关、随意面试等问题；

③提问题不利于面试者回答，不利于信息的揭示，面试官只处于支配地位，而忽视双向沟通；

④面试者处理和诠释所获的求职者信息对于求职者的信息急于得出判断性结论；

⑤面试者在面试时会不自觉受到些知觉偏差的影响，如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应等。

9、绩效考核的主要方法？

①民意测验法②共同确定法③配比比较法④等差图表法⑤要素评定法⑥关键事件法⑦强制选择法⑧情境模拟法

10、绩效管理和绩效考核之间有何关系？

①绩效管理始于绩效考核。

绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视，随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。

使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。

在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。

②绩效管理是对绩效考核的改进与发展。

与绩效考核相比，绩效管理是一个系统。

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。

通过绩效反馈面谈，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足，制订绩效改进计划，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。

11、简述薪酬及薪酬管理的内涵

薪酬：

指员工从企业或组织那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单的说，他就相当于报酬体系中的财务报酬部分。

薪酬管理：

指企业或组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

12、根据薪酬设计的基本原理，如何科学、合理的进行薪酬设计？

基本原则：

内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。

薪酬方案设计：

按照薪酬设计的原则和政策、实现薪酬目标的手段和方法，就是薪酬的设计技术。

简单来说，实现内部公平的主要通过职位评价系列技术实现的；实现外部竞争性主要通过薪酬调查来实现的。

实现内部公平性和外部竞争性是对组织基础工资体系设计的主要要求。

另外激励性的实现是通过对激励薪酬的设计达到的。

13、简述员工培训的内涵和特点

员工培训：

组织所有者或管理者对组织员工为获得当前本职工作需要和未来职业生涯需要的知识、技能、态度、行为，促进员工素质的全面提高，构造企业和组织核心竞争力和战略优势，实现企业或组织发展目标的战略性人力资本和创造智力资本的过程。

特点：

①目的性②任务性③战略性④风险性⑤计划性⑥系统性⑦成人性⑧快速性⑨针对性

14、员工培训的方法有哪些？

①演示法②案例法③亲验法

15、简述职业生涯管理的含义及意义

职业生涯管理：

管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，指导并协助员工实现职业生涯发展目标的活力和过程。

包括职业生涯的规划、开发、执行和反馈一系列综合性的活动。

意义：

①可以增加员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力。

②可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生的目标；③可以帮助员工实现自我价值；④可以帮助组织更加合理与有效的利用人力资源，从而促进企业的发展。

⑤可以帮助组织更清楚的了解每一位内部员工的现状、需求、能力及目标⑥可以帮助组织留住优秀人才

16、影响职业生涯设计的主要因素有哪些？

职业生涯设计：

指员工对自己一生职业发展总体规划和总轮廓的勾画，具有粗略性、目标性等特点。

它为员工一生的职业发展指明了路径和方向。

主要因素：

①个人因素②组织因素③环境因素

17、简述激励管理

组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范措施，借助信息的沟通，来激发、引导、保持和规范员工的行为，以有效的实现组织及其员工个人目标的系统活动。

18、传统激励理论与现代激励理论的主要内容有哪些？

（一）传统激励理论①马斯洛的需要层次理论；②麦克利兰的成就激励理论；③赫茨伯格的双因素理论；④弗洛姆的期望理论；⑤亚当斯的公平理论。

（二）现代激励理论①委托-代理理论；②构成委托-代理问题的基本条件；③委托-代理五种基本模型

19、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区别有哪些？

项目

人力资源管理

传统认识管理

管理主体

多元

单一

管理观念

视员工为有价值的重要资源

视员工为成本负担

管理导向

以人为中心

以事为中心

管理视野

广阔、远程性

狭窄、短期性

管理机构

战略性、决策性

事务性、执行性

管理深度

注重开发员工潜能

注重管理员工行为

管理活动

主动开发型

被动开发型

管理者与被管理者的关系

平等、和谐

注重管理员工行为

20、公共部门人力资源开发与管理的发展趋势表现在那些方面

①知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃时代；

②人力资源管理的重心是知识型员工；

③组织与员工关系的新模式：

以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系；

④人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移；

⑤人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识型新型企业；

⑥人力资源管理的核心任务是构造智力资本优势，人力资本管理的角色重化、职业化。

《人力资源管理》复习题

一、简答题

1、简述人口资源、人才资源、人力资源的区别与联系

答：

区别：

（1）人口资源：

人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现。

（2）人力资源：

人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人。

（3）人才资源：

指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力或特殊技能的劳动者的总称。

联系：

（1）人口资源、人力资源、人才资源三者是包含关系：

人才资源包含于人力资源，人力资源又包含于人口资源；

（2）人口资源、人力资源、人才资源四者的数量关系：

人才资源小于人力资源，人力资源又小于人口资源。

2、简述人力资源开发的内涵及主要目的

答：

（1）内涵：

利用综合培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。

（2）主要目的：

提升人的能力。

3、薪酬设计的基本原则答：

内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。

4、现代公共管理部门人力资源管理与传统管理的区别

项目

人力资源管理

传统人事管理

管理主体

管理观念

管理导向

管理视野

管理机构主要目的

管理活动

管理深度

管理者与被管理者的关系

多元

视员工为有价值的重要资源

以人为中心

广阔、远程性

战略性、决策层

主动开发型

注重开发员工潜能

平等、和谐

单一

视员工为成本负担

以事为中心

狭窄、短期性

事务性、执行层

被动反应型

注重管理员工行为

控制与被控制

5、简述人力资源开发与管理的主要理论基础

答：

人性假设理论、需要理论、激励理论、领导理论

6、简述现代人力资源规划的主要特点

答：

（1）规划的期限逐步缩短

（2）规划的内容由关注数量转为既重数量，又重质量（3）突出成本效益观（4）规划方法由经济型转为声誉型

7、简述常用的培训模式

答：

（1）"宏观型"培训模式

企业独自办学培训模式、企校联合型培训模式、.全面委托型培训模式、.国际合作型培训模式

（2）"微观型"培训模式

系统型培训模式、过渡型培训模式、"最佳培训实施"模式、高级主管培训模式、持续发展型培训模式、阿什里德培训模式、"学习型组织"培训模式。

8、影响职业生涯设计的主要因素答：

个人因素、组织因素、环境因素

二、判断题

1、人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化科学化的前题。

错。

人力资源分析是人力资源管理的基础。

2、公共部门与私人部门都关注微观管理。

错。

公共部门关注宏观管理。

3、组织中的最高管理者是第一位的人力资源管理者，从这个意义上说，人力资源管理是一把手工程。

对

4、基本薪酬是薪酬体系中最基本部分，通常考虑内部公平和外部公平。

对

5、人力资源具有主观能动性，总是能推动组织目标的实现。

错。

有时起制约作用。

6、工作分析与工作设计只是说法不同，其实二者并没有区别。

错。

两者有联系，但也有本质的区别。

三、案例分析。

1、确定绩效指标考核就注意哪些？

A公司，是一家有五十年历史且在业内具有较高知名度并获得了较大发展的公司。

目前公司有员工一千多人。

由于国家政策的变化，该公司目前面临众多小企业的挑战。

为此公司从前几年开始，就着重加强绩效考核工作。

公司的高层领导非常重视，人事部具体负责。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民主测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内容主要包括三个方面：

被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

答：

（1）这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点声势浩大、轰轰烈烈的感觉。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。

由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。

但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

（2）进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。

第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。

被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

（3）确定绩效考核指标时应注意的问题：

①关键绩效指标（）原则②绩效指标应当具体③绩效指标应当明确④绩效指标应当具有差异性⑤绩效指标应当具有变动性

2、案例讨论：

培训费只买来"轰动效应"

W先生是某国有机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。

他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。

公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。

W先生深受鼓舞，踌躇满志地"对公司全体人员上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。

"为此，公司还专门下拨十几万元培训费。

培训的效果怎样呢？

据说，除了办公室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的"轰动效应"。

一些员工认为，新官上任所点的"这把火"和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的"政绩工程"，是在花单位的钱往自己脸上贴金！

而W先生对于此番议论感到非常委屈：

在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？

W先生百思不得其解：

"当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！

"

答：

以上案例中的培训存在以下问题：

1、培训与需求严重脱节。

2、员工的层资含混不清。

3、忽略最重要的评估环节。

4培训前应做的最主要工作：

培训需求调研