顺丰物流模式.docx
- 文档编号:28313758
- 上传时间:2023-07-10
- 格式:DOCX
- 页数:29
- 大小:537.43KB
顺丰物流模式.docx
《顺丰物流模式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《顺丰物流模式.docx(29页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
顺丰物流模式
专业课程设计报告
设计题目:
顺风快递物流模式分析
专业工业工程
班级工业工程12(3)
姓名/学号李波(***********)
徐世林(41202040319)
刘燕(41202040329)
指导教师赵小惠
2015~2016学年第1学期
一、顺丰概况
1.11993年公司初创
顺丰速运,于1993年3月26日在广东顺德成立,注册资金1亿元。
在1996年,随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展,顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。
至2006年初,顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市,101个地级市,包括香港、澳门及台湾,成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。
顺丰速运(集团)有限公司作为一家主要经营国际、国内快递业务的港资快递企业,为广大客户提供快速、准确、安全、经济、优质的专业快递服务。
顺丰以“成就客户,推动经济,发展民族速递业”为自己的使命,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。
为了向客户提供更便捷、更安全的服务,顺丰速运网络全部采用自建、自营的方式。
经过十几年的发展,顺丰已经拥有6万多名员工和4000多台自有营运车辆,30多家一级分公司,2000多个自建的营业网点,服务网络覆盖20多个省、直辖市和香港、台湾地区,100多个地级市。
为给客户提供更优质的快递服务,顺丰仍然不断投入巨资加强公司的基础建设,提高设备和系统的科技含量,不断提升员工的业务技能、自身素质和服务意识,以最全的网络、最快的速度、最优的服务打造核心竞争优势,塑造“顺丰”这一优秀的民族品牌,立志成为“最值得信赖和尊重的速运公司”。
1.21996年快递起步
1996年,顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的"自然延伸",最初的产品基本是深港件,需求增长很快。
顺丰以顺德为起点,将网络的触角延伸至广东省以外,通过向长三角地区复制业务模式,进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外,顺丰新建的快递网点多数采用合作与代理的方式。
每建一个点,就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似,分公司归当地加盟商所有,互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,直到2002年之前,顺丰没有设立总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰地方公司。
这种"自然延伸"式的扩张,靠的是自发的加盟。
因此,顺丰形成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。
由于是业务带动市场,而此时的市场又很容易做,顺丰将全部精力放在市场拓展上。
起初,顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式,给业务员划片、划区,每人负责一块"责任田"。
各个片区在负责人的带领下,从开拓到收获,逐渐丰饶起来。
在2000年,顺丰在广东一些城市的业务员,已经有一大批月收入上万元。
在这种示范效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
2002年成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场进入不深,但名声已经在外。
而在九十年代末,国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40%,顺丰从"香港件"一条腿走路,变成了两条腿走路。
1.31999年顺丰收权行动
对地方代理和合作者的放权管理,形成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前,王卫曾短暂地离开过公司,每天陪太太喝喝茶,打打高尔夫,乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰,网点和人员逐渐增多,被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区,员工只有自己的经理,不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格,无法约束,与顺丰的关系日渐紧张,而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务带走单干。
王卫的收权方式是一刀切,想留下来的,产权全部回购。
从用钱来解决问题,到摆平各种各样的威胁、恐吓,经过两年的"整顿",顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来,将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中。
2002年,历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰,终于成立了自己的总部。
此时的顺丰,从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
之所以能够成功地削弱地方权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式,业务员会把工作当成自己的事情来做,在片区负责人的带领下,业务扩展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走,对此王卫的办法很简单,就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到,我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时,我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面,顺丰从来都舍得下本钱,花重金。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本,只要他认为可以做,值得做的事情,哪怕收益很少,投入很多,他也会全力支持。
一些负责人建立网点,想节约成本,只买了少量的电脑,但王卫认为电脑是办公用的,如果不够是没法做好事情的,随即主动拨钱购买。
据说,地方负责人拿给王卫报销的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员,月薪一千出头,但在顺丰,两三千很平常,八千一万也不算高。
管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了,王卫从来不会扫地出门,而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰,从2002年开始正式向华东扩展,随着管理进入正轨,王卫的目标也从自发复制,转向主动铺开一张全国性的立体网络。
老板很低调,我随便找了一个看起来很土鳖的照片代替,这个怎么可能是顺丰的老板嘛!
1.42003年顺丰飞机运快件
成立总部不久的顺丰,便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年,顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是,对于快递行业来说,SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户,快件的投递量一度反而有所增加。
不过,对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略,这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间,航空公司的生意非常萧条。
2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。
扬子江快运的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨,往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。
自2003年开始,顺丰便充分借势航空“飞一般”的速度,凭借包机和租赁客机腹舱资源的“轻资产”运营方式,很快在业内树立起“快”的品牌优势。
2012年,国内1671个早航班中顺丰就包用了843个,超过50%,晚航班顺丰也用了将近40%(虽然午航班最多,但由于不符合快递“夜发早递”的时效效果,所以较少利用),目前,顺丰包用2000多个航班的储藏资源进行快递的运转,形成一定规模的垄断优势。
为了进一步加大这一核心竞争优势,拥有更大的扩展自主性,顺丰又在2009年自组货运航空公司,截止2013年11月,顺丰拥有13架自有全货机,另外还租赁了19架全货机,共拥有32架的机队规模。
2011年顺丰的航空快件运输量达到44.5万吨,2012年超过60万吨。
而按照民航局“十二五”的规划,2015年中国航空货运运输量900万吨,国内600万吨。
也就是说,无论顺丰是从自身发展的经验判断,还是从国家规划的蓝图判断,航空快递(货运)都有着极其广阔的发展空间。
顺丰这样一个一无背景,二无资源,三无实力的民营企业,只所以能在航空快递(货运)领域取得如此耀眼瞩目的成绩,很大程度上取决于竞争对手的无能或不作为。
众所周知,国内这一领域有竞争实力和潜力的传统企业,大多视野狭窄,思路守旧,经营粗放,反应过慢,可佐证的数据是,2011年全国竟然仅有99架全货机。
顺丰正是抓住这一有利时机,以前瞻性的目光以及一贯低调的姿态,悄悄发力,连续四年,不断壮大自己的机队规模,仅2011年,就自购5架飞机投入运营。
根据顺丰的内部规划,顺丰将在2015年前拥有69架的全货机飞机。
而顺丰的野心远不止此,根据他们的研究,预测2021年整个行业将超过300架飞机,其中顺丰将拥有196架飞机,货运量超过600万吨。
如果实现,顺丰有望成为占据中国航空快递(货运)三分之二市场份额的超级霸王。
1.51993至今顺丰服务网络
自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点,能最大程度地保障客户利益。
顺丰自1993年成立以来,每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络:
从蜗隅中山,到立足珠三角,到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从大陆延展到香港、台湾,直至国际。
顺丰服务网络
中国大陆
中国香港
中国台湾
韩国
新加坡
马来西亚
日本
截至2014年,已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点,覆盖了国内32个省近200个大中城市及900多个县级市或城镇
1993年在香港特别行政区设立营业网点,截至2014年,营业网点覆盖了18个行政区中的17个(离岛区暂未开通)
2007年在台湾设立营业网点,覆盖了台湾台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄等主要城市
2010年,顺丰开通了收派服务,覆盖韩国全境
2010年,顺丰在新加坡设立营业网点,覆盖了新加坡(除裕廊岛,乌敏岛外)的全部区域
2011年8月1日顺丰开通了收派服务
2011年11月15日,顺丰开通大陆到日本的快递服务。
顺丰在美国 2012年顺丰在美国设立营业网点,覆盖了全美国50个州
自建网点、两级中转。
全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。
从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件,1小时内完成;快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送,2小时内完成,实现快件“今天收明天到” 尽量缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力
1.62015顺丰次晨
顺丰次晨是指在指定的服务范围和寄递时间内,承诺当天收寄的快递在次日10:
30前就可以到达客户手中的投递服务。
这是继此前推出的“顺丰即日”之后,顺丰新推出的一项“标准化”投递业务
服务特性
1.顺丰次晨精准的时效承诺,在次日早晨10:
30前送达。
2.超时主动退费(详见:
关于超时免运费)
3.提供代收货款、保价、签单返还、专属短信通知等增值服务。
售后服务
月结客户,顺丰新增登门致歉服务,并在当期结账单中抵免相应运费;
非月结客户则可获赠以短信形式推送与运费等额的顺丰电子券,可用于抵免下一次寄件的等额运费。
收寄范围
华北区域
华东区域
华南区域
西南区域
中南区域
北京、天津、石家庄、潍坊、唐山、大连、沈阳、哈尔滨、长春、济南、青岛、烟台、廊坊、太原、大同、晋城、
长治
上海、南京、苏州、无锡、常州、镇江、杭州、宁波、湖州、嘉兴、绍兴、金华、温州、舟山和台州
广州、深圳、东莞、佛山、江门、中山、惠州;
成都、重庆
武汉市、宜昌市、芜湖市、福州、厦门、莆田、泉州、南昌、九江、长沙、湘潭、株洲、合肥市、郑州、洛阳
共计56个城市422条流向。
1.7发展策略
顺丰速运的快速发展与其先进的战略布局理念和有效的战略成本管理密不可分,其经营模式在快递业传统价值链的基础上进行了纵向延伸,实施多元发展战略,同时也为成本管理拓展了空间。
图1展示了顺丰速运在主营业务基础上的价值链延伸。
1.7.1向上游延伸价值链,发挥规模经济效应
(1)组建顺丰航空公司,降低航空运输成本
基于核心业务的发展需要,在交通运输过程中采取的主要方式为航空运输。
顺丰速运是国内首家租用飞机运送快件的民营快递公司,自2004起,随着快递业的发展租用的外包飞机已无法满足顺丰日趋增多的业务量。
为此,顺丰公司开始着手筹建自有货运航空公司——顺丰航空有限公司应运而生,并于2009年12月32日实现了首航。
发展至今,顺丰航空机队总数已经达到37架,日发货量近1800吨,构建了以深圳为核心枢纽、向全国辐射的运输网络。
在近几年传统货运航空公司普遍亏损甚至关门停业的情况下,顺丰航空不仅实现了盈利,而且机队规模、航线网络不断扩大,发展前景广阔。
组建自己的航空公司对于顺丰速运来说是一项高风险的投资,需要大规模增加固定成本投入。
但是随着业务量日益增加,拥有自己的航空公司就能够在产业链条上占据主动地位,同时还可以更加灵活地选择适用的货机机型,根据市场需求的变动调整产品结构或开发新产品。
顺丰航空开航后的航班安排在凌晨时段,以便开展更高效的业务流程分配——白天收件,夜晚分拨,凌晨运送,次日便送达目的地。
在时间就是金钱的快递行业,只有“次达”、“即达”的产品才能实现高利润,顺丰速运“高效”、“灵活”的特性,提高了品牌的核心竞争力,吸引了更多的客户,使得业务量得以大规模提升,实现了规模经济效应,最终降低了航空产品的单位成本,为公司带来了更大的利润空间。
(2)涉足电商领域,实现资源整合与成本优化
快递和电商的结合可以称之为天作之合,双方可实现资源共享、优势互补。
物流一直是增加电商服务核心竞争力的重要指标,也是制约电商发展的关键因素。
时下诸多电商纷纷专注于打造“物流、信息流、资金流‘三流合一’的闭环式商业模式”,顺丰速运也意识到其中蕴含的商机,开始将触角伸向电商领域。
2010年8月,顺丰优选的前身——顺丰“E商圈”开始运营,直到2012年6月1日,“顺丰优选”正式上线。
尽管是快递跨界的产物,但顺丰优选在线上食品领域迅速发展,销售量不断攀升,上线第二年的“双十一”期间,便以1500万元的销售额交出了一份满意的答卷。
对顺丰速运而言,“顺丰优选”所发挥的作用重在充分盘活集团固有的资源优势和基因潜力,借助已有的物流优势,将价值链向上游延伸,实现供应链与物流链结合的一站式服务。
“顺丰优选”的发展与顺丰快递业务的扩张相辅相成,“顺丰优选”依靠顺丰速运完善的物流体系实现“24小时从枝头到舌头”的高效配送,顺丰快递的业务量也随着线上商品的销售而增加,二者共享资源分摊成本,从而使得成本率有效降低。
顺丰速运此举通过打造上下游价值链的一体化,扩大经营范围,发挥规模经济效应,最终使总营运成本相对降低。
1.7.2向下游延伸价值链,改革传统行业模式
(1)开设“嘿客”便利店,突破行业成本管理瓶颈
快递业普遍存在着“最后一公里”问题,即末端配送问题,这一直是快递行业成本管理的瓶颈。
快递物流的流量从干流到支流,再到不足以支撑批量运输时,就需要借助人力派发,快递的人力成本很大一部分集中在等件和扫楼收件环节,末端配送成本已经占到物流行业总成本的30%以上。
顺丰速运通过将价值链向下游延伸,在产业链的末端开辟了一种创新配送方式——开设顺丰“嘿客”便利店。
顺丰速运对于便利店模式有过多次尝试,早期曾尝试与7-11、罗森等现有连锁便利店合作,取得了一定效果,但仍有许多需设立配送点的区域没有这些便利店的布局,于是便开始着手经营自己的连锁便利店。
这一战略举措的主要目标有两个:
一是降低人力成本,二是提升服务水平。
顺丰“嘿客”便利店的选址主要集中于快递收发频繁的社区和写字楼,客户可以根据自己时间等方面的需求,自行到店里收件或发件。
假设快递员以每月5000元薪酬计算,那么一家“嘿客”便利店辐射范围内节约的人工成本是相当可观的,并且便利店的租金和水电费相对固定,不会因为快件业务量的上升而增加,同时部分收发成本及仓储成本可由便利店共同分担。
此外,开设“嘿客”便利店的作用不仅体现在节约成本、为客户提供更加灵活便捷的服务上,店内还提供线上下单、生活服务等“附加值”,在顺丰速运的整个战略布局中发挥载体作用。
(2)顺银支付,节约隐性成本
顺丰速运的金融平台——顺银金融已经正式获得由央行发放的银行卡收单牌照,在整体金融交易业务上跨出重要一步,第三方支付平台“顺银支付”正在运作之中。
第三方支付平台的成功搭建,将实现顺丰速运价值链上各个环节的无缝链接,打通整个价值链。
其作用有两点:
其一,紧跟IT时代步伐,提高客户服务的质量;其二,拥有自己的金融工具和平台可以节约支付环节的中间费用,并大大降低交易环节的风险,降低隐性成本。
(3)借力移动终端应用,降低物流
流转成本移动终端应用正在改变着我们的生活,使我们的生活更加方便快捷。
顺丰速运也推出了自己的App应用程序,借助IT技术和移动互联网资源拓展业务,与线下用户在收取件查询服务、网点查询、下单等方面进行有机结合,提高业务效率。
顺丰速运的App主要发挥两个作用:
一是降低物流的流转成本;二是借助App和后台系统,将旗下的自建门店、合作站点和广大终端用户更紧密地连接起来,并成为企业服务延伸向用户的一个窗口,改善用户体验,增加客户黏性。
顺丰速运App的“摇一摇下单”等功能可以准确定位用户当前地址,继而选择最近的业务员上门取件(或派件)或向用户推荐最优位置的寄件点,以避免快递件的不必要流转环节,增加快递效率的同时降低了流转成本。
此外,还可以借助
1.8经营理念
顺丰将经营理念定位于“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,帮助客户更快、更好地对市场做出反应:
推出新的产品和调整策略,缩短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。
同时,顺丰不仅为国家发展贡献了税收,也解决了社会的就业压力,为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。
顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络,特别是2002年集团总部成立以来,更致力于加强公司的基础建设:
统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。
(1)积极,迅速扩展和进步的业务
成立初期提供顺德与香港之间的即日速递业务。
随着公司的业务不断发展并迈向国际,顺丰速运现成为中国速递行业民族品牌的佼佼者之一。
其积极、有序地发展陆上及航空速递网络,并专注于人才队伍的建设,是企业中长期发展规划的首要任务。
(2)创新,持续创新和完善的服务
积极探索客户需求,为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目,帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期,降低经营成本,提高客户的市场竞争力。
除了在公司内部培养一批中流砥柱以外,更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。
(3)活力,营造迅捷和亲切的体验
以客户需求为核心,建设快速反应的服务团队,谨守服务承诺。
提供灵活组合的服务计划,更为客户设计多种免费增值服务及创新体验,全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。
·积极面貌发展进步
·创新理念自我提高
·回报社会勇于承担
·诚信敬业协作共赢
·活力团队迎接挑战
·务实心态稳步前进
·成就客户推动经济
·值得信赖受人尊重
二、市场定位
2.1 市场细分
(1) 地理区域。
客户所处的地理位置不同,不同地理区域的经济规模、地理环境、需求程度和要求等差异很大,使进行快递活动的快递成本、快递技术、物流管理、快递信息等方面会存在较大的差异。
不同区域的客户对快递公司的要求也各有特色,快递公司必须根据不同区域的快递需求制定不同的营销方案。
按此标堆,一般可以将快递市场分为区域快递和跨区域快递。
显然,顺丰速运经历了由区域经营到跨区域经营直至跨国经营的发展。
(2) 客户行业。
同一行业的客户,其产品的构成差异不大,对快递的需求也具有一定的相似性。
不同行业的客户,其产品的构成存在很大差异,对快递需求各不相同。
按客户行业不同,一般可以将市场细分为农业、工业、商业和服务业等细分市场。
顺丰速运专注于商业和服务业市场。
(3) 客户业务规模。
按照客户对快递需求的规模细分市场,可以将客户分为:
大客户、中等客户、小客户。
顺丰快递致力于服务大客户、中等客户和中高端小客户。
(4) 客户所有制性质。
客户所有制性质对企业开发市场的成本、合作的欢易程度、客户维护成本、合作层面的决定和利润空间等都有效直接的影响。
(5) 物品属性。
快递公司在进行快递活动过程中,由于物品属性的差异,使得企业快递作业的差别也很大。
顺丰速运一直定位于“小件快递”,不做大件。
(6) 服务方式。
根据客户所需快递服务功能的实施和管理的要求不同而细分市场,按服务方式可将快递市场分为:
1、综合方式服务;2、单一方式服务。
顺丰速运针对不同的客户需求提供相应的服务方式,既有单一的,也有综合的。
(7) 外包动因。
按客户选择第三方快递公司的动因进行细分,可将市场细分为:
1、关注成本型;2、关注能力型;3、关注资金型;4、复合关汪型。
选择顺丰速运的客户,一般都是“关注能力型”。
2.2目标顾客
如前所述,国内快递行业发展迅速、竞争激烈。
要想脱颖而出,必须准确的细分市场,并且要在细分市场中找到适合自己的目标市场,准确的目标市场就是市场规模足可以满足持续的公司盈利,客户极高的关注,并且自己有持续的,具有竞争力的细分市场。
顺丰选择高价值的“小众市场”或者按照现代流行的说法是“利基市场”作为目标市场,最终成为整个行业的游戏规则制定者。
顺丰的目标客户锁定在月结客户,对象主要是:
企业、白领或者是金领、国外快递客户。
目标客户被锁定,所有的营销,运营,服务策略都要以目标客户的利益点进行。
企业客户利益点:
便利,安全,快速,全国性网络,经济成本,优质服务。
白领或者是金领客户利益点:
便利,安全,准确,优质服务;国外客户:
准确、安全、经济,便利。
最终顺丰准确定位点为快速、准确、安全、经济、便利,优质服务。
顺丰所有的市场营销策略,运营,资源整合,产品和服务都是围绕定位点展开。
在这个目标市场了顺丰不仅发挥了竞争优势,更打造了持续的竞争力。
2.3产品定位
在诸多的快递业务中,顺丰选者了小件快递作为属性定位,并专注于此,形成了产品的差异化。
顺丰把“快速、准确、安全、经济、便利、优质服务”作为利益定位点,并在快速方面做到出色,远远超出其他竞争对手,在准确和安全方面非常优秀,高于行业水平;在便利,经济和优质服务方面不低于行业平均水平。
2.4 服务定位
(1) 产品策略
按照客户细分设计产品价格体系,不做与四大国际快递重叠的高端,锁定中端客户,坚持只做快递,只做小件,不做重货同时用提高价格来控制发展速度。
积极探索客户需求,强大的后台支持系统,不断提升送货速度,推出新的服务项目,为客户的产品提供快速、安全的流通渠道。
提高设备和系统的科技含量,大力推行工作流程的标准化,不断调整策略,缩短贸易周期,如租下扬子江快运全货机,是国内第一家使用全货运专机承运自己的快件的民营速递企业
速度是快递市场竞争的决定性因素,也是顺丰的核心竞争能力。
顺丰有着自己的专运货机。
这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看,富有相当的主动性。
据了解,无论是同城快递还是城际快递,民营快递企业都比EMS快约50%,而顺丰,则依然比其他民营快递快约20%。
企业都比EMS快约50%,而顺丰,则依然比其他民营快递快约20%。
(2)价格策略
顺丰的价格与其他家快递公司相比相对较高,标准的价格是19元,而EMS是12,其他的几家都差不多在10元左右,有的甚至更低。
它的目标客户全体对于价格敏感度不高,但要求最终顺丰准确定位点为快速、准确、安全、经济、便利,优质服务。
顺丰的价格策略刚好满足足目标客户的特性。
按照客户细分设计产品价格体系,不做与四大国际快递重叠的高端,锁定中端客户,坚持只做快递,只做小件,不做重货同时用提高价格来控制发展速度。
(3) 促销策略
顺丰速运的促销策略运用在国内物流企业中首屈一指。
手段多样、形式多变的促销策略为顺丰吸引大量的潜在客户,也为老客户随时关注顺丰动态提供方便。
顺丰速运的促销策略不仅仅是为了宣传产品,提高企业的知名
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 模式