人才供应链要具备的三大思维.docx
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人才供应链要具备的三大思维
人才供应链要具备的三大思维
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人才供应链聚焦关键少数,还需要改变看问题的角度。
过往的人才管理要么把人才当作一种人力成本——关注的是如何降低成本,要么把人才当作一种资本——关注的是如何增加人才的投资回报。
这两种看待人才的方式都是静态的,不变的。
而人才供应链理念用动态、易变的角度看待人才,并非否认成本和资本的看待角度,而是把两者有机结合,用产品思维、经营思维和敏捷思维重新定义人才。
人才的产品思维
产品思维是指把优秀的人才类比为产品的思维方式,即人才是可以生产出来的。
人才的生产首先需要深入洞察用户(业务)的真实需求,了解业务部门为什么需要这个岗位,这个岗位要解决业务的什么核心问题;其次,需要回答能解决这些问题的人长什么样,也就是人才画像,需要哪些知识技能、能力素质等。
产品思维的本质是洞察用户的需求,明确人才的标准。
第一,用户的需求。
从公司整体考虑,人才产品的用户需要了解公司整体战略发展对人才的需求:
目前公司人才的优劣势有哪些,哪些是制约公司发展的短板,哪些是可以立即提升的,哪些是需要提前规划的;从具体岗位考虑,需要了解岗位关键行为。
如图所示,区域公司董事长这一职位可以依据岗位的关键行为梳理核心工作项。
图区域公司董事长的关键行为
第二,人才产品的标准。
如果把合适的人才比作产品,那么人才的标准必然是人才产品最重要的属性。
人才产品的标准是什么?
人才产品的标准就是人才画像,从组织和岗位职能可以分析这个岗位需要员工具备什么样的知识、技能、性格、能力等,甚至可以给出一个人的量化指标。
事实上,很多人才管理工作是在人才画像或人才标准不清楚的时候进行的,比如我们大概知道要招什么样的人,需要培养什么知识技能。
在做招聘、培养、盘点的时候,依据标准是很模糊的,没有标准就无法衡量效果,人才产品的标准也就无法更新迭代。
人才标准越精准清晰,人才产品的供给就越稳定可靠。
人才的经营思维
经营思维就是要业务导向,要追求商业结果(绩效),和生产供应链不一样。
生产供应链就是不考虑成本,不考虑库存,不考虑响应市场的速度,生产就是生产合格品。
经营思维在人才管理领域的应用需要转变以往不计效率和成本的管理方式。
比如每年的盘点,盘点结果存在电脑里;公司投入很多钱做培训,效果差,业务部门天天吵没人用;为了迅速把业务运转起来,招进来“空降兵”,这些人没多久就跑掉或天天跟人闹矛盾;人才梯队有名无实,学员除了多了个名头,其他方面没有任何差别……
这些问题不是简单的盘点问题、培训问题、招聘问题,而是人才供应链整个链条的问题。
HR部门制定的培训计划没有与业务部门深入沟通,形成信息共享。
HR部门认为的业务部门需要的培训其实没有解决业务部门的问题;招了很多的管培生,没有及时针对业务的变化对管培生人数进行缩减,培养流程结束之后才发现没有给他们留下充足的岗位。
缺乏经营思维会让我们把工作内容等同于工作绩效,不分析到底哪些流程产生的结果是有价值增值的,哪些流程是需要优化的。
大多数企业使用的KPI属于效率指标,比如招聘多少人、培训的费用、培训的小时数等。
人才供应链更关注的是效能的指标,比如招聘从需求提出到人员到岗一般需要多长时间?
培训的人需要多长时间能达到岗位要求?
经营思维关注的是持续优化:
永远没有最匹配的人才,人才管理永远有可以优化的空间。
管理思维一般关注守住下限、防控风险,以管理思维进行人才管理,最好的结果是能在既有的管理框架下优化人才管理的效率;但是经营思维关注的是提高上限,从人才管理对公司盈利的影响出发,不断提高人才管理的效能,帮助企业达到高绩效均衡。
人才的敏捷思维
人才也是反复迭代的。
人才的敏捷思维借用软件开发领域的敏捷开发,指立足于专业服务,对客户反馈、客户变化及项目范围都是灵活的,在人才管理中允许随时发现问题、解决问题,而不是只能在最后做这些,特别适合应对目标持续变化及资源挑战的情况。
敏捷思维在人才供应链管理模式中非常重要。
整个商业社会的变化速度带动内部人才管理的变化速度,比如岗位可能今天还在,明天就不再需要,或者随着新业务的出现会产生一些人才市场上没有的岗位,这些都考验企业人才管理的敏捷程度。
在这种环境下,我们需要思考人才管理方式能否快速适应业务发展的需要,人才标准的更替能不能更快,新业务的人才在哪里可以获得,有没有更快、更好的招聘途径等。
三图一表是人才供应链管理的基础
三图一表是什么
三图一表是指战略地图、人才地图、学习地图和团队技能矩阵表。
三图一表是做好人才供应链管理的基础和保障,通过战略地图的梳理,我们可以看到组织需要什么样的人才(人才地图)、在哪些能力上是有问题的或者缺失的(技能矩阵),并且具有针对性地去加强、补足(学习地图)。
企业战略的实现,需要人才地图、学习地图、技能矩阵作为支撑。
战略地图
卡普兰在他的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》中,为我们开发了一套标准的战略地图模板,如图4-1所示。
管理人员可以根据这个模板快速设计战略地图。
战略地图可以让企业用通俗的语言来描述或用图标出与战略相关的目标、行动计划、衡量指标、目标值,以及这些因素之间的逻辑关系。
对于人才供应链管理而言,战略地图是HR用来管理绩效落地、达成共识的一个重要工具。
绩效管理如何做好?
首先,通过战略地图对绩效指标达成共识;其次,战略地图告诉我们工作重心及如何层层承接的问题,让人才规划能够将企业战略落地到关键岗位及核心组织能力上。
下面我们通过节选战略地图的部分内容,说明如何借助战略地图这个工具确定组织关键能力及关键岗位,并分析企业关键人才存在的差距,进行人才规划的逐层承接的逻辑关系。
如表所示。
表通过战略地图进行人才规划示例
图战略地图标准模板
人才地图
招聘和培养人才,本质上是招聘和培养附着在这个人身上的能力,无论是显性的还是隐性的,企业需要的都是能力。
人才地图就是告诉我们企业需要的能力是什么,需要的人才在什么地方。
企业所稀缺的能力项,以及需重点培养和发展的能力项分别是什么,这些能力所附着的岗位是什么,针对这些岗位,企业可以从哪些地方找到对应的人。
只有明确了方向,才能有的放矢地挖人和做人才储备。
根据人才所在的地方和类型的差异,人才地图可分为内部人才地图和外部人才地图。
外部人才地图的主要价值是帮助企业系统了解和掌握关键人才所在的行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等信息,有效制定外部的人才供给策略。
根据外部人才搜寻的目标不同,在绘制人才地图的过程中,有些人才地图是针对目标公司的全部岗位,有些人才地图是针对行业中的所有公司特定目标岗位,或者是特定公司的特定岗位。
绘制人才地图的过程,本质是围绕公司、岗位和人有针对性地开展信息收集和整理的过程。
目前信息收集的方法非常多,如线上可以通过企业信用公示系统、公司官网和招聘网站、搜索引擎、专业的人才mapping软件,线下可以通过招聘面试、行业论坛、人脉网络等方式开展。
人才地图中绘制中的内容可以包含行业信息(行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆),公司信息(公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件),人才信息(管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况)等。
在人才规划时,绘制人才地图的关键内容在于明确关键岗位人才主要来源于哪些行业、哪些公司及哪些岗位。
某地产公司在进行人才规划时编制的外部精英人才资源分布地如表4-2所示。
表某地产公司社会精英人才资源分布地图
内部人才地图的主要价值是帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状,通常用九宫图,用绩效+能力或者潜能+能力两个维度,用高中低来进行人才定位,从而构建不同层次的人才梯队,有针对性地构建培训和发展体系,提高组织效能和业绩。
学习地图
战略地图和人才地图都是站在组织的视角来规划人才供应链建设,目的是为组织能力的提升明确方向,而学习地图则是站在员工的视角,帮助员工找到与组织发展相匹配的学习成长路径。
学习地图与传统的培训规划最大的区别是:
传统的培训规划中,站在组织培训工作开展的角度来规划人才培养项目,工作开展的主体是培训的组织者;而学习地图强调的是员工作为学习发展的主体,对个人的学习成长负责,通过学习地图的指引,找准自己学习提升的方向和最恰当的学习内容、方式及手段的组合,从而协助达成阶段性职业发展的目标。
因此,学习地图强调的是“学习”,是一个内驱成长过程。
学习地图涉及的内容会更加立体,呈现形式也更加多样化,其本质就是指引个人如何学习成长。
通过学习地图,员工可以找到从一名进入企业的新员工,直至成为公司高层管理者的学习发展路径。
通常,学习地图中拥有不同的学习路径,如专业线条学习路径、业务线条学习路径和管理线条学习路径等。
在这些学习活动中,既包括传统的课程培训,也包括诸多新兴学习方式,比如行动学习、在线学习、动力学习,等等。
具体内容如图4-2所示。
站在组织的角度,帮助员工构建学习地图,一般情况下可以遵循如下核心步骤:
(1)确定核心岗位序列/队伍成长路径。
(2)分解核心岗位能力素质模型。
(3)解析绩优人员关键能力差距。
(4)形成岗位/层级能力学习卡。
(5)绘制岗位学习地图。
(6)确定关键能力培养手段。
(7)注重培训评估,形成岗位人才培养制度。
简而言之,学习地图整合了岗位能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源,从而为员工在企业中的学习发展提供导航。
技能矩阵表
技能矩阵表是一种团队建设工具,目的在于弄清楚某个角色和/或小组为了达到团队要求的工作成果需要掌握的知识、技能和胜任素质,是进行技能需求评估的基础,根据当前及将来的工作需要,决定所能完成的任务及由谁去完成。
技能矩阵表是能力的组合表,本质是帮助我们对现有人员的能力进行盘点的表格。
根据技能矩阵表,我们会为员工制定相应靶向的、有目的的发展计划。
图4-2某公司××序列业务员学习路径图(节选)
技能矩阵表主要用于员工的晋升参考、团队培训、个人能力提升指引及实现团队能力组合最大化。
表4-3某公司某部门团队技能矩阵表
如表4-3所示,我们以个人能力整体达标率指标为依据,Andy的达标率为83%,可以给予晋升;对Bill而言,沟通协调能力还没达到目标能力水平,可以制定个人IDP计划进行有针对性的提升;从部门的达标率分析来看,“项目管理”的部门能力达标情况只有25%,可以就此设计团队学习发展计划。
表中的“技能所有者”明确部门中有该项技能的掌握者,确保团队工作任务的有效完成,同时可以基于能力状况合理地分配任务。
比如Andy适合项目管理技能要求较高的工作,他的沟通协调能力也能帮助他做好这类任务;Bill有较强的Office技能,他可以独立或帮助团队的其他成员完成一些相关工作。
建立动态、短期的人才规划是在VUCA时代背景下打造人才供应链的首项修炼。
为了应对人才规划如何动态匹配战略需求、如何快速反映市场变化、如何有效推动业务开展的三大挑战,在开展人才规划时,我们在策略上应该做到紧密链接企业战略和外部人才市场,动态更新用人标准。
同时,以业务部门为主导,短期预测人才需求,最后要在全面的风险评估下选择供给策略,减少企业不匹配的成本。
人才规划是一项动态的系统工程,以定期复盘组织关键能力,及时匹配企业战略为出发点,预测关键人才需求,通过开展人才盘点找出差距,并制定具体的差距弥补计划。
在实施过程中,企业HR需要深入理解企业的经营战略,识别落地战略所需要的组织能力,诊断和评估人才风险,制定差距和风险应对策略,完善组织机制和建立动态监控指标体系,跟踪人才规划的落地执行情况。
战略地图、人才地图、学习地图、技能矩阵表,这三图一表是人才供应链管理的机制保障。
人才供应链体系好比一座高楼,最终是由基础性的人力资源工作作为支撑。
三图一表的地基牢固,人才供应链的搭建才能更稳固持久,内外部的人才供应链才能持续发挥效用,从而推动企业实现高绩效。
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