合理化建议活动学习读本.docx
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合理化建议活动学习读本.docx
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合理化建议活动学习读本
(漓泉内部学习资料不得别传)
第一节合理化合理化建议活动的概念
所有的改善和革新活动,要想真正取得成效,员工踊跃普遍的参与是十分重要的。
不然,改善和革新的良好愿望将成为企业高层的一相甘心。
在开展精益生产的进程中,第一要使企业内形成良好的改善气氛,创建利于革新制造的企业文化,设法增进员工普遍踊跃的参与是达到这一目的的最好方法。
增进员工踊跃参与的最有效方法确实是开展合理化合理化建议活动。
因此,开展这项活动具有重要的现实意义。
一、合理化合理化建议活动的概念
合理化合理化建议活动是公司通过必然的制度化的奖励方法,引导和鼓舞员工踊跃主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质,提高企业治理水平的有建设性的合理化建议、改良意见和发明制造等的活动。
精益生产中的合理化合理化建议活动有以下一些要紧特点
1.制度化的奖励方法
即,公司要成立一套有效的和可操作的奖励制度和合理化建议审查标准。
合理化建议审核标准是用来核准员工合理化建议的有效性和成效的。
奖励制度确实是通过制度化的奖励方法对员工的合理化建议进行精神和物质的奖励,激发员工专门是一线员工参与合理化建议活动的踊跃性。
2.鼓舞合理化合理化建议的自主实施
咱们坚持以为,对一个企业来讲只有那些可实施的而且已实施的合理化建议才是真正有价值的合理化建议。
公司鼓舞员工自主实施自己提出的合理化合理化建议。
通过自主实施既能够培育员工的自主发觉问题,自主解决问题的良好适应,也是提高员工工作能力和技术水平的有效途径。
固然,那些起点及创意都好但受客观条件限制不能实施的合理化建议也应该在奖励之列(参与奖)。
3.不限定合理化建议内容
在这项活动中,不限定员工的合理化建议范围,员工能够从企业经营活动的所有方面提出改善合理化建议。
合理化建议内容能够涉及质量、效率、本钱、平安、卫生、环境、教育等所有方面。
同时也不限定合理化建议水平的高度和合理化建议的大小,只要对公司有利,再小的合理化建议都在接纳、实施、奖励之列。
4.合理化建议格式标准化
为了增进员工的普遍参与,利用标准化的合理化建议表格专门重要。
标准化的合理化建议格式不仅便于员工填写,最重要的是使得员工勇于填写。
若是没有必然的格式,让员工白由发挥,自主组织文字,能够确信许多员工,专门是那些现场的一线(受教育程度较低)员工将束手无策。
5.合理化建议活动不以经济效益为追求目标
合理化建议活动的最重要目的是增进员工对活动的关注和参与,营造良好的改善活动气氛,因此要摈弃或排除任何疑心合理化建议活动经济效益的意见和方式。
二、合理化合理化建议活动的作用
长期坚持开展合理化合理化建议活动,最终能够造就自主、踊跃进取的员工,塑造踊跃向上的企业文化。
因此,开展这项活动能够从以下诸方面来明白得它的踊跃作用。
1、培育员工的问题意识和改善意识;
2、改善员工精神面貌,创建踊跃进取、文明健康的企业文化;
3、改善员工发觉问题和解决问题的能力,提高员工的技术水平;
4、改善员工工作环境,增进员工中意;
5、改善设备的运行条件,提高设备运行效率;
6、引导员工从细微处着眼排除各类浪费、损耗,降低本钱,提高效率。
除此之外,只要这项活动被充分激活,那么许多问题或不良都会被解决和排除在萌芽状态。
因此,全部员工都来关注企业进展,关注自己身旁的问题,踊跃主动地解决问题,这既是企业经营的需要,又是企业凝聚力的表现。
第二节合理化建议的评判和奖励制度
如前所述,合理化合理化建议活动是一种通过标准化、制度化的评判、奖励方法来推动的改善活动。
因此,开展这项活动最全然的方法确实是成立一套合理化建议品级评判标准和与之相对应的奖励制度。
标准化的评判及奖励方法包括以下方面的内容。
·合理化建议格式的标准化
·合理化建议品级评定方法标准化
·奖励方法、奖励金额标准化
·合理化建议受理、处置流程标准化
通常情形下,以上几个方面的内容能够归纳为一个《合理化合理化建议活动奖励标准》。
通过运行那个奖励标准,即可达到对合理化合理化建议活动进行治理的目的。
一、合理化建议格式的标准化
咱们明白,一样地说许多国内企业所提倡的合理化合理化建议活动只停留在号召的层面上,没有具体便利的操作方法。
其结果是,员工不明白如何进行合理化建议和应该提出来何等水平的合理化建议。
专门是一线员工所受的教育程度相对较低,就显得加倍惊惶失措,对合理化建议活动的参与也就大打折扣。
为了使合理化建议活动有良好的可操作性,咱们十分强调《合理化合理化建议表》格式进行了标准化。
若是企业员工的素养较高或有条件的情形下能够利用此表。
员工提出合理化建议时,只要按格式要求填写即可。
标准化的合理化建议书格式至少有以下几个方面的益处。
•便于员工填写,员工在提出合理化建议时,用不着花费很多精力进行语言组织,合理化建议高效便利;
•标准化格式还能向员工提示一种发觉问题、解决问题的模式和步骤,在利用进程中还能帮忙员工提高这方面的能力;
•标准化的格式还使评判高效、科学、合理;
•标准化的格式便于成效的确认和统计。
二、合理化建议评价方法标准化
一般来讲,合理化建议的得分是依照以下多个项目的好坏决定的。
1.有形成效(成效金额)
2.无形成效
3.独创性或创意
4.合理化建议的推行意义
5.合理化建议的实施可行性
6.实施改善所需投入的尽力大小
等级
E
D
C
B
A
效果金额
分
实施后可获得的年效果金额(元)
<5000
≥5000
<10000
≥10000
<20000
≥20000
<50000
≥50000
55分
0-8
9-16
17-24
25-32
33-40
无形效果
安全、卫生、环境、品质、积极性提高
分
<10%
<20%
<30%
<40%
<50%
0-3
4-6
7-9
10-12
13-15
独创性
10分
创意、独创性、窍门
无新意
有新意
有独创性
很有独创
最有独创
0-2
3-4
5-6
7-8
9-10
推广意义
10分
改善内容值得推广利用范围
个人
班组内
车间/部门/车间内
企业内
社会上
0-2
3-4
5-6
7-8
9-10
可行性
10分
改善内容的可行性和修补必要性
公司支持
车间/部门支持
车间支持
班组支持
自主实施
0-2
3-4
5-6
7-8
9-10
努力程度
15分
对合理化建议者来说的实施难度或努力度
一般
一些努力
相当努力
很努力
最大努力
0-3
4-6
7-9
10-12
13-15
100分
得分:
注:
效果金额和无形效果总分为55分,可任意分配两者的分数。
图表2-1审核评分标准
作为补充说明,那个地址罗列了一些需要留意的有关事项,这些事项也能够作为员工培训的内容进行相应的说明,供评判合理化合理化建议或指导员工参考。
图表2-2评判时的留意点
三、有形成效核算基准
制订统一的合理化合理化建议合理化建议评判基准是做好评判工作的前提条件。
第一,公司有必要制作一份统一的改善成效(有形成效)核算基准。
这一基准能够包括对本钱或效率产生阻碍的一些要紧项目。
它们是:
·人工费用(用工时本钱表示)
·用水、用电、用气费用
·设备投资及折旧费用
·设备或生产线异样停止造成工时损失费用
·原材料、消耗品、产品损花费用
·施工或维修等外委托费用
·场地、空间费用(租金)
·库存占用资金利息
·运输、搬运费用
以上这些费用标准最好以财务的核算值为准,财务核准有困难的或不便被利用的,能够采纳较低的估算值替代,重要的是公司要以统一的基准来平稳各车间/部门的评级工作。
有了有形成效(最终能够金额表示的部份)的评定基准以后,咱们能够用司一个基准来核算所有改善的改善金额,并依照改善金额的大小确信合理化合理化建议的品级和得分。
有形成效是能够量化的,无形成效和其它项目(创意、工作难度、尽力程度等等)的评判基准比较难以确信,多数情形下要靠主观判定来决定改善的成效。
为了各车间/部门能较有效、客观地进行级别评判,在涉及较高级别的评判时,能够通过讨论的形式来决定合理化建议的级别。
长期坚持如此做,既能够保证级别评判工作的公正性,帮忙各个车间/部门成立一个比较统一的(定性的)评判标准,还能通过对其他车间/部门合理化建议的了解获取可供借鉴的改善信息,达到相互学习和一起提高的目的。
四、奖励金额的决定
对合理化合理化建议的合理化建议人实施奖励(物质和精神)是激发这项活动的最全然方法,奖励方法的标准化就包括这两方面的内容。
第一要决定物质奖励的标准。
物质奖励一样有现金或物品几种,那个地址以现金奖励为例进行说明。
对各个级别的合理化建议发放多少奖励金,要依照奖励金总额(财务部门或公司上层认可的预算额度)的多少来决定。
所谓的奖励标准确实是合理化建议的得分、评判级别和奖励金额的对应关系。
专门奖是针对一些有专门意义、创意和专门重大的改善而设的,奖励金额能够由公司上层具体决策。
第二,要决定奖金的支付方式,一样来讲现金支付要比把奖金计入工资更能发挥作用。
除物质奖励之外,能够辅之以精神鼓舞,比如说,月度、季度、年度冠军奖状、锦旗、优胜者展现和其它能表现优胜意味的形式予以表现。
五、合理化合理化建议受理、处置流程
有效搜集员工合理化合理化建议并及时评判,奖励合理化合理化建议员工是激活合理化合理化建议活动的前提条件。
为了持续开展这项活动,还需要对合理化合理化建议受理、处置流程进行标准化,合理化合理化建议流程如图表2—3所示。
制定合理化建议受理和处置流程需要知足如此几个条件:
(1)搜集处置要及时快速。
(2)能促成合理化建议员工和上司之间的沟通。
图表2-3合理化合理化建议受理及处置流程
合理化合理化建议受理、处置进程中还需要留意以下的几个事项。
1.车间/部门内合理化建议人和实施人不同时,由车间/部门负责人和谐奖金分派事宜。
2.合理化建议涉及其它车间/部门,合理化建议人不能直接实施时,具体的实施工作由生产部和谐相关车间/部门实施,实施后给予评级奖励,奖励金由合理化建议人和实施人一起分享(开展车间/部门协商决定)。
3.有踊跃意义但未实施的合理化建议只能给予一样奖励。
4.相同或类似合理化建议,原那么上只给予原奖励级别一半的奖金,特殊情形(需要投入较多尽力完成)时能够适
当提高奖金,具体金额由生产部制定标准决定。
六、掉队的合理化建议箱做法
之前,一些企业为了搜集来自员工中的合理化建议,在公司内的某些场所设置合理化建议箱。
员工有合理化建议的话能够自由地将合理化建议投入其中,公司安排指定人员按期开启合理化建议箱,搜集和处置箱内的合理化建议。
众多的尝试证明,这种做法不仅掉队而且是注定要失败的,那些把合理化建议制度等同于合理化建议箱的企业,合理化建议活动早确实是一种摆设罢了,员工的踊跃参与也无从谈起。
什么缘故合理化建议箱会是如此的结果呢?
推敲以后咱们不难明白得,合理化建议箱模式等于告知员工,员工能够自主自由地合理化建议,只要员工情愿的话能够参与合理化建议,不肯意的话也能够不参与合理化建议。
面对如此的合理化建议箱,莫非你还有爱好长期坚持合理化建议吗?
答案固然是不是定的。
合理化建议活动成功的企业并非依托于合理化建议箱,取而代之的是“动的合理化建议箱”,即企业、车间/部门的领导和班组长。
人员担当起合理化建议箱的角色,直接催促、动员、说服员工参与合理化合理化建议活动中,调动他们参与合理化合理化建议活动的踊跃性。
为了帮忙和鼓舞员工参与合理化合理化建议活动,有时候领导和开展人员要成心识地将自己的合理化建议思路提示给员工,让员工把它作为合理化建议写出来。
有时候,还能够让某一车间/部门的负责人或员工承诺完成合理化建议的件数等等。
总之,要激活合理化合理化建议活动必需要由企业或车间/部门负责人和精益生产开展人员进行踊跃有效地推动。
第三节激活合理化合理化建议活动的方法
在日本出版的有关合理化合理化建议活动的书籍里面,很少有对如何激活合理化合理化建议活动方式的表达。
缘故在于日本企业里,员工爱公司如家,爱工作如命,只要公司号召,员工就能够够踊跃响应并踊跃投身其中。
因此,在日本开展这项活动并非费多少功夫。
但在中国企业里,要让员工主动踊跃地提出改善合理化建议,促成员工的普遍关注和参与,确实不是一件容易的事。
但如果是没有员工的普遍参与,企业改善的踊跃意义将不能专门好地表现出来。
因此,咱们有必要研究一些激活这一活动的方法。
下面是咱们公司长期在企业负责精益生产咨询工作,而且在为客户企业提供顾问效劳进程中积存的一些可供借鉴的体会。
一、解决对活动的熟悉问题
由于对活动的意义明白得不足,在员工中或在治理层会产生如此或那样的问题和担忧。
以下确实是一些在开展进程中碰到的令开展者困惑的问题。
·看不见明显的经济效益,片面追求合理化建议数量,脆而不坚。
·无法区分哪些是分内工作,哪些是改善活动。
·一样员工会为钱所动,拼命写合理化建议,必将会阻碍正常工作。
·企业治理水平提高后,将很难找出问题,持续开展会有困难。
·品级的评判要紧由车间/部门负责人决定,会否产生误差或不公正的现象。
·要激活这项活动必需要重奖合理化建议者,或按改善金额比例发放奖金。
等等,不一而足。
针对这些疑问,我能够用自己的切身体会进行说明。
1.看不见明显的经济效益,片面追求合理化建议数量,脆而不坚
第一要说明,本项活动要紧目的是增进员工的参与,营造良好、浓厚的改善活动气氛。
因此,合理化建议本身的经济效益本来确实是次要的,只若是有利的,再小的合理化建议都是可取、可嘉的。
员工提出的合理化建议数量越多,说明员工对企业存在的问题越关注。
治理无小事,再小的问题都应该杜绝和认真对待,合理化建议数量越多越及时,就越能保证小问题不致引发大问题。
更何况,在大量的合理化合理化建议中,不时还能淘出闪闪发光的金子。
咱们也不该忘记聚沙成塔、积沙成山的道理,大量合理化建议的积存必将为企业带来丰厚的回报。
有专家做过如此一个统计调查,结果说明合理化建议奖金的回报率是30倍以上。
调查项目
日本
调查公司数
559家
员工数
197万
年度人均件数
24
年度参加率
60%
采用率
82%
每件经济效果
17670日元
每件奖金
500日元
倍率
图表2—4合理化建议奖金回报率
2.无法区分哪些是分内工作,哪些是改善活动
我自己在开展这项工作的时候就有过如此的困惑,专门是对技术部门和设计部门的员工提出的合理化合理化建议,争议加倍猛烈。
反方的论点是,技术部门员工本来的工作确实是解决生产中显现的问题,而设计部门的员工本来就应该不断地发明制造,何来合理化合理化建议和工资之外的奖励。
在这种争辩达到高层(即高层内部的熟悉不一致)的时候,不出所料,技术和设计部门的合理化合理化建议件数一落千丈,这从反面说明了一个道理,员工合理化合理化建议不单单为了奖金而是为了在参与中取得自身的价值(既然公司上层不睬解,那就不写算了)。
就那个问题,在我开展这项活动的初期也曾经犹豫过,我咨询了有关的治理专家,他们的回答大体上是一致的,确实是说改善活动没有部门之分,也没有分内份外的别离,任何有利于企业经营的意见、合理化建议和发明制造都应该是奖励的对象。
专门是理光集团的一名常务董事回答得更干脆,他说所有工作方式的改变只要以那时的目光(以后可能会发觉并非是最好)判定是有利的,它就应该受到奖励。
这也印证了如此一个治理学道理,治理中没有最好,只有更好,改善是无止境的。
在解决了以上疑问以后,员工的合理化合理化建议踊跃性又得以慢慢的提升。
3.员工为钱所动、踊跃写合理化合理化建议,阻碍正常工作
员工为钱所动,无可厚非,因为奖励制度本身确实是要通过少量的奖金来激发员工的合理化合理化建议热情。
拼命写合理化合理化建议会否阻碍工作呢?
回答也是不是定的,缘故是合理化合理化建议并非是随笔就能够写就的,它需要员工了解和熟悉周围的工作,有很强的观看事物和发觉问题的能力,还需要有很强的责任心。
有责任心、有能力的员工不可能会顾此失彼。
实践证明,越是写合理化合理化建议多的人,本职工作也做的越好。
那些工作不认真的员工是可不能关注身旁的问题的,合理化合理化合理化建议也无从谈起。
退一步讲,若是能让一个不甚负责的员工加入到踊跃合理化合理化建议的行列,那么他将从改善活动中取得启发,慢慢成为一名超卓的员工。
说到底,这正是咱们设法激活这项活动的最全然的目的,即让更多的人关注改善活动,参与改善活动。
4.企业治理水平提高后,将很难找出新的问题
咱们在实践中发觉如此一个事实,随着改善活动的深切开展,那些显而易见的问题会随之减少,可是这并非意味着企业就不存在问题。
与此同时,员工发觉问题和解决问题的能力愈来愈强,员工发觉的问题愈来愈深,本质的问题愈来愈多,合理化合理化建议件数也愈来愈多。
更何况,企业内部也不是一成不变的,各类各样的变更(新产品导入、新技术引进等等会引发那些决定工作和产品质量的4M一即Man、Machine、Material、Method的转变)都会带来全新的问题,因此企业治理水平提高以后,员工的合理化合理化建议件数减少的担忧是没必要要的。
因此,若是发觉员工合理化建议件数在异样波动或逐月减少,你就要研究开展方式、开展力度、员工的能力提高或其他方面是不是出了什么问题。
若是不及时克服这些问题,活动将面临全面滑坡的危险。
咱们常常能够听到如此的抱怨,合理化建议活动只能维持短时问的热度,开始时轰轰烈烈,几个月后冷冷清清,乃至销声匿迹。
咱们能够确信,问题并非是因为企业水平提高了,而是因为活动推动上出了问题。
5.评判要紧由车间/部门负责人决定,会否产生误差或不公正的现象
评判工作主若是由车间/部门负责人来做的,不排除合理化建议定级上的误差。
但精益生产开展部门有责任对各车间/部门的评判情形进行核准,发觉问题及时沟通,及时调整,使评判工作趋于合理、公平。
另一方面,对奖励级别较高的合理化建议,专门是涉及无形成效的合理化建议还能够由生产部和谐组织实施会审,由跨车间/部门委员一路给予考核定级打分。
6.要激活这项活动必需要重奖合理化建议者,或按改善金额比例发放奖金
第一,所谓重奖和按比例奖励大体上说的是一件事,确实是依照改善的金额计算奖金,咱们以为如此做既不科学,又会由此引发某些副作用。
什么缘故不宜提倡,缘故有二。
(1)对核算改善金额的精度提出了更高的要求,员工也会专门在意核准金额的高低。
如此做就不可避免地会显现对核准金额疑问,不仅会阻碍员工的士气,严峻时还会阻碍员工和评判者之向的关系。
(2)由于有重金的诱惑,很难保证是不是有人会弄虚作假,无益于员工素养的提升。
二、开展各类评比和展现活动
随着活动的开展,开展各类评比展现活动是很有必要的。
做好评比展现工作至少能获取以下几个方面的成效。
·营造一种良好的、烈火的改善气氛;
·员工能从中体验到成绩感;
·为员工提供一个彼此学习和借鉴的园地;
·改善公司、工厂面貌,展现公司踊跃向上的改善文化(企业文化中最重要、最核心的部份)。
要激活合理化建议活动,除要对提出合理化建议员工给予(物质)奖励之外,开展各类评比和展现活动(也是精神奖励一部份)是很有必要的重要部份。
因此,咱们万万不能吝啬少量的(制作)投入,有打算做好评比和各类展现的计划和制作工作。
以下介绍几种有效的评比、展现活动方式。
1.车间/部门合理化建议件数竞赛
开展车间/部门问、班组问的竞赛活动,确实是要有效把握各车间/部门合理化建议件数指标(月度人均件数,员工参与率等),并把这些指标揭露在夺目的位置。
它的重要意义在于,它能够有效增进车间/部门间和班组间的竞争,培育员工的集体荣誉感。
2.个人合理化建议件数龙虎榜
个人合理化建议件数龙虎榜确实是把月度合理化建议件数最多的几名员工的有关资料(姓名、合理化建议件数、照片、感言等)展此刻精心制作的龙虎榜上,龙虎榜(白板)能够悬挂在夺目的位置上。
对一样员工来讲,能上榜固然是一件无尚光荣的情形。
开展这项活动的要紧目的是要展现优秀合理化建议者的风度,引导员工向优秀员工学习,形成一个人人争先进的良好局面。
3.优秀事例展现或优秀事例报告会
在每一个月数百件、数千件的合理化建议中,不乏一些有创意,成效上乘的佳作。
仅仅将这些优秀合理化建议付诸实施然后束之高阁,将是一种资源的浪费。
咱们能做的是为之提供一个场所(展现板)或一些机遇(报告会),把这些优秀合理化建议展现出来或让合理化建议人进行发表,使其他员工能共享这些合理化建议功效,提高员工的合理化建议水平。
4.合理化建议园地制作
通过一按时期的合理化建议活动以后,能够尝试制作合理化建议活动园地,全面展现企业或车间/部门的改善文化、改善功效。
在那个园地里能够对企业方针、车间/部门方针、改善活动体系、改善活动打算和改善活动功效等等进行系统的描述,使之成为企业或车间/部门对外(来访者等)宣传的窗口。
制作龙虎榜和改善园地时,很多人第一想到的是找一家喷绘公司,花钱不多,制作精巧漂亮,但我却坚持以为车间班组必需自始至终坚持自主活动、自主实施的理念,员工亲自动手剪剪切切,贴贴补补的制作痕迹不仅能表现员工的自主参与精神,还能大大提升员工总结和制作的能力。
三、培育员工强烈的问题意识
对一个企业和一个组织来讲,最恐怖的是产生一种不把问题看做问题的惰性。
这种惰性可能由两种情形造成,第一种情形是,领导和员工(组织的上上下下)对周围的事物漠不关切,对存在的问题视而不见,可想而知那个企业和组织是最不具生命力的,第二种情形是,领导或员工(组织内有些人)能够意识到问题的存在,可是由于力量或方式所限,对问题的解决无能为力。
随着时刻的推移,这第二种情形将很容易演变成第一种情形。
培育员工强烈的问题意识,目的是要制造一种把问题当问题看的组织文化和治理体质。
培育员工的问题意识是一项长期的工作,咱们不能祈求短时间内达到目的,要自始至终地坚持不懈。
如何培育员工的问题意识,尽管没有现成的答案,可是咱们能够从以下几个方面着手慢慢培育员工的问题意识。
1.领导要率先垂范
要让组织的成员有强烈的问题意识,第一领导必需要率先垂范,要正视存在的问题,并从企业经营的高度给员工讲解企业存在的各类问题,帮忙员工提高自身的熟悉水平。
2.现场指导
率领员工参观现场,在现场指出问题的所在,让员工对问题点有一个具体的感性熟悉是提高员工问题意识的有效方法之一。
只要企业的各级领导能够关注治理上存在的各类问题,专门是现场存在的问题,并表现出不及时改良决不放手的决心,员工的问题意识和改善意识必将取得全然的提高。
相反,咱们能够确信,若是领导高高在上,宝贵到现场一转,或对现场的问题视而不见,或发觉问题但对问题的解决没有坚决的意志,久而久之,员工也会无视身旁存在的问题,对问题麻木不仁。
相信企业上下都不肯意看到如此一个结果。
3.贴问题票活动
按期在公司内部及车间内部开展问题票活动,是提高员工问题意识的有效工具之一。
四、培育员工踊跃的行动意识
如上所述,有时候一个企业(车间/部门)领导或员工能够意识到问题的存在,可是由于力量或方式所限,对问题的解决却无能为力,缘故就出在个人或组织缺少踊跃行动的意识和行动力。
咱们推崇,合理化建议活动要遵循求新、求快、求变的原那么,养成发觉问题当即计谋的良好适应,在企业内培育说到做到、雷厉盛行的
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