信息系统项目管理师案例分析考点.docx
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信息系统项目管理师案例分析考点.docx
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信息系统项目管理师案例分析考点
信息系统项目管理师案例分析通用问题考虑角度
1、没有相关的管理流程或方针;
2、没有进行良好的策划;
3、资源不足(人、资金、设备和工具);
4、缺少培训,不具备相关的知识和技能要求;
5、项目干系人识别不充分,干系人没有充分的介入;
6、缺少配置管理、变更控制和版本控制
7、高层没有实时的监控项目;
8、没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。
可行性分析的常见问题
1、没有进行充分的项目可行性分析
2、技术路线不先进或不成熟,两者没有取得平衡;
3、没有考虑信息安全的问题,或者安全措施不可靠
4、项目采用的做法不符合国家标准规范;
5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位,或没有合适的人选。
6、投资估算不合理;
7、资金来源不能保证;
8、对市场需求和经济效益的预测没有依据;
9、没有考虑项目的风险,没有预防措施和处置方案;
10、不符合国家产业政策。
信息系统项目可行性研究的内容,一般可以归纳为:
1、技术可行性分析:
通过调研确定项目的总体和详细目标、范围,总体的结构和组成,确定技术方案、核心技术和关键问题,确定产品的功能与性能
2、经济可行性分析;
3、运行环境可行性分析(如法律可行性、社会可行性等方面;企业制度、企业实际情况、员工利益);
信息系统项目管理师案例分析整体管理常见问题
1、项目各单项管理的局限性,没有整体观
2、没有定义项目范围说明书,没有书面的范围界定的文档,没有制定项目完成或阶段结束的标准;
3、范围说明书中没有定义项目的目标,判断的标准要明确(要量化);
4、范围说明书没有经过相关方的确认和核实;
5、没有进行变更的管理或管理不规范;
6、项目管理计划内容残缺;附属计划没有与整体计划一致;
7、项目计划制定的问题:
没有区分计划的层次性(高级计划、阶段计划、详细的计划);
制定的计划不现实,估算没有依据(没经验、没历史数据参考),没得到相关干系(包括客户)参与或承诺;不够明细以指导后续的实施
8、计划实施的执行力不够;
9、没有对发现的项目的问题进行控制(各个目标的监督和控制);
10、不同的监控方式没有在项目中使用(控制方式单一、无效);
11、整体的变更的控制没有制定,即使制定了也不规范或没有遵循流程;
1、需求分析和项目计划的结果不够细,不足以指导后续的工作。
2、缺乏项目管理的经验,缺乏对项目整体的及时监控
3、关注于技术,而不是管理活动
瀑布优点:
阶段次序划分清晰,各阶段的工作和人员职责明确,前后阶段衔接紧密
缺点:
理想的线性开发模式,缺乏对风险的控制(比如,从需求确认完成到最终系统呈现给客户,通常要经过一段时间,具有一定的风险);无法解决需求不明确的状况
3、原型模型可以解决需求不明确的问题;螺旋模型强调风险分析,适合复杂、风险高的项目
1、老陆没参加项目计划的制定,没形成项目总体计划
2、子计划之间缺乏沟通和协调,并且没有经过评审,可能存在不一致的地方
3、老陆规定计划不允许变更是不合适的,缺少整体变更机制
4、让小组长各自监控,作为项目经理不监控项目状况也是不合适的
1、理清各个子项目的状态,并重新制定项目的总体管理计划
2、按照计划,平衡资源,协调各个子项目的状态
3、加强子项目之间的沟通以及监控机制
4、建立项目的整体变更机制
信息系统项目管理师案例分析人力资源管理常见问题及解决措施
常见问题:
招募不到合适的项目成员
团队的组成人员尽管富有才干,但是却很难合作;
团队的气氛不积极,造成项目团队成员士气低落;
项目团队的任务和职责分配不清楚;
人员流动过于频繁;
产生原因:
没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制;
没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件;
没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队;
没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元;
对应措施:
建立稳定的人力资源获取和培养机制;
在项目早期,进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系;
进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;
根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,以及予以调整和改进,提升项目整体绩效。
事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准,按照这些标准加强对小张的培训,尤其是管理技能的培训
2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作,或者适当减轻其开发工作量,解决负载平衡问题。
3、要事前沟通、对小张明确不同角色所负责工作的轻重缓急,在先完成项目经理的工作(计划、监控项目的状况等)后,才兼任开发的工作。
4、上级应该注意平时对人员的培养,不能只注意用人,也要加强对项目的监控,及时发现并解决项目可能出现的问题。
[问题3]
1、针对选定的项目,根据项目的特点,需要的角色如下:
管理类岗位如项目经理、QA人员;行业专家;工程人员如系统分析师(架构师)、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员、实施人员;辅助类如文档管理员、秘书等。
2、进行如下活动的经验(面向实际的真实的经验):
1)组建项目团队;制定组织结构图和职位描述,明确责任(分配矩阵)。
事先分派、谈判、采购和组建虚拟团队。
2)建设项目团队;提高项目团队成员的个人绩效。
提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。
建设项目团队的四个时期,典型的活动:
一般的管理技能、培训、团队建设活动、集中办
公、认可和奖励
3)管理项目团队;跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈;协调变更、以提高项目的绩效、保证项目的进度;项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题;评估团队成员的绩效。
多项目冲突时
1、建议单位统一管理所有的项目和资源,制定资源在项目之间分配的原则。
2、定期检查项目的执行情况,根据项目进展情况和企业整体绩效重新排
定项目的优先顺序,从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
3、外包。
4、必要时,增加资源。
5、建立项目管理体系,设立项目管理办公室,统一管理单位所有项目。
信息系统项目管理师案例分析范围管理常见问题
1、没有区分(混淆)项目产品范围和项目工作范围;
2、缺少项目范围管理计划(对范围管理出现问题时,对一些“意外”问题无所适从)
3、范围的定义不明确(项目结束遥遥无期,像个无底洞);
4、WBS不合理(层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细)
5、没有进行范围核实;在核实之前没有进行质量控制工作(测试、评审等);
6、范围变更没有控制(需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更);
7、前期变更的预防、迭代开发;
8、没有经验教训的总结;
9、范围确认问题:
9.1、可交付成果是否确实、可验证
9.2、里程碑是否明确、可辨认;每个里程碑是否有可交付成果
9.3、是否明确了质量标准,是否按照标准要求;
9.4、审核和承诺是否有清晰的表达;
9.5、项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动;
9.6、项目范围的风险是否太高;
在项目全生命期的的范围管理过程中,小李应:
1.合同谈判阶段
取得明确的工作说明书或更细化的合同条款;在合同中明确双方的权利和义务,尤其是关于变更问题;采取措施,确保项目干系人对合同的理解是一致的。
2.计划阶段
制定项目的范围管理计划,编制项目范围说明书;创建项目的工作分解结构(WBS);并且要与客户确认。
3.执行和控制阶段在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录建立与项目干系人进行沟通的统一渠道;加强对项目阶段性成果的评审和确认;建立整体变更控制的规程并执行;规范变更处理的流程
[问题3]
《合同法》规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务提供合同指定的产品和服务,而买方则有义务支付合同规定的价款。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标,使团队能进行更详细的规划,指导团队在项目实施期间的工作,并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
合同是制定项目范围说明书的依据
进度滞后的原因:
1、估算可能不准确;
2、制定进度计划是没有考虑到节假日的影响
3、技术方案未评审;
4、可能没有及时对项目的进度进行监控,导致项目快结束时才发现进度问题
落后解决方法:
向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析设计人员。
临时加班/赶工,尽可能补救耽误的时间,或提升资源的利用效率。
将部分阶段的工作改为并行进行。
如完成一部分设计就可对其进行评审,通过后即可开始编码,不必等到全部设计都完成才开始编码。
其它阶段工作也可依此类推。
对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。
加强沟通。
争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。
加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工
进度/时间管理的过程:
活动定义。
为了得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物,必须执行一系列的活动。
对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。
项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等,主要输出是项目活动清单。
活动排序。
活动排序也称为工作排序,即确定各活动之间的依赖关系,并形成文档。
项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等,主要输出是项目计划网络图。
活动资源估算。
活动资源估算包括决定需要什么资源(人力,设备,原料)和每一样资源应该用多少,以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
它必须和成本估算相结合。
项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等,主要输出是活动资源需求。
活动历时估算。
活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。
项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等,主要输出是定量的活动历时估算结果。
制定进度计划。
制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。
制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等,主要输出是项目进度计划。
进度控制。
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。
进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等,主要输出是进度计划(更新)、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响:
在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。
即投入的资源数量越多,活动的历时越短。
但是要注意任何活动都具有压缩点(CrashPoint),当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
进度压缩:
与客户进行沟通,梳理业务需求中的关键需求,与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求,其他部分分期交付。
制定出合理可靠的技术方案,对其中不熟悉的部分,可以采用外包的方法。
清晰定义各功能模块之间的接口,然后可以加大并行工作的程度。
明确目标、责任和奖惩机制,提高员工的工作绩效。
必要时,进行赶工。
进度控制:
基于WBS和工时估算制定活动网络图,制定项目工作计划
基于计划,建立对项目工作的监督和测量机制
确定项目的里程碑,并建立有效的阶段评审机制
对项目中发现的问题,及时采取纠正和预防措施
并进行有效变更管理。
信息系统项目管理师、工程师案例分析沟通管理常见问题与对策
1、对信息的需求和分发方式单一,没有区分不同项目干系人信息和沟通的需求;
2、没有有效的冲突管理
3、促进有效沟通:
选择合适的沟通方式;
善于运用反馈
学会积极倾听、
建立和完善项目管理信息系统;
4、主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突
矛盾的原因:
缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
缺乏完整的会议规程,会议目的、议程、职责不清,缺乏控制,导致会议效率低下,缺乏效果。
会议没有产生记录。
会议没有引发相应的行动。
沟通方式单一。
没有进行冲突管理。
事先制定一个例会制度。
在项目沟通计划里,确定例会的时间,及一般议程等等。
放弃可开可不开的会议。
在决定召开一个会议之前,首先要明确会议是否必须举行。
明确会议的目的和期望结果。
明确要开的会议的目的,是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。
并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案发布会议通知。
在会议通知中要明确:
会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。
许多会议不需要项目全体人员参加,因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。
事先应明确会议议程和讨论的问题,可以让参会人员提前做准备。
在会议之前将会议资料发到参会人员。
对于需要有背景资料支持的会议,应事先将资料发给参会人员。
提前阅读,直接在会上讨论,可以有效地节约会议时间。
可以借助视频设备。
对于有异地成员参加或者需要演示的场合,可以借用一些必要的视频设备,以使会议达到更好效果。
明确会议规则。
指定主持人,明确主持人的职责。
主持人要对会议进行有效控制,并营建一个活跃的会议气氛。
主持人要事先陈述基本规则,例如明确每个人的发言时间,每次发言只有一个声音。
主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏,保证每一个问题都得到讨论。
会议后要总结,提炼结论。
主持人在会后总结问题的讨论结果,重申有关决议,明确责任人和完成时间。
会议要有纪要。
如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案,则有利于督促和检查工作的完成情况。
做好会议的后勤保障。
很多会议兼有联络感情的作用,因此需要选择一个合适的地点,提供餐饮、娱乐和礼品,制定一个有张有驰的会议议程。
对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
信息系统项目管理师、工程师案例分析项目质量管理的总体思路
1、建立项目质量目标和质量改进计划;
2、建立工作中的质量保证和质量控制规范;
3、建立对质量(过程和产品)参数的度量体系;
4、在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题,并对质量问题的处理进行监督和控制;
5、对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施;
6、在上述的基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。
信息系统项目管理师、工程师案例分析如何提高项目质量:
1、强有力的领导
2、建立组织级项目管理体系
3、建立组织级质量管理体系
4、建立项目级激励制度
5、理解质量成本(一致:
预防和评估成本,不一致成本:
缺陷成本)
6、提高项目文档质量
7、发展和遵从成熟度模型
李工是质量保证人员,缺乏整体的项目管理经验
项目经理因其他项目而未对本项目投入足够的精力
李工产出的各类质量文档,未经过评审
项目质量管理计划应该包括哪些内容?
1、质量职责与人员分工(或职责);
2、程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准);
3、质量保证的方法、重点
4、质量控制的方法、工具与重点
5、质量管理所需的资源;
6、质量标准。
如何实施项目的质量保证?
项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?
1、张工应该首先执行项目的质量管理计划;
2、采用质量保证的工具和技术(如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、过程分析和基准分析)等。
3、提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。
质量控制与质量保证的区别与联系:
1、质量计划是质量控制与质量保证的共同依据;
2、达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的;
3、质量保证的输出时下一阶段质量控制的输入。
4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。
质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作(包括质量控制和质量改进)。
5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的,主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(或质量保证是按照质量管理计划正确地做)。
6、质量控制是实时监控项目的具体结果,以判断他们是否符合相关质量标准,制定有效方案,以消除产生质量问题的原因(或质量控制检查是否做的正确并纠错)
信息系统项目管理师、工程师案例分析项目收尾的整体思路
正式结束项目工作,包括行政收尾和合同收尾
核实项目范围,项目正式验收
清理项目合同
进行项目移交
整理项目记录
进行成果分析
释放项目资源
更新组织资产
1、合同中缺乏以下内容:
项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
项目验收标准、验收步骤和方法。
对客户的明确服务承诺
在项目实施过程中没有及时传递项目进展状态报告给客户,因此客户对项目质量状况不了解。
没有让客户及时对阶段交付成果签字确认。
3、客户对项目质量信心不足,怕承担责任,因此不愿签字。
4、合作氛围不良,客户存在某种程度的抵触情绪,双方缺乏信任感。
只能采取补救措施,靠加强沟通来解决问题。
1、就项目验收标准和客户达成共识,确定哪些主要工作完成即可验收通过。
2、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。
3、就项目已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试用报告,请客户签字确认。
4、向客户提出明确的服务承诺,使客户没有后顾之忧。
1、项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收方法和运营维护服务承诺等。
2、加强项目执行过程中的控制,及时向客户提供项目绩效报告,让客户了解项目进展;设置对阶段性成果的验收,并让客户对阶段性交付成果进行签字确认;范围的变更要按照变更控制程序操作。
3、项目文档要齐全,使项目进展有据可查。
4、项目经理应及时与客户进行沟通,努力促成双方的良好合作氛围。
信息系统项目管理师、工程师案例分析配置管理的总体思路
1、制定配置管理计划
软硬件资源、配置项计划、基线计划、CCB等
2、标识配置项
3、建立配置管理系统
开发库、受控库、产品库
4、创建及发布基线
5、变更管理系统
控制变更
跟踪变更
6、版本管理
配置项的三种状态
7、配置状态报告
8、配置审计
信息系统项目管理师、工程师案例分析变更管理的总体思路
1、变更的组织机构CCB
2、变更的流程
变更申请
变更的影响评估
变更审批
实施变更
监控变更
评估变更效果
3、与其他项目管理要素之间的关系
合同变更
整体变更
配置管理
1、对用户的要求未进行记录;
2、对变更请求未进行足够的分析,也没有获得批准;
3、在修改过程中没有注意进行版本管理;
4、修改完成后未进行验证;
5、修改的内容未和项目干系人进行沟通
由于上述问题的存在可能导致如下后果:
1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。
3、在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致版本混乱,变更失败时无法进行复原;另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的。
4、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。
5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。
变更处置流程包括:
请求、分析、决策(或审批)、实施、验证、沟通、归档。
需求的案例:
上述情景中存在的主要问题有:
1.需求获取不规范,从客户到销售人员再到项目管理部,需求都是口头传达的,没有形成用户需求说明书。
2.需求变更未获得客户的确认。
3.需求管理的过程不规范。
4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。
[问题二]需求管理流程包括:
1.制定需求管理计划。
2.求得对需求的理解。
设法理解需求提供者提出的这些需求的含义,实际就是我们所说的"确认需求"活动。
3.求得对需求的承诺。
这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。
4.管理需求变更。
实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时,对需求的变更进行管理。
5.维护对需求的双向跟踪性
6.识别项目工作与需求之间的不一致。
[问题三]
项目经理的处理方法如下:
1.明确和销售部门的分工和权限,真正承担对外接口的角色;
2.需要和销售部门作清晰的确认;
3.需要和客户进行细节的澄清和确认;
4.将确认的需求正确地传递给研发部门;
5.管理产品的需求变更:
6.与研发部门进行验证,确保产品符合客户需求。
范围管理
1.范围说明书的内容
描、目、约、假、边、收、交
2.范围变更可能的原因
新技术、客户、计划、自、外
3.范围变更控制的要点
是否发生、变更因素施加影响、已发生时管理实际变更
进度管理
案例分析考点:
1.赶工费用率的计算
2.项目赶工:
注意优先采用赶工费用率低的活动。
3.关键路径识别:
持续时间最长的路线;总时差最小的工作组组成的路线。
4.前导图、箭线图的绘制:
注意
5.项目工期计算:
注意同时进行的活动只计算最长的
6.某任务延迟时对进度的影响:
计算总工期延长多少
7.进度变更时采取的措施:
8.与时间相关的6个重要参数:
最早开始、完成时间,自有时差,最晚开始、完成时间,总时差。
9.进度要缩短的话,首先画出关键路径,然后考虑路线中哪些可以缩短,哪些不能缩短,再进行压缩或某活动提前开始。
成本管理
案例考点:
1.成本估算的难点
2.成本的估算方法:
软、类、参、金、费、下、标
3.成本的估算的计算公式
4.甘特图
5.挣值管理的PV,EV,AC,SPI,CPI,BAC,EAC,ETC,TCPI计算
6.人力资源成本计算:
注意得先计算工作量,如“人周”,然后再根据工期安排人力。
质量管理
案例考点:
1.软件的质量是设计的,不是测试出来的。
2.质量的影响
3.
3.设计的质量
测试
人力资源管理
沟通管理
合同管理
1.合同管理的内容
2.合同变更原则
采购管理
1.外包
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