迪卡侬基层的组织文化管理 基于迪卡侬应天店的案例研究.docx
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迪卡侬基层的组织文化管理基于迪卡侬应天店的案例研究
本科毕业论文
院系商学院
专业工商管理
题目迪卡侬基层的组织文化管理
—基于迪卡侬应天店的案例研究
年级2009级学号*********
学生姓名蒋璐瑶
指导老师张骁职称副教授
论文提交日期
南京大学本科生毕业论文(设计)中文摘要
毕业论文题目:
迪卡侬基层的组织文化管理—基于迪卡侬应天店的案例研究
商学院院系工商管理专业2009级本科生姓名:
蒋璐瑶
指导教师(姓名、职称):
张骁副教授
摘要:
本文采用案例研究的方法,以迪卡侬应天店作为研究对象,对组织文化管理的研究做出了一定的补充。
在文献回顾的基础上,本文对迪卡侬应天店组织文化的类型和内涵进行了描述和分析,并进一步探讨了迪卡侬应天店的组织文化管理。
研究结果表明:
迪卡侬应天店通过招聘制度、培训制度、绩效评估、薪酬体系和领导方式有效地对组织文化进行了管理,但是迪卡侬基层的组织文化管理依旧存在快速发展所带来的普遍挑战。
因此迪卡侬必须在员工、顾客、公司中取得平衡,以尽量放大快速发展的正面影响并减少其负面作用。
关键词:
组织文化;组织文化管理;迪卡侬
南京大学本科生毕业论文(设计)英文摘要
THESIS:
Decathlongrassrootslevel'sorganizationalculturemanagement—BasedonDecathlonYingtianshop'scasestudy
DEPARTMENT:
BusinessAdministration
SPECIALIZATION:
BusinessAdministration
UNDERGRADUATE:
JiangLuyao(2009)
MENTOR:
Zhangxiao(AssociateProfessor)
ABSTRACT:
ThispaperadoptsthemethodofcasestudyandselectsDecathlonYingtianshopastheresearchobject,whichmakeacertainsupplementtothestudyoforganizationalculturemanagement.Onthebasisofliteraturereview,thepapergivesadescriptionandanalysisofthetypeandcontentoforganizationalcultureofDecathlonYingtianshop.Furthermore,thepaperexploresorganizationalculturemanagementinDecathlonYingtianshop.Thestudyresultsshowthat:
DecathlonYingtianshophaseffectivelycarriedoutthemanagementonitsorganizationalculturethroughtherecruitmentsystem,trainingsystem,performanceevaluation,compensationsystemandleadershipstyle.ButDecathlongrassrootslevel'sorganizationalculturemanagementstillexistscommonchallengesduetotherapiddevelopment,soDecathlonmuststrikeabalanceamongemployees,customersandcompanyforitsbetterdevelopment.
KEYWORDS:
Organizationalculture;Organizationalculturemanagement;Decathlon
一、问题的提出
随着社会对文化软实力的重视,与组织文化相关的研究逐渐增加,研究成果日益丰富。
研究者的方向大多集中在组织文化的内涵和分类、组织文化与组织成员及组织绩效的关系等方面。
据研究结果(Denison和Mishra,1995;Chatman和O’Reilly,1991;EdgarH.Schein,1990)显示,组织文化对于组织整体和成员个体的发展都具有一定的影响,因此,如何管理对发展起积极作用的组织文化具有重要的意义。
RobertK.Yin(2004)认为仅就研究方法而言,案例研究非常适合解决“如何(How)”之类的问题,但作者却发现已有的组织文化管理的研究偏重于理论,结合具体组织的案例研究颇少,因此作者希望能做相关的案例研究,以对组织文化管理的研究作出补充。
在2012年,李宁遭遇上市以来的首度巨大亏损,安踏关闭了590家门店且今年将继续减少,匹克的净利润也降低至四成,但迪卡侬在2012年却新开设了16家商场,且计划4年内在中国新增近百家商场。
正值安踏、李宁和匹克等中国本土体育品牌发展陷入困境之时,迪卡侬却加快了在中国的扩张,引发了作者对迪卡侬的关注和兴趣。
作者通过在迪卡侬应天店的实习,感受到迪卡侬应天店的组织文化与以往实习企业的组织文化差别很大,因此进而对其组织文化及其管理很感兴趣。
因此本研究采用案例研究的方法,以迪卡侬应天店为研究对象,在文献回顾的基础上对其组织文化的类型和内涵进行了描述和分析,并进一步探讨了迪卡侬应天店的组织文化管理。
二、理论回顾
(一)组织文化的定义
EdgarH.Schein(1992)在《组织文化与领导力》中将文化分为人工饰物、信奉的信念和价值观、基本假设三个层次。
他认为文化是由一系列基本假设所构成的模式,这些基本假设是一个团体在解决它的外部适应和内部整合问题过程中形成的,是特定团体对共享的学习的积累。
这些基本假设所构成的模式运行良好,对解决问题非常有效,因此它被视为对相关问题的正确认识、思维和情感方式并被授予新来者。
Denison和Mishra(1995)也把组织文化看做组织进行内部整合发展和适应外部坏境的重要手段。
DealandKennedy(1982)提出了组织文化的两个层次:
“价值观”层次以及“仪式”层次。
“价值观”层次的文化被称作组织文化的“核心”,“仪式”层次被称作“行动中的文化”。
“价值观”层次是指组织内共享的以组织生存和发展为核心的价值观、信仰、道德以及意识形态。
“仪式”层次的文化指的是关注仪式的组织行为以及组织规范。
Detert(2000)认为组织文化是一个由组织的历史发展决定、包含了信仰和行为的整体,同时他认为组织文化存在于多个维度,并且在组织活动的许多特色中体现出来。
AndrewBrown(1995)提出的组织文化的定义也有相似之处:
“组织文化是指一个组织在发展过程中,信仰、价值观以及如何学习经验的组合,并且组织文化会在组织的资源安排和成员行为中体现出来。
”
从上面各个研究者的定义可以看出,组织文化的定义是多种多样的,但组织文化的多层次、整体性以及复杂性是毋庸置疑的。
本案例研究中所说的组织文化更加偏向DealandKennedy(1982)对组织文化的定义,认为组织文化分为两个层次,一个层次是表象的“仪式”层次,包括组织行为与组织规范等,类似于EdgarH.Schein(1992)的定义中的“人工饰物”层次;另一个层次是深层的“价值观”层次,包含组织的价值观、信仰等,是需要从组织行为和规范中提炼出来的,是组织文化的深层内涵。
(二)组织文化的类型
QuinnandCameron(1988)在竞争价值框架(CVF—CompetingValuesFramework)的基础上构建了OCAI量表以直观便捷地测量企业的组织文化。
CVF如图1所示,包含四个维度:
关注内部和关注外部、稳定性和灵活性,图中的四个象限分别代表四种文化类型:
宗族型(Clan)、活力型(Adhocracy)、层级型(Hierarchy)和市场型(Market)。
OCAI量表在此基础上包含24个测试项目,每个项目下会有四个陈述句以描述四个文化类型,企业的组织文化一般为四种文化类型混合而成。
CameronandFreeman(1991)以美国334所大学为样本研究组织文化,该研究结果也有力支持了OCAI量表的效标关联效度。
图1:
QuinnandCameron的组织文化类型模型
DenisonandMishra(1995)根据组织外部环境所要求的灵活性或稳定性以及组织战略目标的外部导向或内部导向,将能够有效描述组织文化的特质分为四种:
适应性(Adaptability)、使命(Mission)、投入(Involvement)以及一致性(Consistency),其中每个文化特质又包含三个子维度(见图2)。
DenisonandMishra用来测量组织文化的工具为OCQ量表,该量表是在5家组织的案例研究的基础上建立的,包含60个测试项目,相比OCAI量表更为精细。
图2:
DenisonandMishra的组织文化特质模型
Chatman和O’Reilly(1991)通过大量的回顾文献,几经推敲,确定了测量组织文化的7个维度即革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向,包括54个测试项目,这就是后来被广泛认可的OCP量表。
Xin和Tsui(2002)通过开放式问卷以及案例研究,定义了中国情境下中国国有企业的10个组织文化维度,包括员工发展、人际和谐和顾客导向、社会责任、勇于创新等。
这10个维度既关注了组织的外部适应性,也关注了组织的内部整合,与Schein(1992)等西方研究者关于组织文化的定义不谋而合,研究者也将其量表与OCP量表进行了异同比较。
在此研究基础上,Tsui,Wang和Xin(2006)采用一样的研究方法,定义了中国情境下民营企业和外国投资企业的组织文化维度,并与国有企业内的组织文化维度进行了比较,确定了中国情境下衡量企业组织文化的通用维度,分别为员工发展、人际和谐以及顾客导向、社会责任、勇于创新。
在此基础上,研究者以542名MBA学生为样本,通过实证研究,将组织文化分为四类:
高度综合型文化(Highlyintegrativeculture)、一般综合型文化(Moderatelyintegrativeculture)、市场导向型文化(Marketorientedculture)以及层级分明型文化(Hierarchyculture),这与DenisonandMishra(1995)对组织文化的分类也是相似的。
本案例研究所采用的组织文化分类即Tsui,Wang和Xin(2006)的研究中的四种分类。
(三)组织文化管理
美国著名学者EdgarH.Schein(1992)在《组织文化与领导力》中明确提出:
组织文化管理就是创造和影响文化的管理。
根据EdgarH.Schein(1992)在《组织文化与领导力》中对组织文化的定义,武珺(2011)认为组织文化的管理就是组织管理者把价值观传递到组织“表象”——即组织文化显露在外的表层,再由“表象”将价值观传递给组织成员的过程管理。
组织文化建立以后,组织管理者在此基础上形成了一套选拔标准,把符合该标准的员工选拔进入到组织中来,并让其在组织中不断发挥作用,对组织内成员产生潜移默化的影响,从而实现对组织文化的管理。
类似地,DealandKennedy(1982)提出了组织文化的两个层次:
“价值观”层次以及“仪式”层次,在“仪式”这个层次,条例和规则通过领导行为、组织构架以及管理系统来发挥作用的过程,比如高层管理人员和关键员工的行为为一般员工做出表率从而修正了组织环境内的主要行为和活动,就反映了一个组织如何通过组织管理机制来建立、维持并发展组织文化。
换句话说,组织文化与管理机制融合,才有活力,经大量实证研究表明,组织文化对于组织内部的员工满意率、组织运行效率及组织发展确实有着重要的作用,但这种影响不是单方面就可以发挥作用的,它是渗透于组织的激励机制、经营策略之中的,和它们共同起作用的。
段维龙和陈大柔(2008)认为具体来说,组织文化管理,是在组织文化建设的基础上,总结升华组织文化,通过学习与教育,促使组织全体成员共同认可组织目标、价值观、行为规范等,从而自觉规范组织的运行和组织成员的行为,以完成组织使命。
本案例研究所指的组织文化管理是指组织通过组织行为和规范向组织成员传达组织文化的内涵,并通过一系列组织规范和制度引导组织成员认可组织文化并做出与组织文化内涵相符的行为,引导成员变为组织文化的传播者和践行者。
三、研究方法
RobertK.Yin(2004)在《案例学习研究—设计与方法》一书中,说明了案例研究所需要的证据主要来自6个方面:
文件、档案记录、访谈、直接观察、参与式观察和实物证据。
基于不同的信息源和允许互相证实的模式,一个案例研究的发现或结论可以得到更好地证实(Denzin,1970)和完善(Jick,1983),这也就是常说的三角互证法。
根据Patton(1987)的观点,三角互证法主要包括方法三角互证、数据三角互证、调查者三角互证以及理论三角互证。
本案例研究侧重于数据三角互证即在探究同一现象的研究中使用不同的数据来源,从而保证案例资料的真实性。
本案例研究具体采用了访谈、问卷调查、参与式观察、非参与式观察以及文件等五种数据来源,以下为各个来源的具体说明。
(一)参与式观察
参与式观察是一种特殊的观察形式,一般观察者需要和被观察者一起生活、工作,在频繁的直接体验和互相接触中倾听和观看他们的言行。
通过在迪卡侬的实习,作者不是一个被动的观察者,作者与迪卡侬的一线员工以及管理层都有不同程度的接触,为作者对迪卡侬组织文化的了解奠定了基础。
同时通过在工作过程中与员工、顾客的接触,作者可以更加真实地了解迪卡侬的员工行为、顾客政策以及工作氛围等,也可以帮助作者验证后期访谈内容的真实与否。
(二)非参与式观察
非参与式观察是指观察者置身于被观察者的世界之外,作为旁观者了解事情的发展动态。
不在迪卡侬实习后,作者三次到迪卡侬的商场进行实地考察,完全以一个观察者的身份来看待迪卡侬的运作,以发现以前工作时没有注意到的一些方面,让作者对迪卡侬的认识更加全面,同时也可检验作者之前的认识以及后来的访谈是否属实。
(三)文件
文件信息可能与每一个案例研究题目相关,这种信息类型能够有多种形式并应该成为明确资料收集计划的对象。
在本案例研究中,作者通过大量搜索迪卡侬相关的新闻网页,以及获得的迪卡侬的一些内部文件,掌握一些与案例研究相关的信息资料,也为验证访谈的真实性和可靠性提供了可能。
(四)问卷调查法
问卷调查法也称问卷法,它是研究者运用统一设计的问卷向被选取的调查对象了解情况或征询意见的调查方法。
本案例研究中,为调查迪卡侬的组织文化,作者一共向迪卡侬员工分发了19份调查问卷,收回18份有效问卷,由于采用了面对面调查,因此有较高的受访率。
该调查问卷,采用的是Tsui,Wang和Xin(2006)在研究中使用的量表,该量表以实证研究为基础,并且专门为中国情境下的企业衡量组织文化所设计,因此相较于西方研究者的量表具有较高的情境适用性。
通过分析问卷结果,可以让作者更加确定迪卡侬的组织文化,进一步加强研究结论的可靠程度。
(五)访谈法
访谈是指研究者通过口头谈话的方式从被研究者处收集第一手资料的研究方法。
这是本案例研究的主要研究方法。
作者一共访谈了6位迪卡侬公司的员工,其中2位为迪卡侬基层的中级管理人员,4位为一线管理人员。
作者采用的是半结构性的访谈,即作者对访谈的结构有一定的计划,但同时鼓励迪卡侬的员工积极参与,根据访谈的具体情况调整访谈的内容,有利于发掘各个迪卡侬员工更加了解的内容。
并且针对相关问题,在受访者充分表达看法后,使用追问,并在受访者使用了抽象词汇后,请受访者描述具体事件以尽量减少作者的主观态度和理解对访谈内容的影响。
并且在征得受访者同意的情况下,在采访过程中录音以保证后期资料的转录。
这些访谈为案例研究提供了大量的一手资料,实例颇多,为作者研究迪卡侬的组织文化及其管理提供了极大的帮助。
四、研究内容
(一)迪卡侬公司的基本状况
1、迪卡侬公司的经营现状
迪卡侬公司(Decathlon)由米歇尔·雷勒克(MichelLeclercq)在1978年成立于法国,目前是全球最大的体育用品零售商。
从2003年进入中国市场以来,迪卡侬公司一共在中国开设了56家商场,分布于全国25个城市,包括北京、上海、南京、成都、大连等(截止到2013年3月)。
作为零售商,迪卡侬公司的宗旨是让最广泛的大众,同怀运动愿望,共享运动欢益。
迪卡侬力争提供技术性能优良且高性价比的产品,并且将所有的运动产品汇聚一地,为更多的人提供运动的可能,享受到运动的乐趣。
无论你是初学者还是专业运动者,你都能在迪卡侬找到你所需要的运动服饰、装备以及各种创意类运动产品。
迪卡侬公司隶属于法国奥克西兰(Oxylane)集团,该集团是集研发、设计、品牌、生产、物流以及销售为一体的全产业链集团,该集团拥有仅次于雷诺汽车的法国第二大的产品设计和研发中心。
同时,奥克西兰集团的生产网络目前已经涵盖全球21个国家,并且按照质量、价格和供货能力等标准严格选择其生产合作伙伴。
得益于母公司奥克西兰集团的整体供应链的商业模式,迪卡侬能够为顾客提供涵盖65项运动的35000多种产品,其中90%以上的运动产品来自迪卡侬自有的20个激情运动品牌,包括Quechua户外山地运动品牌、Domyos健身运动品牌以及Kalenji跑步运动品牌等。
2、迪卡侬公司的组织结构
迪卡侬公司在中国的组织结构为区域事业部制,比较适合地理上分散的公司,这也是一般跨国公司所采用的。
区域事业部制是指公司按照地区设立事业部,把各个区域内的业务工作集中起来,同时公司设有中央服务部门,如采购、法务、财务、市场、物流等,向各区域提供专业性的服务。
在迪卡侬公司内(除特殊声明外,以下迪卡侬皆指中国区域内的迪卡侬),按照区域一共分为华北地区商场、华东地区商场和西南地区商场,各个地区会有大区经理(ZoneManager)。
在各个大区内,会再细分成几个相对小一些的区域,一般是按城市来划分,各个小区域会有区域经理(RegionManager)。
再往下一级,就是各个商店,每店设有一个店长(StoreManager),如果店的规模较大,还会设有副店长(Vice-StoreManager)来协助店长管理门店营运工作。
在各个商店内部,是按照迪卡侬自有的各个激情品牌来分立各个部门,比如Quechua户外山地运动部门、Domyos健身运动部门以及Kalenji跑步运动部门。
各个部门会有部门经理(ResponsibleUniverse),部门经理要对自己的部门负责,部门的人员招聘、库存管理等都需部门经理决定,他们会带领自己部门的销售助理(SalesAssistant)共同奋斗以完成目标。
同时,为全面支持各个商场的工作,迪卡侬中国总部会设立完备的职能部门,主要包括财务与法务部门(DAF&Legal)、电子商务部门(E-Commerce)、内外部沟通交流部门(Internal&Externalcommunication)、人力资源部门(HumanResource)、行政部门以及激情品牌商业部门(ChinaDMI)。
顾名思义,各个部门的主要作用不难看出,这里我主要说明下与本案例研究比较相关的激情品牌商业部门的职能。
激情品牌商业部门内部首先是按照激情品牌来划分的,各个激情品牌经理(BrandManager)负责各自的品牌。
在各个激情品牌内部,会有专人“负责”产品的研发、设计、生产、市场、销售以及物流等,同时向各个商店的部门经理传递品牌最新产品动态和信息等。
这里的“负责”之所以加上引号,是因为并不是迪卡侬总部的激情品牌内的人真正自己去做研发、设计以及物流的工作,他们真正需要做的是代表迪卡侬和其母公司集团内负责研发、设计及物流的公司联系,来保证迪卡侬自身的零售事业不断发展。
因此激情品牌商业部门充当的是一个联系者的角色,一方面将零售与研发物流等相联系,一方面将品牌产品与部门经理相联系。
除了各个大区卖场和职能部门,迪卡侬公司还有一个非常重要的构成——中国拓展中心。
拓展中心主要负责迪卡侬新商场的选址和谈判,工作内容包括与财务部门合作建立投资分析表、与律师合作建立不动产协议等,并且就进行实际运作与迪卡侬总部进行即时沟通。
拓展中心很大程度上决定了迪卡侬未来在中国的发展,其重要性不言而喻。
在以上阐述的基础上,迪卡侬的组织结构如图3所示:
图3:
迪卡侬的组织结构
本案例研究主要关注迪卡侬基层的组织文化管理,因此本案例主要关注的是商场级别,即图中所圈出的组织结构。
(二)迪卡侬基层的组织文化
首先简单介绍一下迪卡侬应天店的情况。
迪卡侬应天店目前有全职员工19名,其中店长1位,运营经理1位,部门经理7位,全职销售助理10位。
此外,店内有兼职销售助理20名,基本为周边学校的在校大学生。
总体来看,迪卡侬应天店内员工人数不多,组织结构也比较扁平简单,如图4所示。
图4:
迪卡侬应天店的组织结构
为了研究迪卡侬应天店的组织文化管理,本案例研究首先对迪卡侬应天店的组织文化进行了调查。
下面从员工和研究者两个视角来说明迪卡侬应天店的组织文化。
1、员工角度
(1)问卷调查
根据Chatman和O’Reilly(1991)的观点,组织文化是在组织成员间“共享的价值观”,因此本研究首先对迪卡侬应天店的员工进行了问卷调查,以确定迪卡侬应天店的组织文化。
根据CameronandFreeman(1991)以及Tsui,Wang和Xin(2006)等学者的研究,相比于组织文化强度和组织文化一致性,组织文化类型与组织绩效之间的相关性更加大。
因此,本案例研究首先对迪卡侬应天店的组织文化类型进行确定。
为保证数据的可靠性,此次问卷调查只针对迪卡侬应天店的全职员工进行。
研究者一共向迪卡侬应天店全职员工分发了19份调查问卷,收回19份问卷,其中有效问卷18份。
本案例研究的调查问卷,采用的是Tsui,Wang和Xin(2006)在研究中使用的量表(具体内容见附录A)。
该量表主要测量组织员工对组织文化五个维度的感受,这五个维度分别是员工发展、人际和谐以及顾客导向、社会责任、勇于创新,其中前两个维度侧重于组织的内部整合发展能力,后三个维度侧重于组织的外部适应能力。
各个维度下会有五个或四个测试项目来综合衡量组织在这个维度上的表现,受访者可以在非常不重视、不重视、不确定、重视、非常重视中选出最能代表自己意见的一项,计分原则为:
非常不重视、不重视、不确定、重视、非常重视依次为1分、2分、3分、4分、5分。
该量表以实证研究为基础,并且专门为中国情境下的企业衡量组织文化所设计,因此相较于西方研究者的量表具有较高的内部效度。
以下为迪卡侬应天店在这五个维度的得分的平均数与标准差。
表1:
迪卡侬应天店的问卷得分
员工发展
人际和谐
顾客导向
社会责任
勇于创新
平均分
4.68
4.79
4.86
4.33
4.17
标准差
0.53
0.39
0.35
0.58
0.47
根据Tsui,Wang和Xin(2006)的研究,组织文化一共
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