关于冲突与谈判教材.docx

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关于冲突与谈判教材

冲突与谈判

冲突的定义

冲突观念的变迁

冲突的过程

谈判

我们首要的、最紧迫的问题是，如何摆脱把战争作为解决同一社会内部各民族群体间冲突的手段。

这些群体对社会的运行具有不同的看法。

                            ——玛格丽特?

米德（MargaretMead）

学习目标

学完本章后，你应该能够：

   1．定义冲突；

   2．指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异；

   3．对比任务冲突、关系冲突、过程冲突；

   4．概括冲突的过程；

   5．描述解决冲突的五种做法；

   6．对比分配谈判和综合谈判；

   7．描述谈判过程的五个步骤；

冲突的定义

正如我们在迪士尼的例子中所看到的，冲突可以成为组织中一个严重的问题。

它能造成混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。

另一方面，冲突也还有一些不太为人知的积极方面。

本章中，我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异，并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。

我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题——谈判。

不过首先需要明确我们所说的冲突指的是什么。

冲突的定义

有关冲突的定义实在太多。

尽管这一术语在意义上存在分歧，不过大多数的界定中都包括了一些共同的主题：

冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。

如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突。

在定义当中另外的共同之处是，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。

这些因素所构成的条件决定了冲突过程的出发点。

我们把冲突（conflict）定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。

这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。

它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致；对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。

另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。

三种观点

谈到群体和组织中冲突的作用时，最恰当的说法是它们也是相互“冲突”的。

一派观点认为必须避免冲突，因为它意味着群体内的功能失调，我们称其为传统观点；另一派观点认为冲突是任何群体与生俱来的不可避免的结果。

但它并不一定是坏事，它具有对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。

我们称其为人际关系观点；第三派观点代表着当代思想，认为冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效的群体工作来说是必不可少的。

我们把这种思想称为相互作用观点。

下面具体介绍这三种观点。

传统观点

冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。

在这里，冲突是有害的，是应该避免的。

20世纪三四十年代，这种传统观点traditionalwew）与在群4本行为方面占优势的态度相符合。

人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自这样几个方面：

沟通不良；人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。

这种认为所有冲突都不利的观点，使我们采用简单的办法来对待引发冲突的个人行为。

为了避免所有冲突，提高组织和群体的工作绩效，我们就必须仔细了解冲突的原因，并纠正这些组织中的功能失调。

尽管当代的大量研究提供了强有力的证据，驳斥这种认为降低冲突水平会提高群体工作绩效的观点，但是，我们中的很多人仍使用这种老掉牙的标准来评估冲突情境。

很多董事会也是这样做的。

人际关系观点

冲突的人际关系观点（humanrelations）认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。

由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。

这些支持者们是这样解释它的存在的，冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。

20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。

相互作用观点

人际关系观点接纳冲突，而相互作用观点（interactionistview）则鼓励冲突。

该理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。

[s1因此，这一观点的主要贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。

相互作用的观点并不认为所有冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的（functional）、具有建设性的冲突。

但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的（dysfunctional）、具有破坏性的冲突。

功能正常的冲突与功能失调的冲突之间有什么差异呢？

研究证据表明，首先需要看看冲突的类型。

具体来讲，包括三种类型：

任务冲突、关系冲突和过程冲突。

任务冲突（taskconflict）与工作的内容和目标有关，关系冲突（relation-shipconflict）着重于人际间的关系，过程冲突（processconflict）指向工作如何完成。

研究表明，绝大多数的关系冲突是功能失调的。

为什么呢？

因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对、不和与摩擦。

它加剧了人们人格之间的差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。

另一方面，低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。

要使过程冲突具有建设性，必须使它保持在最低水平上。

如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论，则会导致冲突的功能失调，完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。

中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为它激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平更上一层楼。

冲突的过程

我们可以把冲突过程（conflictprocess）划分为五个阶段：

潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果。

第一阶段-潜在的对立或失调

冲突过程的第一步表明了可能产生冲突机会的条件。

这些条件并不一定直接导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。

为了简化起见，我们可以把这些条件（常常也把它们视为冲突源）概括为三类：

沟通、结构和个人。

沟通（communication）苏珊在百时美施贵宝公司（Bristol-MyersSquibb）采购部已工作了3年，她喜爱这项工作很大程度上是因为她的上司蒂姆，麦吉尔（TimMcGuire）是个非常容易共事的人。

但是蒂姆6周前职位提升，原职位由查克?

本森（ChunkBenson）接替。

苏珊说她现在的工作总是一团糟。

“蒂姆和我有很多共同之处，但查克却完全不一样。

他今天让我做这件事，我照办了，明天却说我做错了。

我觉得他总是心里想的一回事，但表达出来的却是另一回事。

从他来的第一天就是这样。

而且，他几乎天天冲着我大喊大叫。

你知道，有些人非常容易交流和沟通，但查克绝不是这样的人。

”

苏珊的谈话表明沟通可能是他们产生冲突的原因。

这些不一致的因素来自误解、语义理解上的困难以及沟通通道中的“噪音”。

我们在这里讨论的很多内容和第11章沟通的内容有关。

一篇研究综述指出，词汇含义的差异、使用的专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通通道中的噪音这些因素构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。

具体而言，有研究表明，由于培训差异、选择性知觉，缺乏有关他人的必要信息等等，会导致语义理解方面的困难。

研究进一步指出，当沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。

显然，当沟通达到一定程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，其结果增加了冲突的潜在可能性。

另外，沟通通道也影响了冲突的产生。

人们之间传递信息时会进行过滤，来自正式的或已有的通道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。

结构（structure）夏洛特和特瑞同在波兰德家具市场工作，这是一家大型平价家具店。

夏洛特是柜台销售人员，而特瑞是公司信贷部的经理，这两位女性彼此认识多年，而且有很多相似之处，她们住的很近，女儿同在一所中学读书，而且是好朋友。

事实上，如果夏洛特和特瑞从事不同工作的话，她们可能会成为好朋友。

但实际上，她们两人却时常发生冲突。

夏洛特的工作是销售家具，她干得很出色，但她的很多主顾要采用信用付款方式。

特瑞的工作是确保公司在信用贷款方面的损失减少到最低程度，她时常会拒绝夏洛特刚联系好的顾客的贷款申请。

她们之间的冲突无关个人问题，是各自的工作要求导致的。

夏洛特和特瑞之间的冲突事实上是结构造成的。

这里的“结构”概念包括了这样一些变量：

群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。

研究表明，群体规模和任务的具体化程度可以成为激发冲突的动力。

群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突，另外，有人发现任职时间和冲突呈负相关。

如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。

对于活动负责人的界定模糊性越高，出现冲突的潜在可能性就越大。

管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的冲突。

组织内的不同群体有着不同的目标。

比如，采购部关注的是及时以低价购进原料；市场部关注的是出售产品和获得收益；质量控制部关注的是提高产品质量，保证产品符合标准；生产部关注的是维持稳定的生产流程和有效的操作。

群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。

当组织中不同群体追求的目标不同时，一些部门本身存在矛盾和不协调（如波兰德家具市场的销售部和信贷部），从而增加了冲突出现的可能性。

有迹象表明，封闭型领导风格——通过严密和持续的监督来控制员工行为的领导风格——增加了冲突的潜在可能性，但有关这方面的证据并不充分。

过于依赖参与的领导风格也会激发冲突。

研究发现，参与风格与冲突之间为高相关，这显然是因为参与方式鼓励人们提出不同意见，表现出差异。

研究还发现，如果一个人获得的利益是以另一个人丧失的利益为代价，则这种报酬系统也会产生冲突。

最后，如果一个群体依赖于另一个群体（而不是二者相互独立）或群体之间的依赖关系表现为一方的利益以另一方的牺牲为代价，都会成为激发冲突的力量。

个人（personal）你是否遇到过你第一眼看见就觉得不喜欢的人？

他的很多观点你都不赞同。

而且，即使是一些很细微的特点，比如，他说话的声音、微笑的神态以及其他个性方面的特点都会令你讨厌。

我们每个人都遇到过这种人。

当你和这种人共事时，常常存在发生冲突的可能性。

最后一类潜在的冲突源是个人因素，包括人格、情绪和价值观。

研究证据表明，某些人格类型（如十分专制、教条的人）有可能导致冲突。

情绪也会引起冲突。

例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工，会把她的愤怒带到9：

00的早会上。

有什么问题呢？

她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。

最后，不同的价值观也是冲突的原因之一。

价值观的差异能很好地解释很多问题，如偏见、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致，对一本书的好坏评价，等等。

比如，约翰不喜欢美国黑人，黛娜则认为约翰的看法表明了他的无知；一名员工认为他的年薪应为55000美元，但他的老板却认为他只应得50000美元；安妮认为这本书非常有趣、值得一读，詹妮芙则觉得它是废纸一堆；这些都是价值判断。

价值系统的差异是导致冲突可能出现的一个重要原因。

意识到文化是不同价值观的来源很重要。

研究表明，日本人和美国人对冲突的看法是不同的。

与日本人的谈判相比，美国人更有可能把对手的提议看作是不公平的，并且会拒绝接受。

冲突的过程阶段2：

认知和人格化

   如果阶段1中提到的条件表明对其中一方关心的事情造成某种程度的消极影响，那么，在阶段2中潜在的对立和失调就会显现出来。

   在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。

也就是说，一方或多方必须意识到前面提到的条件存在。

然而，认识到冲突的存在并不意味着它人格化了。

换句话说，“A可能认识到B与A之间意见十分不一致……但这并不一定会让A感到紧张或焦虑，也不一定会影响A对B的感情。

”当个体有了情感上的卷入时，则为情感水平上的冲突，此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。

   这里有两点请记住：

第一，阶段2之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确地突现出来。

在这一过程中，双方确定了冲突的性质。

而反过来，这种“意义明确的过程”非常重要，因为冲突的界定方式对于可能存在的解决办法有着深远影响。

比如，如果我把薪水上的差异界定为一种零和情境（也就是说，增加了你的薪水，则我的薪水就会减少），那么，我当然不乐意妥协。

但如果我把冲突界定为一种潜在的双赢情境（即薪水总量是可能提高的，因此你我都可以得到自己希望的加薪），则会增加折衷方案的可能性。

可见，冲突的界定非常重要，因为它通常可能勾勒出解决冲突的各种办法。

第二，情绪对于知觉的影响十分重要。

比如，研究发现，消极情绪会导致问题的过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也更具创新性。

冲突的第三阶段:

行为意向

   行为意向（intention）介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策。

   为什么要把行为意向作为独立阶段划分出来呢?

为了明确了解自己如何针对他人的行为做出回应，你必须首先推断他人的行为意向。

很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向。

另外，行为意向与行为之间也还有一段明显的距离，因此，一个人的行为并不总能准确地反映出他的行为意向。

   在图15-2中，作者试图确定冲突处理的主要行为意向。

我们使用两个维度：

一是合作性（一方愿意满足另一方愿望的程度）；二是自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度），并根据这两个维度确定了五种冲突处理的行为意向：

竞争（自我肯定但不合作）、协作（自我肯定且合作）、回避（自我肯定且不合作）、迁就（不自我肯定但合作）和折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。

   竞争（competing） 当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是采取竞争的做法。

这方面的例子有试图以牺牲他人的目标为代价来实现自己的目标；试图说服对方自己的结论是正确的而对方的是错误的，以及当问题出现时试图怪罪别人。

   协作（collaborating） 当冲突双方均希望满足各方利益时，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。

在协作中，双方的意图是找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，其做法是坦率地澄清差异与分歧。

这方面的例子有试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现；寻求可以综合双方意见的最终结论。

   回避（avoiding） 个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。

有关回避的例子有试图忽略冲突，回避与自己不同的其他意见。

   迁就（accommodating） 如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。

换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。

这方面的例子有愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己有所保留，但还是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。

   折衷（compromising） 当冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。

在折衷做法里，没有明显的赢家或输家。

他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。

因此，折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。

这方面的例子有愿意接受每小时2美元的加薪，而不是自己提出的3美元加薪；承认对某一具体问题的看法有部分的相同之处，以及对于违反条约承担部分指责或责任。

   在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。

它界定了各方的目标。

但人们的行为意向并不是固定不变的。

在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。

不过，研究表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾向。

具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测具体个人的行为意向。

因此，可能这样说更为恰当：

五种处理冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某种恰当的环境做出的选择。

也就是说，当人们面对冲突情境时，有些人希望不惜一切代价获胜；有些人希望寻求一种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于人，还有一些人则希望“同甘共苦”。

冲突的第四阶段：

行为

   大多数人在考虑冲突情境时，倾向于看重和强调阶段4。

为什么呢？

因为在这一阶段冲突是显而易见的。

行为阶段包括冲突双方进行的声明、活动和态度。

冲突行为通常是冲突各方实施行为意向的公开尝试。

但与行为意向不同，这些行为带有刺激性。

由于判断失误或在实施过程中缺乏经验，有时外在行为会偏离原本的行为意向。

   妇果把阶段4看做一个相互作用的动态过程，会对我们的思考有所帮助。

比如，你提出要求；我对此提出争辩；你威胁我；我反过来予以还击，如此继续下去。

图15-3形象地表现了冲突行为。

所有的冲突都处于这个连续体的某一位置上。

在连续体的低端，冲突以微弱、间接、高度控制紧张状况为特点。

学生在课堂上针对老师所讲的内容提出问题就是这方面的一个例子。

如果冲突水平升级到连续体的最顶端，则具有极大的破坏性。

罢工、骚乱和战争都显然落在冲突水平最顶端位置。

大多数情况下，处于连续体顶端位置的冲突常常是功能失调的。

功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平。

   如果冲突的特点是功能失调的，双方如何来降低冲突水平呢？

反过来，当冲突水平过低需要提高时，双方又应采取哪些办法来提高冲突水平呢？

冲突管理技术可以教给我们这些知识。

表15-1列出了主要的解决冲突技术和激发冲突技术，它帮助管理者控制冲突的水平。

请注意，有些解决技术在前面冲突处理的行为意向中已经谈到，这一点并不令人意外。

因为在理想情况下，个体的行为意向会转变为相应的行为。

冲突管理技术

解决冲突的技术

问题解决   冲突双方面对面会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。

提出一个更高目标   双方提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。

资源拓宽   如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发就可以找到双赢的解决办法。

回避   逃避或抑制冲突。

缓和   通过强调冲突双方的共同利益从而弱化它们之间的差异性。

折衷   冲突双方各自放弃一些有价值的东西。

权威命令   管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。

改变个人因素   通过行为改变技术（如人际关系训练）转变造成冲突的态度和行为。

改变结构因素   通过工作重新设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式

激发冲突的技术

运用沟通   利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。

引进外人   在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。

重新建构组织   调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，实施其他类似的结构变革以打破现状。

任命一名吹毛求疵者   在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

冲突的第五阶段：

结果

   冲突双方的行为在反应互动后导致了最终结果，正如我们在模型中（见图15-1）表明的，这些结果可能是功能正常的——冲突的结果提高了群体的工作绩效，也可能是功能失调的——冲突的结果阻碍了群体的工作绩效。

功能正常的结果冲突是怎样作为一种动力来提高群体工作绩效的呢？

很难想象会有这样一种情境：

公开的或激烈的敌对情境能够是功能正常的。

但是，大量事实使我们认识到，中低水平的冲突可以提高群体的有效性。

由于人们常常在理解冲突具有建设性这一观点时存在一定困难，因此我们首先来看看这方面的一些实例，请注意，这些例子中强调的都是任务或过程冲突，而不是关系冲突。

   如果冲突能够提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的兴趣与爱好，并提供一种渠道使问题公开化、消除紧张，鼓励自我评估和变革的环境，那么，这种冲突就是建设性的。

有证据表明，在冲突中由于允许百家争鸣的局面，使得一些不同寻常的建议或由少数人提出的建议会在重要决策中受到重视，并因此而提高决策质量。

冲突还是治疗和矫正集体思考与集体决议的办法，它不允许群体消极地、“不加思考”地赞同下面的决策：

建立在不堪一击的假设基础上的决策、未充分考虑其他备选方案的决策、以及拥有各种其他弊端的决策。

冲突向现状提出挑战，并进一步产生了新思想，它促使人们对群体目标和活动进行重新评估，提高了群体对变革的迅速反应能力。

   由于缺乏功能正常的冲突而使公司遭受损失的例子很多，只要看看汽车业巨头通用汽车公司（GM）的例子就足以说明这个问题了。

从20世纪60年代末到90年代末，通用汽车的很多问题都可以追溯到其功能正常的冲突的匮乏。

公司聘用并提升那些总是“点头称是的好好先生”，这些人对组织极为忠诚，以至于从不对公司的任何活动提出质疑。

组织中的大多数管理者都是保守的盎格鲁一撒克逊白人男性，他们在美国中西部长大．抵制变革，更愿意回忆过去的成功而不是面对新的挑战。

他们几乎把过去的工作视为一种神圣的理念，而且在未来还要继续保持。

另外，由于这些公司的高层经营者都栖身于底特律的总部办公室里，仅仅与通用公司内部的高层人士进行社会交往，从而使他们进一步远离了与他们有冲突的观点。

   最近，雅虎公司遭遇了缺乏功能正常的冲突的不利影响。

从1994年公司创立到1999年，雅虎已成为因特网上最知名的品牌之一。

后来，网络公司股票泡沫的破灭发生了。

到2001年春天，雅虎的广告销售额大幅跌落，公司的股票价值也比峰值时下降了92%。

就是在这个关键时刻，雅虎最重要的问题暴露出来了：

公司太脱离外部世界了，它缺乏功能正常的冲突。

不能应对变化。

管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状。

这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最小程度。

问题的来源是公司的首席执行官蒂姆?

库格（TirnKoogle）。

他创造了没有冲突的气氛。

当2001年新的首席执行官接替库格时，雅虎才开始成功解决自身的问题。

这位新的首席执行官大胆挑战公司无冲突的氛围。

   在不同环境下得到的研究结果进一步证实了冲突的功能，下面我们具体来看看这些发现。

   对4位美国总统执政时期做出的六项主要决策进行比较时发现，冲突降低了群体思维对决策的过度统治。

对比研究表明，总统顾问之间的意见一致性与不良决策正相关，而建设性的冲突及批判性的思考则使决策更为完善。

   有证据表明，冲突与生产率之间也呈正相关。

也就是说，在群体中，当成员之间存在冲突时，比他们总是意见一致时工作效率更高。

调查者观察到，当群体针对成员个人提出的决策进行分析时，高冲突群体相比低冲突群体的改善水平平均提高73%。

其他人也发现了类似结果：

相比同质群体来说，由兴趣不同的成员组成的群体，对各种问题的解决质量更高。

   以上证据可以使我们推断，提高劳动力的文化多元化会为组织带来效益。

确实，在这方面得到了研究证据的支持。

研究表明，在异质的群体和组织中，由于成员的多样性和灵活性的提高，从而可以提高创造力、改进决策质量、促进变革。

比如，研究者对于完全由美国白人组成的群体与包括了亚洲人、拉丁美洲人、美国黑人在内的多种族群体进行了对比，发现种族多样化的群体比单纯的白人群体工作效率更高、思维更灵活、想法更独特。

   同样，对专业人员（调查对象为系统分析员和研究与开发人员）进行的研究也支持了建设性冲突的价值。

一项研究对22个系统分析员团队进行了调查，发现群体中的一致性越低，工作效率就可能越高