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企业标准样本样本
标准化作业
企业诊断
诊疗,是医学上常见术语,其含义是以观察、把脉方法判定病人病情和病因,并开出诊疗处方。
诊疗借用到企业经营管理上,就形成了企业诊疗。
企业诊疗,是由含有丰富经营理论知识和实践经验教授,和企业相关人员亲密配合,应用科学方法找出企业经营战略和经营管理上存在问题,分析产生问题原因,提出改善方案(提议);当受诊企业接收改善方案(提议)后,则负责培训人员,帮助指导企业实施改善方案。
总而言之企业诊疗任务有三项:
一是帮助企业找出或判定生产经营上关键问题,找出关键原因,提出切实可行改善方案;二是指导实施改善方案;三是传授经营管理理论和科学方法,培训各级管理干部,从根本上提升企业素质。
作为顾问,真正唯一值得去做工作是教育----教会用户及其下属人员自己能愈加好地进行管理。
“不光是送给你一条鱼,更关键是教会您钓鱼方法”。
企业诊疗已形成了一个社会性服务行业。
企业诊疗和企业咨询是一个问题两个方面。
对企业讲,企业咨询就是请她人在生产经营上给忠言性帮助;企业诊疗则是咨询机构或经营顾问,为了完成企业咨询委托到企业进行调查诊疗,帮助企业找出并指导企业处理经营管理上问题。
欧美习惯地称为“企业咨询”,日本则习惯地称为“企业诊疗”。
为了使读者愈加好地了解企业诊疗含义,将上述内容加以归纳来表述(详见图9--1企业诊疗含义示意图。
)
图9-1企业诊疗含义示意图
体系审核、管理评审和企业诊疗
1.体系审核和管理评审含义
质量体系审核含义。
ISO8402:
1994术语标准没有单独给出定义,只对质量审核给出了定义,但它包含了质量体系审核。
ISO8402:
1994对质量审核定义是:
“确定质量活动和相关结果是否符累计划安排,和这些安排是否有效地实施并适合于达成预定目标有系统、独立检验”。
体系审核有内审和外审之别,不管是内审或外审,全部是对实际开展质量活动,是否符累计划文件检验和评价。
管理评审含义。
管理评审实际就是质量体系评审,ISO8402:
1994标准要求定义是:
“由最高管理者就质量方针和目标,对质量体系现实状况和适应性进行正式评价”。
管理评审是以实施质量方针和目标质量体系适应性和有效性为评价基准,对体系文件适应性和质量活动有效性进行评价。
体系审核结果有时是管理评审输入,即管理评审要对体系审核“过程”和“结果”进行检验和评价。
2.体系审核、管理评审和企业诊疗异同
从上述三者含义来看,三者最大共同点全部是经过调查、评价、提出问题,促进企业改善管理工作,提升管理水平,增强企业素质;其最大不一样之处就是在于它们检验、评价管理工作范围和要求不一样。
体系审核、管理评审检验、评价范围,仅限于企业质量方针和质量管理方面,其范围较窄。
而企业诊疗则包含了企业经营战略和生产经营全部工作,质量方针和质量管理仅是其诊疗一个方面。
企业诊疗由来和发展
企业诊疗起源于美国,美国称之为管理咨询。
美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。
当初欧美企业,往往资产全部者就是企业经营者,因为这些人中有些不善于经营,致使企业萧条,甚至濒临倒闭。
为了摆脱困难处境,往往求援于社会上技术咨询机构,请这些机构派教授或经营顾问到企业进行诊疗。
还有另一个情况,就是中小企业为了同大企业竞争,但它们又缺乏人才,只好求援于社会上技术咨询机构,对企业进行诊疗。
在这种需求形势下,企业诊疗就在欧美国家逐步地发展起来。
现在美国已经有咨询企业2500多家,部分大型咨询企业分支遍布世界各地,还有数以万计个人咨询服务站,每十二个月营业额高达20多亿美元。
日本企业诊疗,是学习欧美做法,近十几年发展很快。
日本企业诊疗发展快原因,和美国中小企业和大企业开展竞争原因相同。
日本中小企业约占日本企业总数99%,占企业总人数70%左右,占全部企业销售额50%,它们在日本工业中占有相当关键地位。
不过这些企业生活福利条件差,同大企业相比,人材相当缺乏,无法同大企业竞争。
日本政府为了控制大企业垄断,扶持中小企业,提倡企业诊疗制度。
1948年日本政府颁布了《中小企业诊疗实施基础纲要》。
因为政府提倡,再加上诊疗确实有效果,所以企业诊疗发展很快,很多以诊疗为职业民间团体也就应运而生。
到八十年代后期,日本从事企业诊疗经营顾问和诊疗士有3万多人,这些人全部是有多年企业工作经验,又经过十二个月专门训练,结业时经过严格考试合格后,发给诊疗士资格证书。
日本企业诊疗对中小企业生存和发展起了关键作用。
中国企业诊疗是伴随TQM引进。
原机械工业部是中国开展企业诊疗最早部门,早在1981年,机械部就曾对成全部量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业质量管理进行过诊疗。
以后,中国企协、中国质协和各省市和各行业协会全部增设了咨询机构,开展过企业诊疗,只不过当初全部是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊疗。
1991年创奖停止,企业诊疗也就随之降低直至停止。
到1993年,为了落实ISO9000系列标准和进行体系认证,企业需要诊疗,社会上随之出现了为了贯标认证咨询机构。
据不完全统计,中国已经有几十家。
近十二个月多来,诞生了若干个指导企业搞好经营顾问企业。
它们服务领域和范围即使不一样,但全部是社会上咨询服务机构。
伴随市场经济体制不停健全和市场竞争形势发展,指导企业搞好生产经营顾问企业将会快速地发展增多起来。
企业诊疗重大意义
企业诊疗可使企业知已知彼,针对存在问题立即调整经营战略和采取对策方法。
所以企业诊疗是一项关系到企业生存和发展关键活动。
尤其是对处于改革深化、市场经济体制不停健全中国企业,更有其特殊关键意义。
具体地讲,企业诊疗对企业生产经营有以下几方面好处。
(一)促进管理改善,提升经营成效水平
开展企业诊疗,尤其是企业最高领导者亲自主持企业诊疗,就可掌握企业生产经营运作现实状况,对企业经营管理强项、弱点和问题点全部可掌握一清二楚;企业领导就可使企业经营扬长补短,就可针对问题点立即调整经营战略,采取对应对策方法,改善管理,提升企业经营运作成效水平。
(二)对企业实施年度经营方针和目标,会起到重大促进作用
企业领导主持对年度方针目标实施进行诊疗就可掌握年度方针目标进展情况,发觉实施中存在重大问题,经过印发诊疗汇报,提出改善提议和企业领导提出要求,就可对实现年度经营方针和目标起到重大促进作用,提升目标实现率。
(三)为企业发展策划提供必需依据
企业制订或调整经营战略和编制企业发展计划,企业经营现实状况和本身条件是关键依据之一。
经过企业诊疗和编写诊疗汇报,就可满足企业发展策划需要。
(四)填补企业领导知识和能力不足
企业领导期望企业生产各方面全部能作到出色,但因为受知识水平和能力所限,极难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推进。
经过企业诊疗,就可为领导提供各个经营领域中存在关键问题和改善方案。
这么,就可填补领导知识和能力不足。
(五)企业领导亲自诊疗四点好处
企业领导为了主持诊疗就必需学习拟诊疗领域专业管理知识,从而促进企业领导提升本身素质。
因为企业领导亲自诊疗深入企业各个领域进行调查,从而可掌握企业内部实际情况,尤其是那些有问题而平日下属不愿汇报实际管理情况。
经过企业领导亲自诊疗,深入基层交谈,使领导和职员关系得到改善,亲密了干群关系。
因为企业领导平日工作忙,基层领导和职员极难和企业领导有机会接触。
企业领导亲自诊疗深入各部门进行调查,和基层领导和职员研究改善管理工作路径和方法,对职员是一个很大鼓舞和激励。
企业诊疗方法
企业诊疗方法,通常可分为企业内部人员诊疗和企业外部人员诊疗两种。
而企业内部和外部人员诊疗又可具体各划分为3种。
企业诊疗方法见图9--2所表示。
图9-2企业诊疗方法示意图
企业内部人员诊疗和企业外部人员诊疗各有其优缺点。
企业内部人员诊疗除含有上述“企业诊疗重大意义”好处外,还有费用低、诊疗时间安排企业能自主、介绍情况时间短等优点;其最大缺点是对企业生产经营上问题往往习认为常,视而不见,不易发觉问题。
企业外部人员诊疗,其优点是客观公正,冷眼观察,易于发觉问题,其缺点是费用昂贵,诊疗时间需协商,介绍情况时间长,尤其是现在中国有些咨询机构咨询人员,缺乏实践经验,提出改善方案,缺乏可操作性和有效性,致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期效果。
TPM(TotalProductionManagement)
—全方面生产管理
第一部分
0.序言。
TPM(TotalProductionManagement)——全方面生产管理-------------揭示正是这么一个复杂过程。
它以组织(Oranization)为脉络,以现场(Workshop)为背景,以人力(Manpower)为关键,以4M(Man、Material、Machine、Method)为对象,以管理(Management)为手段,以产品(Product)为结果,中间包含到教育、技术、品质等专业领域。
了解并掌握TPM技法,对于一名生产管理者----------下至组长、线长、班长,上至主管、经理、厂长——无疑是一项通向成功管理关键基础功。
1.生产管理基础业务
生产是从原材料到完成品转换过程。
不一样企业对生产管理业务有不一样划分,它们之间差关键表现在生产管理者责任和权力范围之上。
不管是哪一个划分方法,只要它有利于生产快速度高质量地完成,那么它就是一个好业务要求。
通常来讲,生产管理基础业务包含:
1、树立生产计划。
这里所说生产计划关键是指月计划和日计划。
标准上,生产部门要以营销部门销售计划为基准来确定自己生产计划,不然在实施时就很可能会出现产销脱节问题——要么是生产出来产品不能出货,要么是能出货产品却没有生产,不管是哪一个情形,全部会给企业带来浪费。
当然,因为市场本身瞬息万变,所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内销售计划。
这时,生产部门就要依据以往出货及目前库存情况去安排计划。
最终还要记住,生产计划做出来后一定要传达给采购部门和营销部门。
2、把握材料供给情况。
即使说材料供给是采购部门职责,但生产部门有必需随时把握生产所需多种原材料库存数量,目标是在材料发生短缺前能立即调整生产并通报营销部门,方便最大程度地降低材料不足所带来损失。
3、把握生产进度。
为了完成事先制订生产计划,生产管理者必需不停地确定生产实际进度。
起码要天天一次将生产实绩和计划作比较,方便立即发觉差距并树立有效补救方法。
4、把握产品品质情况。
衡量产品品质指标通常有两个:
工程不良率及出货检验不良率。
把握品质不仅仅要求生产管理者去了解相关不良数据,而且更要对品责问题进行连续有效改善和追踪。
5、按计划出货。
根据营销部门出货计划安排出货,假如库存不足,应提前和营销部门联络以确定处理方法。
6、对从业人员管理。
和单纯技术工作不一样是,生产管理者要对自己属下广大从业人员负责,包含把握她们工作、健康、安全及思想情况。
对人员管理能力是生产管理者业务能力关键组成部分。
7、职务教育。
要对属下各级人员实施连续职务教育,目标在于不停提升她们思想水平和工作能力,同时还能够预防一些问题再发生。
为了做到这一点,生产管理者要不停地提升本身业务水准,因为她不可能完全聘用外部讲师来完成她教育计划。
当然,生产管理业务要求不是一成不变,它要依据生产规模和它在实施过程中出现问题而权变。
不过,在一定时期内,生产管理业务应该是相对稳定。
作为生产管理人员,她面正确事务很多,假如对本身业务不够明白,那么就很轻易出现顾此失彼尴尬局面。
2.生产管理组织组成(-04-26)
正如管理本质在于协调,生产管理本质就是对生产组织协调,而协调目标是为了使生产组织中每个人努力和组织目标相一致。
生产管理活动成功要领就在于构筑并保持一个业务明了、权责明确、赏罚分明活力组织。
建立组织是管理活动开始。
即使对大多数生产管理者来说,她开始面正确就是一个现成组织而不是一片空白,但了解组织建立方法对于以后组织维护来说也是关键。
概括地说,一个理想组织最少应包含以下多个特点:
1、它基础上覆盖了全部业务。
也就是说,组织中每一件工作全部有明确人去实施,而很多时候还要有明确人去检验和监督。
预防业务遗漏是建立理想组织首要准则。
为此,在正式确立一个组织前,我们必需对这个组织以后要开展业务作一个细致分析。
比如一个生产组织,它业务就包含——最基础生产操作、操作人员管理、生产工具及设备管理、原材料输送及管理、各类生产文书作成及管理、品责问题发掘及处理、安全事故防范,等等。
只有在全方面识别组织业务基础上才能安排适宜人去实施这些业务。
2、组织中每个人全部有和其职位及能力基础相当业务。
首先,每个人全部应该有适量业务,也就是说,在理想组织中,不许可出现有些人很忙而有些人却很闲现象——这种局面恶果不仅表现在人员闲置和浪费,而且闲人存在势必会对其它人产生消极影响。
怎样去确定这种适宜“量”——这种“量”应该是经过“质化”量而不是简单“业务数量”?
一要看人职位,职位越高,工作量也应该越大。
位低而职重可能会引发当事人不满,位高而职闲则会招致其它大家不满。
二要看人能力,能力越高,工作量也应该越大。
能高而量少是组织浪费,能低而量大则会影响业务实施速度和质量,而往往也会引发当事人不满。
3、沟通渠道明确。
所谓沟通也就是“上传下达”,组织就是依靠这么一根线编织而成。
在理想组织中,每个人全部必需有而且也只能有唯一直接上司,她必需而且也只能向一个上司直接汇报工作。
组织中每个组员能够越级监督,但不能越级指挥;能够越级告状,但不能越级汇报。
4、权力和职责基础相当。
组织中多种权力全部是为了推行一定职责而被给予。
理想组织应该避免出现权重责轻或责重权轻等权责不配问题。
权重责轻轻易造成权力滥用;责重权轻则影响职责推行。
5、赏罚制度明确。
在管理上,权力、职责及利益就好比等边三角形三条边,它们相互制约着管理绩效。
赏罚是组织对个人利益再调整,以期个人努力和组织目标相一致。
理想组织要求各级管理者对自己下属均需拥有和其职责相当赏罚权力——这种权力往往表现为一个制度。
这里有多个问题能够在一定程度上帮助我们评判一个组织优劣:
1、有没有出现过“三不管”类型业务?
和出现数量怎样?
2、有没有看到过个她人加班加点而个她人却无所事事?
3、作为一个中间管理者,你直接下属是否习惯向你汇报工作?
你是否习惯向她(们)下达工作指示?
你要向多个上司汇报工作?
你要听从多个上司工作指示?
4、你作为一个中间管理者,有多少事情需要请示上司?
5、有没有些人埋怨“干好干坏一个样”?
假如我们将生产体系看作一个人,那么,组织就是这个人经脉,要确保身体健康就要先确保经脉通畅。
请记住——组织活力直接制约着管理绩效。
3.可视化——行之有效现场管理方法(-05-04)
假如用人性格来作比方,可视化算得上是一个外向型管理方法。
它大意就是“管理状态能够用眼睛看到”。
也就是说,包含管理对象、管理方法、管理中出现问题和管理效果等在内整个管理过程,不管好和坏,全部能够用眼睛一目了然地看出来。
显然,它关键是“一目了然”。
为了愈加好地说明这个概念,我们能够用生产数量管理
时间段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME
生产目标
生产实绩
超差额
差额原因
然后用现况板形式将它公布出来,让相关人员(包含生产管理人员和生产作业人员)随时能够看出生产进度。
和可视化不一样,通常做法是担负管理职责人在自己文件中统计以上数据,只有在人员教育或生产总结时才把其中部分内容告诉她人。
我们不妨称之为内向型管理吧。
可视化管理优点很多。
首先,因为它展示是一个近乎完整管理过程,所以对管理者本身管理思绪含有反馈作用,依据这个反馈,她能够立即调整自己管理方案以填补当初计划上不足。
第二,它展示管理目标对于管理者来说是一个重大挑战,尤其当这个目标是由她本人决定时候,因为假如该目标不能达成,那么她会受到诸如面子上影响;当然,这个公诸于众组织目标对于其它相关人员同时含有某种程度上号召力。
第三,它立即展示管理成绩对管理者和其它相关人员含有极大激励作用,她们在开展后面工作时会有更大动力。
第四,它能立即展示管理中出现问题——这实际上是可视化管理最具魅力地方;因为可视化,我们能够随时把握工作中出现问题,这给我们提供了处理问题机会;很多时候,我们不能有效地处理问题并不是因为我们缺乏这个能力,而往往只是因为问题发认为太晚了,以致于我们失去良好机缘。
可视化管理适适用于哪些场所?
一句话,它关键适适用于那些需要组织活动组员共同努力、对于活动组员士气尤其敏感场所。
假如这种工作是为了处理一个顽固或重大问题,比如降低工程不良率或短期生产突击,那么可视化管理就很有用武之地了。
4.选定合适队长(-05-19)
火车跑得快,全靠车头带。
可见一个得力队长对于组织是何等关键。
任何一个组织,不管其大小,全部必需有一个队长而且也只能有一个队长。
在组织组成过程中,队长选定应该是一个严厉而谨慎事情。
对于队长要求是多方面。
首先,她必需是个工作认真人。
这绝对不是废话。
所谓工作认真不是指她做队长以后工作认真,而是指她过去和目前工作认真。
一个人是否认真工作,不应该取决于工作内容,而应该取决于她对待工作基础态度。
有些人在一些岗位上能认真工作,而在一些岗位上不能认真工作。
那么她就不能算是一个工作认真人,这么人是不能担任组织队长。
原因很简单,队长见面临多种多样她可能意想不到工作。
这种情况最轻易产生在那些有一技之长人身上。
因为她有某种专长,所以相对来说轻易引人注目,但遗憾是她在过去或目前工作中表现并不理想。
可能是因为她对这个工作不感爱好,假如给她换个岗位,比如当个队长,可能她会发挥得好。
我们说,除非这个岗位在很大程度上有赖于她专长,不然绝不能因为她“有能力”(这种提法实际上是很含糊)就给予她领导职位。
假如一个队长需要从组织内部提拔产生,这时“工作认真”标准就显得愈加关键了。
在生产线中常常有这么情况发生:
有些人在学生时代曾经担任过班级干部职务,确实含有相当组织领导才能,但因为不满意目前作业工作,所以消极怠工;在线长选拔时果然表现不错,但最终往往落选——当然落选是正常。
其次,她必需含有主动工作精神。
一个只会被动接收工作人,不管她工作态度及工作质是多么好,也不能让她担当队长职务。
作为一个有活力组织,除了最基础资讯必需和外界进行交换,在通常情况下,它应该能够维持本身生存和发展——这种赖以生存和发展“能源”关键就来自于队长,包含她对组织目标把握、组织活动策划、组织业务委派及必需督导等。
一个缺乏主动精神人是无法为组织提供充足能源。
怎样判定一个人是否含有这种精神呢?
这里有多个简单但却很有效方法。
一是看她是否有做计划习惯或能力,因为计划过程是一个能动过程。
二是留心她在参与会议时表现。
被感人往往只会机械地、默不作声地听她人讲话,而主感人会充满表情地带着思索去听她人讲话,而且能够在合适地时候发表自己意见。
三是看她向上司反应问题时表现。
被感人往往只会象打排球一样把问题原原本当地推给上司,而且过分地指望上司替她处理问题;而主感人在反应问题同时会把自己对问题见解(包含处理问题方法)一起汇报给上司,而且能对自己力所能及事情作出自主安排。
第三,她必需含有负担责任魄力。
这里有几层意思。
一、她要有承受一定压力气魄。
做为组织队长,她随时全部可能面临来自组织内外多种多样压力。
二、面对压力,她不是简单承受,而是有条理有计划利用组织力量将它们分化、排除。
三、面对失败,她能负担责任,而不是推给她人。
除此以外,作为队长,还应该含有一定管理能力。
不过,在选择队长时,这一条并不是关键,因为管理能力是轻易培养。
5.作出组织图(-06-23)
组织图是现实组织平面模型,现实组织就是依据这个模型塑造出来。
尽管现实组织在它运作过程中可能存在多种多样问题,但模型却必需是理想。
组织图制作充足表现了组织设计过程。
在这个过程中,我们要考虑问题包含:
1.谁领导谁,谁服从谁。
通常来说,领导者在组织图位置应显著高于被领导者,二者之间用线条加以连接,明确表示了一个隶属关系。
根据“统一指挥标准”,除最高领导者以外,组织图中每个人全部必需而且只能指向唯一领导。
2.管理幅度。
对于任何一个领导者来说,她能够有效地进行直接管理人数总是有限,这就是管理幅度。
管理幅度设置对组织运作效果有重大影响。
通常来说,基层管理幅度能够大部分(但不宜超出50名),而中间管理幅度要小部分(但绝不应少于2名);对简单劳动者管理幅度能够大部分,对复杂劳动者管理幅度要小部分。
尤其要避免出现“直线形”管理组织(即中间管理幅度中有1名):
在这个组织图中,A和B实际上全部是C直接上级,二者之中有一个是多出。
3.每个人业务内容。
上级要对她下属(包含直接下属和间接下属)业务负责,但这并不代表她要推行下属业务。
在组织图中,必需把上下级各自要推行业务内容明确要求。
上级对下级指示、下级向上级汇报和横向组织之间通报和响应是部分特殊业务,组织图中一定不能省略。
4.每个人权力(权利)和职责(义务)。
权力是为了推行职责而设置,组织图中既要明确要求每个人职责,又要明确要求她拥有管理权力——这是一个法定权力,最终表现为奖赏权力和处罚权力。
另外,组织图中还应该要求每个人拥有权利和负担义务。
由此可见,一份组织图就好比一个组织“宪法”,组织运作应做到“有法可依,有法必依”。
在做组织图时常见问题是只有方框和线条组成“图”,而没有相关“业务、权力、职责”要求。
这么组织图是没有多大意义。
6.业务说明书(-06-28)
在新组员加入时,我们常常会听到部分问题是:
“这里有哪些工作要做”,“我工作是什么”,“我应该怎样去做”。
前两个问题答案全部能够在上述组织图中找到,而第三个问题则要另费心思了。
业务说明书就是一份相关业务开展方法书面资料。
在很多时候,要把一个组织中全部业务全部作出说明是比较困难,所以并非每一个组织全部会有这么一份资料。
但能够肯定是,这种资料对于新手培养和业务效率改善大有好处。
业务说明书制作是以前面作出“业务要求”为基础。
在下面这个例子中,
业务说明书(例)
业务内容:
空调机滤气网清扫Rev.:
03改订日期:
6月24日
1、业务目标
疏通空调机进气路径,确保良好致冷效果,同时延长设备寿命。
2、开展方法
1)对每一台空调机滤气网进行定时清扫:
a.生产车间里面空调机天天清扫一次;
b.其它空调机每七天清扫一次。
2)清扫时先关闭空调机,然后取出滤气网;
3)用吸尘器将粘附在滤气网上灰尘吸洁净,然后把它装回空调机上;
4)填写好清扫履历并交给设备主管确定。
3、职责要求
1)业务实施:
夜班设备修理人员
2)业务监督:
设备主管
4、注意事项
依据空调机使用频率,清扫次数能够合适增加。
“开展方法”及“职责要求”说明关键。
“业务目标”说明是这项业务作用,它能够帮助我们区分业务关键程度,尤其地,当“业务目标”不再存在时,这项业务也就能够废除了。
“注意事项”是对其它相关事项补充说明,在说明书上,它是可多可少,甚至能够没有。
在说明手法上,依据实际需要能够使用文字,也能够使用图片。
因为工作发展,每一项业务全部有可能发生改变,而对应业务说明书就不能一成不变。
在业务目标、开展方法、实施人及监督人中有任何一项发生改变时,业务说明书就必需加以改订。
只有这么,它才能成为一份随时全部能够起到指导作用活资料。
最终,应该统计改订次数(亦即Rev.)和日期。
在生产部门中,有一个特殊业务说明书,那就是生产线上使用“作业指导书”。
需要强调是,业务说明书制作和维护是一件颇有份量工作,通常全部需要组织中资深人员去落实或监管。
在一
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