人员素质测评学 教案中国人民大学1.docx
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人员素质测评学 教案中国人民大学1.docx
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人员素质测评学教案中国人民大学1
人员素质测评教案
2019—2020学年度第二学期
学院:
现代物流与管理学院
教研室:
工商管理
主讲教师:
赵珂珂
授课专业:
物流本
授课年级:
2019级(1班/2班)
2020年1月
第一章人员素质测评概论
教学目的和要求:
通过本章的学习使学生掌握人员素质测评的定义和特点;理解人员素质测评的类型;了解人员素质测评的作用及其应用领域。
教学重点、难点:
1.掌握素质的概念、素质的结构与素质的特点
2.熟悉人员素质测评的概念及其各种类型的特点与流程
3.理解人员素质测评的功能与误区
4.了解人员素质测评的发展历程
5.了解人员素质测评在国内和国外的发展历史、国内现状及发展趋势。
授课方式:
课堂讲授与讨论相结合
学时分配:
3学时
教学内容:
1.内容摘要
第一节 素质及相关概念释义
“素质”概念及其理论的应用经历了从内容分析到实际运用的发展过程。
由于不同的研究者对于素质的内涵与外延的认识不同,因此对于“素质”到底是什么,一直以来的观点都是百家争鸣。
本教材认为:
素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的前提,是决定并区别绩效差异的个人特征。
本书将素质测评定义为测评者采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对人员素质测评目标体系作出量值或价值判断的过程,或者从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
也就是先测量,后评定的工作。
素质测评由两部分组成:
一是“测”,主要是测评主体采用科学的方法收集被测评者在主要活动领域中行为的表征信息;
二是“评”,主要是测评主体采用科学的方法针对某一素质测评目标作出量值与价值判断,或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。
素质测评虽然离不开素质的测量和评价,但素质测评并不是素质测量与素质评价的机械相加,而是指一种建立在对素质特征信息“测”与“评”基础上的分析判断。
在综合大量行为事实群的基础上进行整体测评,局部范围内行为事实与素质高低不一致的偶然现象,并不能否定素质测评整体把握的必然性。
第三节分析管理活动的时代背景
第二节 人员素质测评的历史与发展
人员测评的思想古已有之,早在2000多年前我国就有了科举考试,以为统治者选拔官员,分析国内外人员素质测评的有关思想与方法,了解人员素质测评历史发展的轨迹,对于人员素质测评的深入理解与研究是十分必要的。
中国古代人员素质测评内容:
包括性、绩(功、黜)、德、才、识、智。
测评指标:
概括起来,不外乎言、行、事、物,即日常言行、特定情景下的言行、工作绩效、生理因素与特征、五行阴阳等中介标志。
测评方式:
中国古代人才测评方式主要有选、举、考等三种方式。
测评技术:
中国古代人才测评活动所采取的技术,主要有问、听、观、访、察、忖、论、试等。
第三节 人员素质测评的基本操作流程
企业实施员工素质测评的具体步骤和程序包括:
准备阶段:
①收集必要的资料,在实施素质能力测评之前,必须掌握测评过程中所需的相关资料和数据;②先设立一个工作小组,具体负责测评过程中的事务性工作,然后选择适当的测评人员,组成强有力的测评小组;③制定测评方案,内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择,以及测评方法的选择。
实施阶段:
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评过程的核心。
①测评前的动员,协助测评小组实施该项工作,目的是使参加测评工作的所有员工统一思想,明确测评的意义和目的;②测评时间和环境的选择;③实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程。
测评结果调整:
①分析引起测评结果误差的原因;②正确选择处理测评结果的分析方法;③对测评的数据进行处理。
(4)综合分析测评结果①描述测评结果,包括数字描述、文字描述、工作成果和业务能力描述;②对测评对象进行分类,包括按照调查分类标准和数学分类标准进行的分类;③采用恰当的方法对测评结果进行分析。
第四节 人员素质测评在现代人力资源管理中的应用
通过人才测评,我们可以达到的目的:
1.有利于资源配置的科学化:
便于建立一个公正、公平和科学的用人体系;合适的人做合适的工作,任人唯贤,而不是任人唯亲;同时做到人尽其才。
2.有助于人力资源开发:
更好地进行人才开发,明确员工的长处和短处,扬长避短。
同时实现员工之间的优化组合。
以前的员工档案只有工资、学历等是死的。
看不出个体素质上的差异。
3.有利于提高员工的工作生活质量:
员工从事合适的工作,可以降低压力、提高工作兴趣、增加工作的成就感;对员工的职业生涯发展进行规划和指导
从企业角度看
对企业的管理来说,人员测评的运用有:
招聘:
应聘人员的基本素质评价;工作安排:
已有员工岗位胜任力考察;选拔与晋升;团队分析;培训诊断与辅导;人员基本素质评价;人力资源普查与开发;绩效考核;职业生涯管理
从个人角度看
有利于个人择业;有利于自我发展
人员测评的应用领域
组织中人力资源管理:
招聘、培训、工作安排;学校中对学生的教育:
智力、性格测查;政府部门的公务员:
选拔、考核;军事人员的选拔,如飞行员(国内和国外都做过);心理辅导:
对心理健康的测评(包括精神病医院);职业选择和职业生涯管理:
学生对自己职业兴趣的测评。
2.基本概念
人员,企业,管理,人员测评,素质测评,测评类型,测评作用,测评历史,测评操作流程
3.基本理论
(1)人员测评是指根据一定目的,综合运用定量与定性的多种方法,对个体的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力,实施测量和评价的人事管理活动。
(2)测评的概念包含了测量(Measurement)和评价(Assessment)两个方面的含义。
所谓测量是指根据一定的法则用数字对人的各项素质要素进行定量的描述;评价则是根据某种标准在这些数字的客观基础上确定测量对象的价值和意义。
测量是定量分析,是客观描述;评价是定性分析,是主观判断。
人员测评是测量与评价的有机结合,既对被测对象进行价值判断,又提供具体、详实的客观测量材料。
(3)人员测评的特点:
人员测评的间接性(心理测验)人员测评的相对性;
人员测评方法的多元性;代表性;人员测评的客观性
(4)企业实施员工素质测评的具体步骤和程序包括:
准备阶段;实施阶段:
测评结果调整
(5)中国古代人员素质测评内容:
包括性、绩(功、黜)、德、才、识、智。
测评指标:
概括起来,不外乎言、行、事、物,即日常言行、特定情景下的言行、工作绩效、生理因素与特征、五行阴阳等中介标志。
测评方式:
中国古代人才测评方式主要有选、举、考等三种方式。
测评技术:
中国古代人才测评活动所采取的技术,主要有问、听、观、访、察、忖、论、试等。
4.课堂讨论
学习通所发起的主题讨论3和4
课堂小结
课后作业:
1.扫码在线自测习题;
2.本章知识相关人员素质测评案例课外查询、分析。
3.其他(填写)
推荐阅读书目以及其他学习资料
第二章人员素质测评的基础
教学目的与要求:
通过本章的学习使学生了解人员素质测评的理论基础:
人职匹配理论;心理学人格特质理论和智力结构理论;统计理论及测量理论。
教学重点、难点:
1.了解人性假说原理中各种假设人的特性
2.理解人格特质构造关系图
3.掌握人职匹配原理的基本观点及其四大匹配
4.了解人职匹配理论的流派及其拓展理论
5.掌握个性差异原理与职位差异原理
6.理解素质测评的可能性和现实性及其黑箱理论
7.辨析经典测量理论、概化理论和项目分析这三大测量理论
授课方式:
课堂讲授与讨论相结合。
学时分配:
4学时
教学内容:
1.内容摘要
第一节能力、人格与价值观:
能力:
反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
这是对个体能做什么的一种现时的评估。
三个要素:
工作背景、主观性、时间性。
两种能力:
心理(智)能力:
算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉、记忆力。
体质能力:
力量因素、灵活性因素、其他因素。
人格:
个体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境独特的调节方式。
是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和,(它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述)。
人格的决定因素:
遗传(先天-胚胎因素-基因)(生物性特征)、环境(后天)(循序展开的生活世界-社会化背景)、情境(行为发生的具体时、空场景,潜在倾向的现实背景)。
价值观:
代表一系列基本的信念:
从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。
价值观的分类--罗克奇的两种价值类型:
终极价值观:
舒适、和平、安全、自由、幸福、和谐、快乐、救世、自尊等。
工具价值观:
能干、欢乐、勇敢、宽容、正直、独立、智慧、博爱、礼貌、负责、自我控制等。
价值观包括内容和强度(重要程度)两种属性。
根据强度来排列一个人的价值观时,就得到他的价值系统。
价值观是了解员工的态度和动机的基础。
同时它也影响我们的知觉和判断。
第二节工作分析。
工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的6w1h:
用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。
分析的结果或直接成果是岗位说明书。
岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来,以便管理人员使用。
工作分析是现代人力资源管理的基础,只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
工作分析的方法主要有职务分析问卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人员职务描述问卷(MPDQ)、临界特质分析系统(TTAS)、职能工作分析法(FJA)、任务清单分析系统(TIA)和关键事件法(CIM)
第三节胜任特征模型。
胜任特征模型(CompetencyModel)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。
胜任特征模型主要包括的三个要素,即胜任特征的名称、胜任特征的定义(指界定胜任特征的关键性要素)和行为指标的等级(反映胜任特征行为表现的差异)。
胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。
在很大程度上,它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。
胜任特征模型包括名称,通过定义对职位的具体要求进行了解释。
更为重要的是,在行为指标方面,从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平,都有详尽的描述。
这样,我们就能清楚地知道,该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。
这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈,以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。
2.基本概念
能力、人格、价值观、工作分析、胜任特征模型
3.基本理论
(1)能力:
反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
这是对个体能做什么的一种现时的评估。
人格:
个体内部身心系统的动力组织,它决定了个体对环境独特的调节方式。
价值观:
代表一系列基本的信念:
从个人或社会的角度来看,某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。
(2)工作分析的方法主要有职务分析问卷(PAQ)、工作要素法(JEM)、管理人员职务描述问卷(MPDQ)、临界特质分析系统(TTAS)、职能工作分析法(FJA)、任务清单分析系统(TIA)和关键事件法(CIM)
(2)法约尔的经营六职能。
(3)问卷调查是根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对工作分析的描述信息。
问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。
问卷调查法的关键是问卷设计,主要有开放式和封闭式两种形式。
开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题;封闭式调查表则是调查人事先设计好答案,由被调查人选择确定
(4)行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括:
这个情境是怎样引起的?
牵涉到哪些人?
被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?
在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?
结果如何?
然后,对访谈内容进行内容分析,来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异,确定该任务角色的胜任特征模型该文采用BEI行为事件访谈技术。
4.课堂讨论
学习通所发起的主题讨论1和2
课堂小结
课后作业:
1.扫码在线自测习题;
2.本章知识相关人员素质测评案例课外查询、分析。
3.其他(填写)
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第三章人员素质测评的原理
教学目的和要求:
通过本章的教学,要求学生了解人员素质测评的前提与条件,理解人员素质测评模型,掌握人员素质测评的核心要素和人员素质测评的基本原理。
教学重点、难点:
熟练应用人事测评各种量化形式;
掌握人员测评的必要性与可能性、人员测评的学科基础与实践中的原理;
掌握工作分析对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程
了解人员测评的必要性与可能性、人员测评的学科基础与实践中的原理
掌握工作分析对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程
掌握胜任特征模型对人员测评与选拔的基础性作用及应用方法与流程
授课方式:
课堂讲授与讨论相结合。
学时分配:
4学时
教学内容:
1.内容摘要
第一节人员素质测评的三大基础理论。
人员素质测评的核心思想是“人—岗匹配”或“人—组织匹配”,主要包括人力资本,能级对应和职业发展三大基本理论。
人力资本理论可以从两个方面来理解人力资本管理,即:
1.对人力资源外在要素--量的管理。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
能级对应理论,指人的能力大小分级,不同行业或不同岗位对从业人员能级的标准是不一样的。
能级对应是指在人力资源开发中,要根据人的能力的大小安排工作、岗位和职位,使人尽其才,才尽其用。
能级对应原理要求我们要承认人具有能力的差别,根据人的能级层次要求建立稳定的组织形态,同时承认能级本身的动态性、可变性与开放性,使人的能级与组织能级动态对应。
职业发展理论是西方国家职业指导理论之一。
中心论点:
职业发展在个人生活中是一个连续长期的过程,可分为几个连续的不同阶段。
金兹伯格把它分为幻想、尝试和现实3个阶段;苏帕尔则把它分为成长、探索、确定、维持和衰退5个阶段。
每个阶段都有一定的特征和任务。
第二节统计学的基础知识:
根据环境因素的可控程度,决策问题可分为三种类型,即确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
从决策所涉及问题来看,决策可以分为程序化决策和非程序化决策两种类型。
根据主体的不同,决策可以分为个体决策和群体决策。
决策的特征主要有:
目标性,可行性,动态性,整体性,创造性。
第三节阐述决策过程与影响因素。
一般的决策过程包括以下六个步骤:
(1)识别问题
(2)诊断原因(3)确定目标(4)制定备选方案(5)评价、选择方案(6)实施和监督。
决策的影响因素主要有:
环境,组织的历史,决策者的特点,组织文化。
2.基本概念
决策,决策方案,不确定性情境;非程序化决策,确定型决策,风险性决策,不确定性决策,个体决策,群体决策;乐观准则,悲观准则,等概率准则,最小后悔准则。
3.基本理论
(1)计划体系通常分为以下基本阶段:
筹划,分析,综合与交流,行动。
而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。
(2)决策的准则主要有:
①提高决策效率和效果的准则,包括重要性原则、准确性原则和灵活性原则;②不确定性情境下决策方案选择准则,主要有四个准则:
第一,乐观准则;第二,悲观准则;第三,等概率准则;第四,最小后悔准则。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例二
《管理学》学习指南与练习第三章习题的案例三
课堂小结
课后作业:
1.扫码在线自测习题;
2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。
3.其他(填写)
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第四章环境分析与理性决策
教学目的和要求:
组织活动是在一定环境中进行的,环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
因此,为尽可能减少这些限制,就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。
通过本章的学习,让学生能够理解环境对决策过程的影响,掌握PEST、SWOT等环境分析方法,熟练应用决策树等决策方法进行简单分析和决策。
教学重点、难点:
1.理解组织与环境的关系。
2.环境分析有哪些主要方法?
3.理性决策、非理性决策和行为决策。
4.决策方案生成的主要方法是什么?
5.用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。
6.用蒂蒙斯教授的机会评价框架评价一个创新或创业机会。
授课方式:
课堂讲授与讨论相结合。
学时分配:
3学时
教学内容:
1.内容摘要
第一节分析组织的内外部环境要素。
环境是由众多因素交错而成的整体,把环境分成三个大类,即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。
环境分析的常用方法:
(1)一般环境分析方法。
最常见的是PEST分析方法。
(2)具体环境分析方法。
在这方面,迈克尔·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。
(3)内外部环境综合分析方法。
组织在分析外部环境的同时,必须也分析其内部环境。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
(4)针对环境变化的分析方法。
常用的是脚本法(情景分析法),情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。
第二节介绍了理性决策与非理性决策。
理性决策通常也被称为科学决策。
西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则。
非理性决策模型:
渐进决策模型、政治协调决策模型、领导集体决策模型。
第三节探讨了不同的决策方法。
(1)决策背景研究方法:
决策背景的性质特征:
首先,决策背景具有整体性和综合性。
其次,决策背景具有复杂性。
最后,决策背景具有动荡性。
(2)活动方案生成与评价方法:
活动方案生成方法:
5W2H法,头脑风暴法,德尔菲法,强迫联系法。
活动方案评价方法:
定量评价方法与定性评价方法,财务评价方法与非财务评价方法,动态评价方法与静态评价方法。
(3)选择活动方案的评价方法:
对于确定性决策,可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
而风险决策和不确定性决策,可采用决策树方法和机会评价框架。
2.基本概念
PEST分析,SWOT分析法,脚本法;理性决策,DHS模型,HS模型,BHS模型;渐进决策模型,政治协调决策模型,领导集体决策模型;5W2H法,头脑风暴法,德尔菲法,强迫联系法;行为决策理论,归因偏差。
3.基本原理
(1)理性决策的主要环节可以分为:
第一步,明确和界定面临的问题。
第二步,分析所有目的和目标及其轻重次序。
第三步,寻找所有可能的行动方案。
第四步,预测和评估每个方案的所有可能结果。
第五步,比较每个方案实现目的和目标的程度。
第六步,选择能够最大限度地实现目的和目标的方案。
(2)行为决策理论:
决策人模式,又称管理人模式。
这种模式认为,组织成员(管理者和员工)都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。
行为决策理论认为,人的理性介于完全理性和非理性之间,即人是有限理性的。
行为决策代表性模型:
DHS模型,HS模型,BHS模型。
(3)决策背景的分析步骤:
第一步,明确决策主题。
第二步,提出假设。
第三步,收集资料。
第四步,整理资料。
第五步,趋势预测和评估。
(4)决策树是具有代表性和现实操作性的常见方法之一。
这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。
机会评价框架是在创新项目决策和创业项目决策中常见的方法,评价的对象是具有创新性的机会。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第四章习题的案例二
课堂小结
课后作业:
1.扫码在线自测习题;
2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。
3.其他(填写)
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第五章决策的实施与调整
教学目的与要求:
决策是选择组织未来活动的目标和方向,计划则是将决策选择的内容展开,保证组织目标的达成。
本章使学生了解到与决策相对应的计划类型与特征,掌握计划编制以及组织实施的方法,以更好理解如何根据内外部变化而进行适时的调整。
教学重点、难点:
1.理解计划与决策的区别。
2.掌握目标管理的基本主张和特点。
授课方式:
课堂讲授与讨论相结合。
学时分配:
3学时
教学内容
1.内容摘要
第一节分析实施决策的计划制定。
计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
计划具有下述几方面的作用:
管理者进行指挥的依据;管理者实施控制的标准;降低未来不确定性的手段;提高效率与效益的工具;激励人员士气的武器。
计划编制的方法主要有滚动计划法、项目计划技术、计划评审技术和甘特图四种。
第二节分析推进计划的流程和方法。
目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕工作目标和如何完成目标进行充分沟通。
PDCA循环的特点在于:
大环套小环;上升式循环;综合性循环。
按预算的内容,预算可分为经营预算管理、投资预算管理和财务预算管理。
第三节分析决策追踪与调整。
决策追踪与调整,是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。
决策追踪与调整的原则主要有:
科学性与全面性相结合的原则,相对性与系统性相结合的原则,指挥与授权相结合的原则,可比性与可操作性相结合的原则,任务型与关系型相结合的原则。
2.基本概念
计划,战略计划,战术计划,作业计划,滚动计划法;目标管理,PDCA循环,刚性预算,弹性预算,零基预算;决策追踪与调整。
3.基本理论
(1)计划工作是管理的重要职能,计划的特征主要体现在:
计划工作的首要性;计划工作的普遍性;计划工作是管理人员的基础工作之一。
(2)计划工作程序可展开为:
制定计划目标;估量现状与目标之间的差距;预测未来情况;制定计划方案;实施和总结计划方案。
(3)目标管理的过程可以分为三个阶段:
目标的制定与展开阶段;目标的实施阶段;成果评价阶段。
(4)决策追踪与调整的特征主要有回溯分析、非零起点、双重优化和心理障碍。
(5)PDCA循环的具体步骤为:
分析现状,找出存在的问题;分析产生问题的各种原因或影响因素;找出问题所在;针对问题的主要因素制定措施,提出行动计划;实施行动计划;评估结果;标准化和进一步推广;提出这一循环尚未解决的问题,把它们转到下一个PDCA循环。
(6)零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目和各部门的优先顺序和编制预算等。
4.课堂讨论
《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例一
《管理学》学习指南与练习第五章习题的案例二
课堂小结
课后作业:
1.扫码在线自测习题;
2.本章知识相关管理案例课外查询、分析。
3
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