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人力案例.docx
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人力案例
80后员工管理重在情绪和态度
80后员工完全以快乐为导向,讲求个人实现,职业流动性高,喜欢频频跳槽。
情绪和态度问题,是管理80后最大的问题,是一个管理的时代难题。
为80后提供四种机会
企业提倡员工的忠诚和奉献。
不幸的是,对80后说,从一而终是不可能接受的,奉献更无从谈起。
对于他们,忠诚的定义是在公司干一天,就替公司说话、替公司做事、维护公司的利益。
谈到奉献,他们会问:
为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢?
面对这样一群充分接受市场经济价值观、自我意识强的年轻人,“主观为自己,客观为公司”的理念更实际也更有意义,即在实现自己人生成长的目标下,为公司带来价值——工作越投入,自己学到的越多、能力成长越快;拓展企业的业务,也是在建立自己的人脉和资源等等。
《笑着离开惠普》中的建议很适合,在工作中为年轻人提供四种机会:
做事、学习、赚钱和晋升——让他们从事感兴趣的工作,并且有机会按照自己的思路去做,同时被允许有犯错误的机会;让他们感觉能学到东西,包括工作中的学习和额外的培训机会;至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报;企业要有耐心预留出一些职位供年轻人成长。
对于刚入职的80后来说,前两种机会最重要,是他们决定去留的关键因素。
要人性化,但不要纵容
企业提供给80后的往往是他们第一份工作,在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现;从员工自己的角度,80后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中,特别对于优秀的80后员工。
所以,对于80后的约束是必要的,而不能因为他们的自由散漫的特点而为他们安排弹性工作制或者考勤豁免制等等。
其中,考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定,对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。
必要的加班影响第二天准点上班,在企业规模不大的时候可以被接受,还具有人性化。
随着企业规模的扩大,管理者无法准确掌握谁是因为加班才迟到的。
我的公司碰到了这种情况。
这时候,考勤变得重要。
在反复强调没有收到预期的效果后,我们决定采用罚钱的原始办法。
同时,考虑到80后员工的特性,每人每月有15分钟的免罚时间,每月的罚款奖励给当月全勤的员工。
结果,效果非常不错。
后来,我们干脆将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容的机制也废除了,员工的考勤情况又有了进一步改进。
管理者要推动80后间的合作
80后员工强调独立,负面效果就是合作性差。
一次,我把一项任务交给了5个80后员工共同负责。
结果,没有一个人真正愿意被人领导着去做事,下班时间一到,5个人都早早地离开了办公室。
后来,把这项任务交给了一个80后员工,结果这个员工主动加班到深夜把事情弄完了。
解决80后间的合作问题,是目前管理者感觉最棘手的难题之一。
我明显的感觉到,80后主管管理的部门间,是全公司效率最低的地方。
跨部门员工的调配,经常出现被调部门的主管完全不知情导致耽误自己部门工作而出现矛盾的情况。
70后的经理,往往能在合作中采取宽容、退让的态度。
解决这个问题,有两个方法:
一就是分解任务,增加独立工作的机会,充分激发80后员工的责任心和积极性;二就是想办法推动员工间的了解和互动。
第一个方法,能解决一部分问题,但终究是一种逃避。
第二个方法则比较积极。
首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会。
比如,在部门经理层次上,定期举行“批评与自我批评交流会”。
只要对自己的批评全面而中肯,80后的员工通常更容易接受。
其次,我们建立起员工互评机制,从定量和定性两个方面,让每一位员工接受全体员工的考核。
各部门主管每月除了对本部门员工出具评价外,还要选择一定数量的外部门优秀和落后员工进行评价,提交给最高管理层。
具体到某一员工的奖励结果上,比如,考虑某位员工加薪问题时,除了本部门主管的调薪建议外,得有2/3其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的批准。
这样,员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度,配合其他部门完成任务,在互评中就不能得到支持性的评价,这将直接影响他的经济利益和在公司的地位。
五花八门的薪酬福利
事实上,深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。
高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
也正是福利这一点,使众多在企业里追求长期发展的员工,更认同福利而非仅仅是高薪。
最讨厌什么?
加班。
最向往什么?
放假。
最希望什么?
加薪。
最炫耀什么?
福利。
如果不需要加班,每年享受假期,老板能愉快地给我加薪……然后还有无尽的福利,那人生还有什么不满足的呢?
你也有过这样的想法吗?
专家建议选择企业三大要素:
1.成长空间与个人发展
关注自己职位的发展阶梯,即公司是否为该岗位员工的职业发展安排了系列培训。
这一点至关重要,与其看薪水高低,倒不如考虑与个人发展密切相关的职业培训,高薪可随市场波动,而培训则是终身受益。
2.企业文化
企业是否具有以人文关怀为主的“快乐宽松”的企业文化氛围,是否有宽松的工作环境,员工是否被充分尊重等等,这些可以通过公司网站和朋友处了解,也可通过与面试人员的交流获得,或从公司前台员工的细微表现看出来。
3.企业薪酬福利
选福利要根据自己的年龄状况,比如,刚毕业的大学生可关注薪水的高低,要结婚时可关注企业是否有住房补贴,35岁以上人可关注退休养老福利(商业保险)。
另外,面试时询问企业在薪酬体系中是否具有年度调薪计划等等。
五行业典型性公司福利比拼
★某管理咨询公司
公务出差保险:
这是该公司给员工享有的一项福利计划,全部保险费由公司支付。
当员工在公务出差时自动受保。
如在公务期间发生意外事故,此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。
医疗福利:
员工日常就诊费用(含住院费)公司予以100%报销。
其他福利:
出差补贴、节假日礼金、新婚员工贺礼、生日蛋糕、年终聚餐、各种娱乐活动等。
点评:
管理咨询业属于智力服务行业,脑力劳动强度较大,频繁出差,加班熬夜是常事。
在这种情况下,给予具有竞争性的高薪水也是理所当然。
毕博的基薪加奖金的方法是咨询行业比较通行的做法。
作为外资企业,该公司的福利政策尚属一般,最突出点是年休假较长,因为咨询行业长期出差,所以较长的休假福利给予员工合理的休整。
另外,其完善、系统的员工培训体系值得赞赏。
该公司HR总监认为,培训被认为是公司赋予员工的一种奖励,也是员工应享有的一种福利,更是增强员工凝聚力的有效方法之一。
提醒:
咨询业是高强度和快速学习的行业,要求从业者必须随时更新、补充专业知识。
因此,准备入该行业的求职者要做好经常出差、高强度工作和不断学习的准备
08年人力资源管理师:
谈谈“保密工资制”
目前,国内有很多企业所实行的工资制度是“保密工资制”。
关于这种工资制度,许多专家、学者都有过详细的论述,大家从不同角度分析了“保密工资制”的利与弊,但最终都没有一个统一的意见。
我服务过的一家企业就是实行保密工资制的,在此我谈谈个人对这一问题的看法。
保密工资制起源于西方资本主义早期,资本家为了降低企业人力资源成本而采取与员工逐一谈判工资的办法确定每一位员工的工资标准,并且为了防止因工资攀比造成部分员工心里不平衡而出现不稳定情绪,实行谈判工资制的企业不仅不公开员工的工资情况,而且禁止员工相互打听、谈论工资。
随着经济的发展、社会的进步,科学的管理体系及绩效评估体系的应用,在员工薪酬问题上,公平、公正、公开、透明的原则逐渐成为了指导性思想,于是实行保密工资制的企业也就越来越少了。
也就是说,保密工资制是在企业没有能力确立公平、公正、公开、透明的薪酬体制时,为避免因薪酬不公平而引起员工之间及员工与企业之间矛盾的一种“无可奈何”的办法。
我国部分企业的保密工资制度是在借鉴西方国家保密工资制的基础上建立起来的,最初的目的是为了企业根据实际的经营状况和劳务市场的供求情况,调节企业人力资源成本。
当初的出发点是希望实行保密工资制后能够收到如下效果:
1.职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度、职工的技术熟练程度和职工当面协商确定,其工资额的高低取决于劳务市场供求状况和企业经营状况。
2.当某一工种或人员紧缺时,或企业经营状况较好时,工资额就上升,反之下降。
3.企业可根据实际的生产需要给予专业技术水平高的职工较多的报酬,如果企业不需要该等级的专业技术职工时,就可能降级使用或支付较低的报酬,改变员工工资能升不能降的弊端。
4.员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业,企业也可以另行录用其他职工。
5.以企业与员工谈判的形式确定员工工资,增大员工对自己工资额的满意度,以提高员工的工作积极性。
基于上述原因及出发点,企业采取与每一位员工分别谈判的形式确定其实际工资额,同时为了因员工之间相互攀比而出现不安定情绪或其它矛盾,特意将工资保密。
可以说,我国部分企业实行保密工资制的目的和出发点是好的,但在实际操作过程中往往事不遂愿,只有很少一部分企业的保密工资制能达到或接近预期效果。
造成保密工资制实施效果不佳的主要原因有一下几个方面:
1.“按劳取酬、同工同酬”的分配观念在我国有着极深的思想、文化渊源,人们不仅把企业给予自己的薪酬作为劳动报酬,而且很自然地将其作为企业对自己工作效果的评价依据。
在这样的情况下,员工对企业薪酬制度的基本要求就是公正、公平、公开,而保密工资制所采取的员工工资额由企业与员工之间单独谈判的方式确定,同工不同酬的现象成了必然的存在。
这种同工不同酬的现象在企业员工看来就是不公正、不公平的具体表现。
为了避免这种不公正、不公平的薪酬制度带来员工之间及员工与企业之间的矛盾,只能采取不公开的方式了,而恰恰是这种不公开的方式引起了员工更多的猜疑。
2.一个人的收入水平对于西方人来说是个人隐私,西方人把打听、议论个人隐私作为人际交往中的大忌,而中国人则不同。
中国人天生具有打听、议论别人隐私的习惯与能力,越隐秘的事情对中国人越具有吸引力。
因而。
保密工资制度对中国人来说很难做到真正保密。
事实证明,希望通过工资保密来避免因工资差距而造成的员工之间及员工与企业之间的矛盾是不可能的。
恰恰相反,好奇心往往使谈论工资成了员工间的主要话题了。
3.科学的绩效评估是人力资源管理体系乃至企业整个管理体系中最关键的内容,而绩效评估的最基本原则就是公平、公正、公开。
在所有的绩效管理体系中,绩效管理的结果都要在员工的薪酬方面体现出来,如果员工的薪酬是保密的,那么企业的绩效管理工作就是毫无意义的。
4.现代企业管理体系一般都要把企业的目标与任务分解到每一个部门、每一个岗位、每一个人,同时要求对这些分解目标的确立与考核实现100%的量化。
在很多实行保密工资制的企业当中,企业员工的工资是直接与总经理或人力资源总监谈判确定的,除了总经理、人力资源总监、财务部相关人员之外,其他人很难了解到,就连作为部门目标及职责的责任人的部门领导都很难真正了解到自己部门员工的实际工资水平。
在这样的情况下,部门负责人如何对本部门的人力资源成本进行有效测算?
5.在保密工资制的工资确定过程中,企业谈判代表的好恶及员工的谈判水平的高低对员工的工资额的最终确定有着巨大的影响,这些都是构成不公平、不公正的要素。
6.实行保密工资制的另一个主要目的是当企业需要专业技术水平高的职工时,愿意为其支付较多报酬;当企业对其依赖性减弱时,便减少其工资或降级使用。
在实际实施过程中,这种“卸磨杀驴”的用人方式不仅起不到降低企业人力资源成本的效果,而且还大大降低了员工对企业的信任程度。
7.保密工资制与新《劳动法》有较大冲突。
新《劳动法》关于员工薪酬制度方面的规定是在公平、公正、公开的原则指导下建立起来的,保密工资制是一种直接与新《劳动法》相抵触的薪酬制度。
以上是我自己对保密工资制的一些粗浅看法。
在我看来,保密工资制度是与我国经济发展水平及管理要求相违背的一种薪酬制度,也是不符合中国传统观念与文化基础的,是一种不可取的薪酬制度。
战略HRM的基石:
工作分析
我们通常说工作分析是战略人力资源管理工作的基础,是人力资源管理工作良好开展的前提,很多人并不能够很好的认同,持不同意见的人认为薪酬管理和绩效管理才是人力资源管理的核心所在,我们下面就从人力资源管理的方方面面的工作来阐述一下工作分析的重要性:
作为人力资源管理工作者,在工作中经常面临以下问题:
(一)在人力资源规划方面
人力资源规划的主要内容应包括短期计划与长期计划;短期计划应根据企业目前需求测定目前人力需求,并进一步估计目前管理资源能力及需求,从而订定计划以弥补能力与需求间的差距;至于长期计划,则应以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求,以测定未来的人力需求。
考试大
然而,目前国内大多数企业对于人力资源需求并没有完善的计划,目前还是以业务需要及人力资源部主管经验为主要衡量的准则,即见有职缺即进行递补,并无真正意义上人力资源需求规划。
依此作法,在目前人才市场供大于求的情况下,短期或许尚能找到递补人员,但是,对于公司在长期的发展上却是毫无益处的。
(二) 在招募与甄选方面
国内大多数公司在人员招募与甄选上,也无法完全依据各部门的实际需求选取合适的人才,事实上公司就欠缺明确的各部门、岗位对于人员的能力、经验、素质等方面的要求,通常的做法是在各部门提出人员需求后,由人力资源部门统一对外进行招募活动,并主观初步筛选应征者进行笔试。
笔试后,以成绩高低录取所需名额,由于没有明确的要求,导致凭着感觉进行人员的招募并分派至各部门。
因此,在任用上,常会发生人才并无适才适所的问题,非但员工无法适应,在工作上无法有所表现,部门也会因为安排的工作无法完成而延误进度 .
(三) 在薪资管理方面
我们知道,薪资管理的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度,以激励、吸引和保留驻企业所需要的人才。
(四) 在绩效考核方面
通常绩效考核制度流于形式和表格化,考核项目并非是针对工作内容、岗位职责来做评估,即考核项目无法真正衡量出员工实际的工作表现及对企业战略的贡献,另外,主管评核有集中趋势,员工的评等都差不多,无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。
(五)在员工晋升与异动方面
1.晋升一般而言,企业组织晋升员工基于选拔优秀人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发挥潜力等。
但现行大部分企业,员工并不清楚本身在公司的发展方向,及晋升路径,而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重,除了年资及绩效表现之外,对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式的规范,造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距,无法升任有能力、有担当的优秀人才。
2.异动公司在调任员工方面也并非依据员工的专才及意愿予以调任,而是由人力资源部门与主管的主观决定,因此,也会在员工中引起不满。
(六)在训练与发展方面
越来越多的公司开始重视员工的训练,对于各岗位的训练课程均有不同程度的规划,但是对于各岗位需要的知识与能力还缺乏正式的说明与描述,因此造成训练的供给与需求之间有所差距,进而影响员工培训的效果和未来进一步的发展。
根据上述之问题,我们不难发现企业无论在晋升、调任、训练、还是绩效考核上都存在欠缺客观的标准依据的问题,而且薪资给付上也欠缺公平的衡量准则。
所谓治标还须治本,公司要想顺利地开展各项人力资源管理工作,就必须对各岗位的职责清楚划分,并规范胜任各职位所需的知识及技能、能力等。
而当务之急应着手进行工作分析,检视公司各类岗位的工作内容与规范,建立一套正式、完整的职位说明书,以作为公司后续改善的基础。
产品化经营HR
面对来自外部的竞争者HR专业服务提供商,人力资源从业人员都必须开始把HR放在产品与市场的角度来思考。
人力资源部的角色转换已经不是什么新话题,在国内也已经讨论过一段时间。
多数的HR从业者相信对人力资源部必须改变过去那种行政、服从和服务的角色,转变为关心组织发展、关心管理者能力的战略角色这一观点都不会感到陌生。
对惠普公司创始人之一比尔。
哈威莱特“人力资源部门要帮助企业提高管理质量”这一论点也耳熟能详。
不幸的是,那些试着把这种新角色引入人力资源部门的企业或人力资源总监们,却都不是很成功。
在国内企业,多数的人力资源部门仍然是一种从属角色。
在国内方兴未艾的人力资源专业服务提供商的发展面前,重新思考HR的角色已经不仅是出于对企业的终极利益,同时也关乎企业HR从业人员自身的生存。
重新思考HR的角色
一直以来,HR都是在平衡各种不同角色的需求:
经营参与者、内部培训者、运行与管理专家、员工与雇主的支持者。
这听起来似乎无可非议,但实际上,HR所扮演的这些角色缺乏一种创造冲动,并不足以适应未来的发展。
在现实中,很多企业的非人力资源雇员会这样问高管人员:
“人力资源部最近都在做些什么?
”这让HR人员感到委屈的同时还有点莫明其妙,问题是,人力资源部是否地确做好了角色的自我定位以及内部营销、市场调查与公关等这些工作吗?
首先,HR需要认真思考以下几个问题:
第一,是否了解人力资源部在员工中的声望?
当谈到人力资源部时,中层经理是否都知道人力资源的战略方向?
在他们看来HR是一个官僚主义色彩很浓的部门?
还是一个让人觉得心情非常愉快易于合作的部门?
公司内部的员工是否都清晰了解、认同人力资源部在推动组织的愿景与目标达成方面的重要性?
第三,人力资源部是不是努力向组织营销自己的服务?
如果答案是否定的,人力资源部就的确应该反省自己所处的地位与声誉。
在国内的多数企业里,,员工仍然将HR视为“负责员工薪酬与面试的人”。
这说明,HR与各个层级的员工在沟通方面并不到位。
要改变这一形象,人力资源经理必须深入到组织内的员工当中,通过与员工的沟通寻求答案。
首先,HR必须认真听取自己的客户的需求是什么,其次,必须认识到自己能要做些什么以及能做什么
留住人才有何妙招
面对企业员工的流失,老板和HR们有时显得很无奈——留住人才有何妙招?
“跳蚤满天飞”。
中国的劳动力市场异常活跃,有HR评价说:
“跳槽远比欧美市场厉害,更不用说日本了。
”HR面对员工离职是不是已经有点麻木了?
反正找工作的人多的是,没有谁真的不可替代。
其实,过高的员工离职率不但加大了企业的招聘成本,还带来很大的隐性损失,任何一个HR都不愿意看见这种结果。
员工流失,企业多支出150%
“外面的人才招不到,里面的人才却跳槽,干部能力不达标,一不留神又要跑……”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和HR经理们的无奈。
人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。
一方面是行业的超速扩张,一方面是人才培养的滞后。
如果不能拥有足够的人才,就丧失了竞争的先机。
很多企业为了获得激烈竞争中的优势,花费了大量的精力和财力去培养人才。
结果却没有跟上配套的其他留人政策,造成人才流失,反倒成了别人的培训基地,空为人作嫁衣裳。
对于还在成长中的中国企业,又有几个是真正有实力像GE那样可以成为“黄埔军校”,而不害怕高级人才流失?
过高的流动率不可避免地还带来招聘成本的提高。
据统计,因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%.
努力营造群体凝聚力
“八分人才,九分使用,十分待遇。
”这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。
不难理解,留住人才的方法很多,减少员工流失率的办法也涉及方方面面。
“九分使用”说的就是发展,把人安排在合适的岗位上,为员工职业生涯发展做好规划。
“十分待遇”说的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?
而领导的关心和激励、良好的企业文化等等都能吸引人才,有助于留人。
但是很多时候,老板往往会忽略一个不用花钱的留人手段(也是HR应该努力的方向)——营造良好的工作氛围,用凝聚力留人。
所谓的群体凝聚力其实就是指群体对成员的吸引力和群体成员之间的相互吸引力。
影响群体凝聚力的因素很多,如人际因素、群体活动、群体目标、群体满足成员需求的状况。
假如企业的发展目标和个人的奋斗目标方向一致,或说企业目标的实现有助于员工个人目标,如实现自我价值,提升能力等,那么群体吸引力就大。
同事相处其乐融融,公司集体给员工“家”的感觉,那么当员工离开的时候,他就会有舍不得的情绪。
舍不得这么好的团队,舍不得离开这些亲如家人的同事。
同时他也会对未来团队产生顾虑,担心新的环境气氛是否融洽,能否与新团队成员建立亲密的关系。
做生不如做熟,良好的群体凝聚力能帮助他最大化地利用资源,更顺利地完成任务。
领导拿捏要到位
而满足群体成员的需求在实际工作中显得很复杂。
例如,领导对员工的态度很大程度上决定了群体对员工需求的满足是否到位。
而员工在这方面有两种冲突的态度:
其一是“你不能管我”,领导需要放手让员工做事,不要总是指手画脚,他们有实现自我的需要;其二是“你不能不理我”,领导要时刻关注员工的工作,否则他会觉得自己被群体忽略了。
员工要摆脱管制又不愿意完全脱离,使得领导很难办。
“我管他,他说我不信任他,不给他放手锻炼的机会;我少问几句工程进展,他又背地里说我不重视他。
”但是,领导的艺术恰恰体现在“平衡”两个字上。
既要适当放手让员工独立做事,又要适时关心员工是否遇到困难,需要什么样的支持。
提前储备失之不慌
尽管员工流失对企业来说不是利好消息,但事实是残酷的。
员工流失不可避免。
当然,完全不流动也未必是好事。
对于普通员工,鉴于人才市场上人才济济,HR不担心找不到替代的人,也很坦然面对离开。
而对于精英员工,很多时候,哪怕HR再努力,花80%的精力和财力在这些20%的少数人身上,未必有结果,要走的还是走。
这时候,HR可以做的其实是以最快的速度找到后备人才,才能失之不慌。
这就需要HR有前瞻性的招聘,包括招聘时有战略规划,进行人才储备和备份。
例如,招募一些有潜力的人才,建立人才梯队,上一层面有人走了,下一层的人立刻能补上。
现在很多企业都有储备干部制度,既满足高速扩张的人才需要,也不担心员工流失会造成空缺。
再比如,一些IT公司在招聘技术人员时,选择一些复合型技术有交叉的人才。
这样,A项目的骨干跑路,B项目的骨干可以应急。
还有备份人才的极端例子,如海尔公司。
它会在美国和中国本土各招募组建一支研发队伍,任何一边跑人,都有另一边做备份。
当然,花费很大,对企业的资金要求很高。
所以,“总有人要走”是一种客观存在,作为HR,我们不妨认清事实,然后从招聘开始发挥前瞻性,保证人才不断档。
透明化管理:
留之心切
尽管走是不可避免的问题,但HR还是要竭尽所能去留住人才。
积极行动而不是被动地看着他们走,要留人就得从走人的原因着手。
根据著名咨询公司盖洛普的统计,员工的真正离职原因,最主要的是管理者能力欠缺。
这比薪资缺乏吸引力或者天花板阻碍发展占更大比例。
而造成员工“管理者能力欠缺”这个认知的,往往是沟通的问题,而不是管理者能力欠缺,或者说是他们在员工关系管理上有欠缺。
一种透明化的员工关系管理则有助于改善这种紧张的上下属关系,消除误解。
透明化员工关系包含两方面:
再三恳谈、言无不尽。
员工和领导的沟通主要分为被动和主动沟通。
被动沟通如试用期反馈、绩效考核反馈、随机反馈。
随机反馈特别能发挥作用。
我曾经遇到过这样一件事,公司某个项目骨干最近常迟到,而且精神状态不好。
我问他怎么了,他告诉我老婆开刀住院了,他既要看护生病的妻子又要照顾上幼儿园的儿子,实在累得够呛。
我把情况告诉
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