制造业管理浅谈.docx
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制造业管理浅谈
制造业管理浅谈
此规划书为本人在制造业管理的一点总结,并经过多家企业管理付出实践得出的结论。
从产品的研发能力、市场营销策略、生产能力、产品质量保证、成本控制、安全生产等重要环节而展开一系列的管理流程,从而实现企业盈利最大化。
一、战略管理规划
1.走品牌路线
自上世纪90年代末期以来,一些知名品牌灯饰企业,看中了内销市场的发展变化,从而赢得丰厚的利润。
而在改革开放初期的灯饰领军企业一直以OEM经营模式的部分企业频临倒闭及萎缩,并以充分认识品牌的重要,并极力回归品牌建设。
总结如下:
A.企业的发展要随时关注市场的动态
B.提高研发能力,迎合市场需求
C.抓好品牌建设,获取更丰厚的利润
D.搞好营销策划,推动产品市场占有率
二、生产效率低下及浪费导致企业的经营亏损
不少企业会出现交货不准时,但从生产资源配置分析发现又相当充裕,损耗无形中把利润蒸发掉,是什么原因呢?
其实多数企业还是管理的基础差,缺乏科学管理的方法,或者说管理者知道管理工具名词,但是在运用的过程中还未发挥管理效率。
如:
产品的设计不合理,导致量产时无法组装;量产时才发现配件质量问题;材料已经入库,组装却欠件;出货检验发现质量不合格等问题。
在这些情况下,生产交期不准时,既浪费时间,返工也会浪费很多材料,而且返工多一次产品的表面损伤也增加了,配件损耗了,工人的时间也浪费了,无疑制造成本、材料成本都在增加,既定的利润在这些问题上面慢慢的减少。
三、管理工具的效力
A、ISO9001(质量管理体系)
ISO9000是现代制造业质量管理的基础工具,在外资企业中几乎都在推行,目的是能给企业的打造一个全面质量管理系统。
产品从顾客需求、研发、接单、供应商管理、采购过程、产品质量监测、仓储及搬运过程的维护、出货、客户满意度调查、客诉处理等形成一个非常完善系统,而且强调持续改善的品质为原则。
ISO9000中强调了三层供应的关系,术语为:
客户—组织(公司)—供应商;其中在八大原则里面也有体现:
第一个原则就是以顾客为焦点;最后一个原则是与供应商保持互利关系。
体系中将客户、组织、供应商一并纳入了体系管理范围,由此可见品质管理成效的范围不完全只局限在公司的内部。
文件要求分为四层:
一、质量手册(为纲领性文件,明确目标、服务宗旨,并对组织的作业机能进行了责任分配。
);二、程序文件(除财务部门以外,会将各部门的作业流程衔接得非常规范,使其日常的工厂管理运转流畅,能提高作业效率)三、作业指导书(包含了生产工艺流程、检验规范、各类作业指导书、设备操作规范、各种管理制度、管理办法等。
有了系统的管理办法,才可能形成一个良性的企业文化。
);四、质量记录(如果管理企业没有基础数据的统计,就不可能有持续改善基础依据。
统计能找到问题的规律性,加以分析,树立对策,达到持续改善的目的)。
B.5S(整理、整顿、清洁、清扫、素养)
1.整理(把有用和没有用的东西进行区分开来,没有用的东西进行报废,让空间变大。
)
2.整顿(把有用的进行类别区分,再分区摆放,标示。
定置、定位管理)
3.清洁(去污存清,要保持原料、产品、工作环境的整洁)
4.清扫(持续环境的干净、整洁)
5.素养(让以上4S养成一种习惯)
5S起源于中国发扬光大于日本,在日资企业里对5S的管理是相当重视的。
举例说明:
通常很多企业仓库面积很大,配件的种类又多,如果这个仓库的管理没有5S概念,不看就知道每年要浪费不少钱,而且经常会出现采购回来的配件已经入到了仓库,但到产品上线时配不出料。
为了要完成定单的生产需求,采购又只好重新订购,这样一来,又延误了生产交期。
等货已经出了,在清理仓库的时候,这配件又出来了,比如电镀件超过3个月或者半年后不是变色就已经生锈了,只能报废,即便某些配件保质期长,但是设计可能早已变更了,这样对企业造成极大的浪费。
而且如果做ERP,仓库管理更离不开5S管理模式的辅助。
四、ERP(企业资源计划)
ERP是现代企业软件管理的利器。
着重于企业资源计划和共享平台。
功能强大的可以贯穿到各地代理商、通过本公司的系统下单,付货款、开发票,包括自己的直营店每天的销售情况、库存量等信息查询。
一般企业可以根据自己需求来选择ERP的功能,首先基本要选择MRP、人力资源(考勤和工资计算)、财务(应收及应付款)等最基本的功能。
MRP(生产管理系统)从产品的研发完成后,工程部就必须要做BOM(零配件需求大表),将BOM录入ERP中后,只要营销部把客户定单录入系统,系统就可以立即运算出物料需求清单,并自动扣除仓库库存,抛转出净需求,再自动抛转<<采购单>>,采购只需要按照需求数量在系统里面下单,打印<<采购单>>传给供应商就OK了,并可以根据某个材料托工的次数进行分解实现各种功能。
然后供应商送货、检验、入库、将<<验收单>>录入系统,备料、生产等等作业流程,还包括人事考勤、系统算工资、系统结算供应商货款、系统结算客户货款等。
ERP的好处在于作业高效、数据永远准确、能控制成本、减少库存浪费、减少人为计算的错误、历史数据保存的完整性(方便问题追溯、管理业绩改善的依据提供)等等。
五、TPS(丰田生产模式,简称为:
精益生产)
TPS(精益制造)是以客户需求为起点,通过6S、IE(现场精益化)、TPM(全员生产维护)等来改善生产现场,利用准时化生产(JUSTINTIME,简称JIT)来改善生产线,依靠“人字旁自动化”、TQM(全面质量管理)、六西格玛改善品质,强调质量是生产出来的,而非检验出来的,在产品的质量上追求尽善尽美,消除一切浪费,降低成本,向零缺陷、零库存进军,用最少的投入实现最大产出,实现利润最大化。
TPS要实现精益制造的目标是“7个零;:
零库存、零切换、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。
库存多,风险大,资本积压也多,产品、零配件保存不善而变质、设计变更、该款成品市场滞销等因数都可能造成极大的浪费,但是要做到零库存也必须要结合企业的自身管理、供应商管理等。
如果供应商管理不好,交期就可能不准时,又或者如期交了货,但是来料检验时却发现有不良品,返工必然延误交期,增加采购需求,必然存在浪费的风险;生产切换要快,机器设备无事故、安全生产等和这些基础管理工具是分不开的。
TPS的持续改善主要强调质量精益化、研发精益化、采购精益化等为改善基础。
资源及职能规划
一、基础设施
根据生产规模确定基础设施配备
A.厂房地理位置(需要考虑交通便利,供应链充沛的条件,运输成本等、预算的厂房投入成本、预算的厂房租金成本等等)
B.厂房面积(根据产值、产量演算而得出合理的面积大小。
)
C.生产设备平衡(根据产能正常负荷,合理计算设备购置的数量)
D.人力资源配备
E.其他配套的基础设施等
二、企业组织规划
人力资源、营销、研发、工程、PMC、采购、品质、仓库、生产、财务、后勤等部门。
各部门职能如下:
A.人力资源
人力资源工作主要以八大模块展开:
招聘、培训、考核、薪资、职业规划、劳动关系、企业文化、管理制度
B.营销部:
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及竞争对手的情况对比,市场状况分析内容如下:
(1)整个产品在当前市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的结构市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(14)公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。
双方要研讨下面的细节;
a.确定目标市场与产品定位。
(产品的风格、功能及消费群体)
b.销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
如:
在一、二线城市邀请各
地经销商加盟、代理,扩大市场占有率。
. c.制定价格政策。
如:
新的加盟商开店送装修费用,装修费用可以做采购货款抵扣。
对于老客户可以采购金额积分、返点、折扣价等策略
d.确定销售方式。
一般灯饰营销会采取加盟、代理、终端等销售方式。
e.广告表现与广告预算。
可以通过《古镇灯饰报》、《中国灯饰报》、灯博会、光亚展、广告牌、网络传媒、电视传媒等方式进行宣传。
关键要考虑各种渠道的效果以及广告费用预算。
如:
《中国灯饰报》每年会组织各地代理商到中山各品牌企业实地考察等,抓住有效推广市场占有率的时机。
f.销售人员的薪酬与绩效考核.
通常:
底薪+销售额提成
C.研发部
研发部应根据销部的市场调研报告,设计出市场相对应的产品,并要围绕产品的价格、质量、产品的生命周期而展开.设计完成后应立即组织设计评审,并更按照设计的主流思想加以反复审查、修正,确保产品能迎合市场需求的元素.
通常在设计评审的过程中,参与单位以公司高层、营销、研发、工程、品质等部门为主,其他部门为辅。
D.工程部
当产品的设计通过评审后,转交工程部负责产品的结构设计。
结构设计应结合产品销售地区的相应法律、法规标准、产品的组装效率、安装的便利性、产品的安全防护等展开。
a.结构设计
b.绘制零件图
c.爆炸图
d.BOM表(产品零件需求清单)
e.装配工艺流程(也可以由IE制作)
f.录入ERP
g.供应商打样
h.成本核算
i.样品确认
j.样品组装跟进等工作
E.业务部
工程部门样品制作完成,通过营销部的各种渠道推广,吸引客户下单。
a.产品定价
b.制定客户询价、议价等策略
c.订购合同审核
d.组织合同评审(参与部门:
业务、工程、PMC、生产、采购、品质、仓库等部门,评审的内容为工程资料完整及准确性、发放时间、采购周期、品质保证、生产周期、产能负荷评估等,最终确定该定单的有效交期。
)
e.与客户保持沟通
f.客诉处理
g.客户定单进度跟踪
h.安排出货
i.满意度调查
H.PMC
PMC通常又分为两部分的工作.一、PC(生产计划)。
PC应具备评估正常产能的综合能力、与生产过程有关部门的沟通、协调能力,引导生产计划实现;MC(物料控制),对物料计划的控制,采购交期进度跟进、仓库备料跟进、库存监控等工作。
a.生产计划平衡
b.生产计划实施的具体安排
c.生产统计
d.物料计划的审核
e.库存管理
f.与生产过程有关的部门沟通、协调
g.跟进合同评审的具体要求。
I.采购
采购通常也分为两大块:
一、供应商管理,二、采购过程管理。
采购也是一个倾向战略的部门。
采购部门的管控能力差,基本上是后患无穷,比如:
采购成本高、交期不准时,产品质量不合格等等问题会全部浮现出来。
a.供应商开发及评估(工程、品质、采购、PMC等部门组成)
b.成本核算
c.价格策略
d.零配件价格谈判,合同签署
e.关注市场动态,争取采购时机,节约材料成本
f.供应商辅导
g.建立及维护供应商关系
h.采购过程跟进
i.品质异常沟通、协调
J.品质
品管部是一个监控部门。
以客户需求为标准,从设计开发、工程、供应商管理、生产过程管理等众多环节进行监督按各部门按照标准执行。
品质的好坏绝对不是靠检验出来的,检验只是一个纠正行为,并不能杜绝产品不良。
产品设计缺陷、供应商品质不合格、制程能力不稳定等因素完全是会影响到层出不穷的不良品,什么原因呢?
那是因为我们已经忽略了品质管理的预防的重要性。
供应商制造出不良品,就不可能实现零库存。
既然已经按照零库存做了生产计划,那生产交期又怎么可能准时。
生产效率低无疑增加了制造成本,品质不良也无疑增加了材料成本。
品质是制造出来的,品质也是设计出来的。
a.品质系统建立
b.完善与品质相关部门的制度
c.建立质量检验标准
d.全员参与
e.设置品质控制人员的作业机能(如:
QE、QA、IQC、IPQC、OQC、FQC)
f.收集不良数据,做统计分析,找出品质变异的真因,树立对策,实施修正,持续改善。
g.客诉处理
h.参与供应商评估及供应商辅导
i.加强品质管理学习(产品的法律、法规、QC7大手法、SPC、六西格玛等)
j.产品实验工作
K.仓库
仓库管理看似很简单,就一个单纯的收、发工作,加一个保管。
其实不然,一个仓库管理不善可以将公司的大部分利润蒸发掉。
仓库的重点还是在于5S管理,料、帐、卡必须保持一致,尽量做到零库存。
L.生产
生产部门能否发挥到作用,最关键是生产现场管理人员是否开动了脑筋。
如:
生产设备、技术一直不改革、制程异常不分析原因,经常有待工现象,换线不及时,生产没有合理的作业指导书等,导致制造的产品质量不合格、效率低等问题。
那么生产部也一直在浪费。
如今做TPS的企业已经意识到了这些。
M.财务
财务是一个直接掌握了公司经营状况部门,简单来讲日常工作就是应收、应付、开源节流的部门。
应根据公司经营状况做出分析,对于各项开支应进行合理的预算,如:
年度合理的研发费用、广告费用、厂房租金、人力成本、水电费用、运输成本、差旅费、招待费等等进行预算,并加以制度管控。
对于资金周转、融资渠道有独特的见解和处理对策。
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