戴尔销售部门绩效考核.docx
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戴尔销售部门绩效考核
戴尔销售部门绩效考核
3戴尔营销模式的利与弊
3.1戴尔营销模式概述
(1)戴尔产品策略的分析
戴尔只生产和销售标准化的产品,是戴尔区别于竞争对手的最大特点。
这些
产品不具有核心的技术优势,但却能够快速的投入生产和部署,售后服务也不复
杂,但这些产品的销售量却与同俱增,维持稳固增加。
受技术型进展因素波动影
响较小,对产品生产和更新换代反映迅速。
随着电子时期的来临,戴尔的产品实
现了网上定单销售,按照客户需要先销后产,实现了实时生产。
从戴尔整个产品
线来看,主要包括台式运算机、笔记本运算机、Pc服务器,这三种主要产品线可
以占据全数销售收入的约80%瞄1,能够发觉这三种主要产品线都是标准化的产品。
戴尔之所以选择标准化的产品策略,和戴尔从组装运算机起家的背景分不开,同
时,标准化的产品也能覆盖绝大多数客户的需求,节省研发本钱的同时,也能最
大限度发挥戴尔在销售产品数量庞大的情形下与上游供给商的议价能力,节省了
本钱,增加了产品竞争力。
A戴尔产品品种策略
戴尔产品针目标客户覆盖企业、政府、消费者的所有应用领域,为了实现这一
构思,戴尔将每种产品按照客户种类的不同,分成不同的产品线。
同时,对于戴
尔没有而客户又大量需求的产品,戴尔采取代理或授权贴牌生产的方式来最大
限度知足客户需求。
在台式运算机方面,针对企业、政府、教育开发了Optiplex、
Vostro、Precision等三个产品系列,其中Vostro是戴尔针对中小机构客户专门
开发的台式运算机产品。
在每一个产品系列当中,为了知足不同客户的配置、功能
等需求也采取了高低搭配的产品配置原则。
在PC服务器方面,戴尔分为入门级产
品、部门级产品、企业级产品,也几乎覆盖了主要的服务器应用范围。
在打印机、存储服务器、PDA、操作系统和应用软件等方面,没有自己的研发
体系,为了知足客户需求,戴尔向利盟授权贴牌生产打印机产品,向EMC授权贴
牌生产存储服务器、向台湾厂商授权贴牌生产PDA产品,同时期理微软公司和甲
骨文公司的系统软件、办公软件和数据库应用软件。
B戴尔产品开发策略
戴尔用于产品的研发费用为1%,大大低于行业平均3—5%的研发投入水平。
戴
尔更专注于对行业标准技术的研发,很少涉及具有高风险、前瞻性的研发领域。
戴尔在开发新产品方面,多采用ODM的形式,与广达、仁宝、伟创力等台湾厂商
合作,一路开发台式机、笔记本和服务器等新产品。
(2)戴尔的价钱策略分析
在实现标准化生产,缩短销售中间环节的基础上,戴尔的定价原则更具有伸缩
性。
戴尔主要采用薄利多销的价钱策略,加速了资盒的流转率。
戴尔在同类产品
中,定价相较惠普、IBM等厂商,价钱较低,和联想等国内厂商大体在一个价钱水
平,如此的价钱策略归纳来讲是国际品牌,本土价钱。
由于戴尔的零库存策略,
戴尔的同一产品价钱并非是老是随着时刻推移,愈来愈低,而是随行就市,往往
按照上游供给商的配件价钱变更,而调高或调低产品的价钱。
在付款方式上,戴尔对于大部份客户采用先款后货的形式,即客户将全款汇
至戴尔指定帐户,然后戴尔安排生产,5个工作日之内,戴尔将产品输送到客户指
定地址,完成交易进程。
对于信用好的机构客户,戴尔也有必然的付款账期,但
一般很难申请,或申请的时刻和手续比较繁琐。
17为了知足一些进展迅速,前景看好又缺乏现金流的企业,戴尔联合第三方租
赁公司采用租赁的形式,即戴尔将产品卖给租赁公司,然后由租赁公司将设备出
租给公司客户,客户采用分期支付租金的形式来租赁产品,而不是购买产品,在
租期满三年以后,客户只需要象征性的支付必然的货款,例如1元钱,就可以够获
得设备的所有权。
租赁形式灵活的知足了客户的需求,超级象分期付款的形式。
(3)关于戴尔的地址(渠道)策略(Place)分析
传统的营销模式需要取得经销商的全力配合,而戴尔在渠道的建设上没有这
方面的顾虑,戴尔是采用的零级渠道策略。
零级渠道又称直接渠道,是制造商将
产品直接销售给消费者的直销类型,其特点是没有中间商参与转手,直销的主要
方式有上门推销、邮购、互联网直销和厂商自设机构销售。
其不仅能够在营销
市场的成立上能够全面出击,在公司营销的战略区域直接接触客户,同时能够通
过其特有的网络商务系统,完成网上定货、配送,从而取得第一手的资料和反馈
信息,同时提供更直接的服务。
戴尔式直销体系,就是成立一条与客户联系的通道,由客户直接向戴尔发出
定单,客户在定单中详细列出所需配置,然后由戴尔“按单生产",最后与客户
成交№1。
戴尔的“直销体系’’,实质上就是简化分销渠道、消灭中间商的一种销售
模式。
对于戴尔的直销,戴尔本人强调说:
“别的企业必需维持高库存,以确保对分
销和零售渠道的供货。
由于咱们只在顾客需要时才生产他们所需的产品。
因此我
们没有大量的库存来占用处地和资金,所以咱们有能力向顾客提供更高价值,并
迅速扩张。
而对每一名新顾客来讲,咱们也就有能力搜集到他们对产品和服务需
求的更多信息。
”
A直销的方式
戴尔的销售模式采用电话和网络相结合的形式,所以大部份客户是通过电话
来与戴尔的销售人员取得联系的,戴尔针对企业、政府和教育等机构客户,才有
专门的外部销售代表进行面对面的沟通。
所以,戴尔不需要在全国各地设立分支
机构,目前只在厦门、大连、北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳等地
设有办事机构。
B直销中的运输
亚太区的戴尔产品由厦门统一生产,然后发往全国各地和整个亚太及日本地
区。
产品从生产线下来以后,若是客户要求陆地运输,产品就装载到物流公司的
集装箱运输车上,运到客户指定地址,若是客户要求加急空运,产品会被运到距
戴尔工厂1000米的厦门机场,装载到货运飞机上,然后运到客户指定城市,再
由货车运到客户指定地址。
在全国大部份地域,运输费用是包括在产品报价当中
18的。
(4)戴尔的促销策略分析
戴尔的促销是通过持续、稳固的形式完成的,成立自己独特的促销方式,戴尔
的促销策略总的构思,就是让客户感觉到戴尔产品在质量保证前提下的价钱优势。
A戴尔不同形式的广告促销策略
戴尔主要应用了三种形式:
平面媒体宣传、网上限时销售、网络广告。
咱们随
处可见戴尔的产品广告,比如《读者》、《青年文摘》、《北京晚报》等畅销主流报
纸、杂志上;同时戴尔老是有几种笔记本、台式机产品在进行促销,而且每当客
户登岸戴尔的网站,给人印象深刻的就是产品促销广告;戴尔不仅采用平面广告
媒体的形式,也大量采用网络广告的形式。
戴尔在不同的广告媒介所留的免费电话是不同的,以方便统计通过不同广告媒
体打进戴尔客户联络中心的电话数量,区别不同媒体的宣传力度,而且也按照电
话数量结算广告费用。
之所以采用如此的广告策略,和戴尔的数字文化密不可分,
那就是戴尔的所有一切都是用数字可衡量的。
戴尔通过统计不同广告媒体打进戴
尔客户联络中心的电话数量,对不同媒体的广告效果进行排名,那些排在后面的
媒体将没有机缘和戴尔继续合作。
而且戴尔也做过统计,平面媒体广告和网络媒
体广告争取到一个客户的投入本钱远低于电视广告,即平均到一个客户看了戴尔
平面媒体广告或网络广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销售的本钱投
入,远低于一个客户看了戴尔电视广告打电话到戴尔客户服务中心并成功实现销
售的本钱投入,所以戴尔在投入~小段时刻的电视广告以后,就再也不作电视广告。
B戴尔销售人员推销策略
戴尔在厦门、大连、上海等地成立大规模的客户联络中心,其中厦门主要针对
企业、政府和教育等机构客户,和香港、台湾等地的客户,大连针对日本、韩国
客户和中国国内的家庭及小型企业客户,上海针对上海、浙江等地的本地客户。
戴尔的客户联络中心,会采取主动打电话推销的形式进行产品宣传,同时也会定
期给客户邮寄公司的产品资料。
3.2戴尔营销模式的优势
3.2.1灵活的报价模式
戴尔的报价方式很灵活,客户给出需要购买的产品配置、数量就可以够了。
如
果是笔记本电脑或台式机,而且金额在20万人民币以下,专门快就可以够取得报
价,只要内部销售代表优先处置,半小时之内,就会拿到报价。
若是金额超过20
万,一般会有外部销售配合来完成,外部销售会按照金额的多少,向上级领导申
请价钱,但一般时刻不会超过4个小时。
若是是包括企业级产品如服务器、存储和软件的报价,一般会有技术销售代
表和售前工程师与内外部销售一路负责,与客户查对产品的配置和用途,确认客
户的产品能够在项目中采用,然后报价。
若是软件和存储不是常常利用的EMC或
Oracle产品的话,戴尔的内部销售代表会马上联系厂商的驻戴尔的销售代表,一
起完成报价和报备工作,一般时刻不会超过4小时。
相较其他公司的报价体系,戴尔的报价超级的灵活,效率超级高,内部销售
和外部销售本身会有必然的报价权限,所以对于常见的型号、数量和配置,几乎
即时给出报价,极大的方便的客户购买和决定。
相较联想和IBM,一张报价单甚
至一个礼拜还没出来的情形,戴尔的效率要高得多,也是戴尔能够博得客户的原
因之一。
3.2.2单点接触客户减少联系人
戴尔的每名销售代表,手里都有一份客户名单,就是自己负责的客户名单,
而且任何两名客户代表名单不会重复。
如此即保证机构客户都有人负责,也避免
客户面对不同客户领导的麻烦。
无论客户需要购买戴尔的那种产品,台式机、笔
记本仍是服务器,都只和一名客户领导联系即可。
若是需要技术方案,客户领导
会把自己对应的售前技术支持工程师带到客户那,进行交流。
若是客户只是购买
少量,比如l台服务器,想迅速下单,他只需要打电话给与外部客户领导同伴的
内部客户领导打电话就可以够,内部客户领导能够通过在线的工程师,通过电话会
议的方式与客户一同讨论技术方案。
相较IBM、惠普和联想的销售模式,客户如
果购买不同类型的产品,客户必需要与不同的客户领导和工程师打交道,若是是
一个大的方案,其中涉及台式机、笔记本、服务器、存储系统和软件,那就需要
至少和十个以上的客户领导与工程师打交道,前提仍是不是很复杂的方案,而在
戴尔你只要找一个人,你的外部客户领导或你的内部客户领导。
毕竟客户不是来拉家常的,他是来买东西的,他需要在购买的进程中提高效率。
3.2.3与客户最直接的沟通
直销的最大益处就是厂商能够和客户直接沟通了。
相较渠道,产品卖出去了,
最终产品由谁利用,是不是真正抵达最终客户的手里都不得而知。
而且客户不是直
接与厂商打交道,代理商不能够与客户进行专门好的沟通,有些代理商乃至对产品
知之甚少,完尽是被动的在卖东西,至于客户的用途和关键点几乎一无所知。
戴尔的直销模式,由自己的销售代表直接将产品卖给客户,固然,自己的销
售代表对自己公司的产品超级了解,也超级清楚产品的卖点和客户的需求了。
所
以,加倍容易抓住客户的想法,销售的成功率也相较渠道的销售模式会高一些。
3.2.4本钱优势
若是你在戴尔工作,你会发觉,戴尔没有独立的办公室,任何级别都是开放
式办公,中国区总裁唯一与普通员工不同的地方是,他的工位隔板比其他员工高
一点。
如此做的目的只有一个,节约本钱。
类似的节约本钱的方式有,公司总裁
没有配车,只是在出差的时候本地的秘书会给总裁租一辆车供其利用,出差结束,
车也会退回出租公司。
还有公司的一般销售人员没有固定办公位,随到随坐,会
有一个开放的办公区供销售人员利用。
所有的厂房和办公室都不是自己建的,都是租来的。
生产线的工人是第三方
调派,通过戴尔培训然后上岗的,除个别管理职位,戴尔的工厂几乎没有戴尔
的正式员工。
在前台接待、人力资源和保洁方面也是全数外包。
戴尔将节约本钱进行到底,从不放过节省每一分钱的机缘,乃至包括销售人
员的客户招待费用,也几乎是各大公司最少的。
所以,戴尔的本钱意识可见一般。
为何戴尔的产品比同类产品廉价,这也是原因之一。
3.2.5执行力
戴尔的执行力是最应该被学习和称道的。
戴尔有一套很完善的系统,来完成
公司的各个环节的执行。
造访客户是很常见的销售行为,在一般情形下,销售人
员是不是真正造访客户了,也只有销售人员自己清楚,但戴尔通过一套系统来规范
这一制度的执行。
在每周五,规定销售人员将下周造访的人员名单登录到系统当
中,要具体标明具体事件和时刻,哪位联系人,及具体公司名称和职务等详细信
2l息。
而且具体规定的造访数量,要求每周很多于10个客户,即平均天天造访两
个客户。
在每周三,销售人员要按照周一到周三的造访执行情形,将详细信息填
到上周五设定好的表格当中,而且要求比较详细的记录造访的详细内容。
对于内部销售来讲,打电话是天天必需要做的工作。
戴尔的电话系统是有监
控的,每名内部销售打出和接入的电话,是记录在数据库中的,包括电话号码和
通话事件,打出和拨入的数量,能够进行打出和拨入时刻的统计,而且也能够对
电话进行录音和监控。
对于打出电话的时刻也做出了具体规定,要求在2小时以
上。
领导能够通过系统直接取得员工的电话信息,很方便的进行统计和归纳,对
没有依照规定执行的员工进行教育。
对于定单管理,戴尔尤其严格。
在季度初,要求销售代表进行本季度销售预
期,将可能会产生的定单,登录到系统当中,包括客户名称、产品、数量、利润
和下单日期等详细信息。
在定单正常执行后,销售人员要将销售定单的执行情形,
登录到系统当中,是完成定单、延期定单,仍是定单失败,而且要写明理由。
如
果没有按计划执行定单,领导和总监会随时找你查对情形,主如果了解为何订
单没有执行,销售人员要给出充沛的理由,不然,会被严厉批评。
3.2.6供给链
供给链也是戴尔引以为豪的地方,戴尔真正做到了零库存。
我到戴尔厂房参
观的时候,我特意找了仓库,答案是没有仓库。
在戴尔的厂房主西两头画有两条
黄线,一条是入库线,一条是出库线。
在入库一端,一个工人用条码扫描仪,对
从供给商的集装箱搬下来的零部件进行扫描,扫描以后,该配件戴尔会付给供给
商货款。
在出库线一端,包装好的产品,通过扫描,搬到货运公司的集装箱上,
发往客户。
所以戴尔真的做到了零库存。
之所以能做到零库存,是因为戴尔把仓库放到的上游的配件厂商。
戴尔和配
件厂商之间有直接的信息流,在定单确认以后,戴尔会在第一时刻将定单信息与
各个配件厂商共享。
各个厂商会按照配件数量,当即用卡车将配件运到戴尔工厂
的门口,确切说是那条入库黄线之前等待入库。
如此,戴尔做到了零库存,减少
了资金占用本钱和库存风险,同时也保证了利润最大化和低本钱。
3.3戴尔营销模式的短处
戴尔赖以成功发家并得以进入全世界各个国家市场的直销模式备受争议,在近期成为IT界讨论的核心。
回顾2006年,戴尔整体表现乏善可陈,不但在第三季
度业绩被最壮大的竞争对手惠普以全世界市场份额16.3%LL16.1%超越,而且丢掉
了个人运算机市场世界第一的宝位,而且销售增加率掉队于整体市场平均水平,
专门是在新兴国家市场的不利致使其整体份额的下降。
戴尔直销模式边际效益已经开始呈现负面效果。
虽然任何一种销售模式都会
存在极限和边际,可为何戴尔直销只是进入新兴市场较短的时刻就触到了“天
花板’’?
在欧美发达国家进展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出壮大的
作使劲?
在意大利、中国、印度等国家,戴尔的市场份额一直不睬想。
据IDC数据显
示,截至2005年末,联想在亚太区Pc市场的市场份额为17.6%,惠普为10%,
而戴尔为9.9%。
而惠普2006年亚太区PC销量增加率达到20%左右,是该地域全
行业10%的增加预期的两倍。
即便在美国本土,愈来愈多的人也更偏向于到商店
购买运算机,这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
戴尔营销模式存在着六大弊症:
3.3.1轻忽或不熟悉销售本地商业文化,本土化观念掉队
戴尔试图在全世界每一个国家推行应用其直销体系,并固然地以为其直销体
系是放之四海而皆准的,在这种固定的思维模式下,没有对于不同国家市场形态、
商业文化的作认真分析采取应对办法。
戴尔简单地以为营销国际化就是统一的模
式、统一的标准,轻忽了营销本土化的重要性。
能够说,固执的国际化使得戴尔
失去了对不同国家市场的不同化营销。
事实证明,再先进的模式也需要本地化适
应。
印度电脑市场被誉为全世界增加最快的市场,分析人士以为那个市场正处迅速
进展。
从2005年3月到2006年3月一年中,印度市场共销售了460万台电脑,
较之前一年激增30%。
占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主,另外是印度
本地的品牌和联想集团,别离占据14%和996的市场份额。
显然,戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。
因为大多数印度人都上
不了网,乃至连电脑都知之甚少,印度许多农村地域不通电话。
戴尔的直销模式
专门是网上直销就无用武之地了。
在新兴国家中,更多的购买消费行为尤其是个人运算机如此的大宗消费是建
立在彼此信赖的基础上的,来自于企业对于用户长期持续的关系保护和用户对企
业信用的认可,尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是如此。
中国的二级
市场、三级市场的消费者也一样更偏向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个
人运算机。
在这方面,戴尔直销无力突围。
3.3.2不够重视用户需求和投诉
戴尔的服务常常被用户投诉已经不是新闻了,由于在呼唤中心的管理上存在
漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化和过度追求业绩和快速扩张,戴尔内部员
工流失率很高,内部配套管理难以跟上也致使一些员工的急功近利,这使得用户
向戴尔表述需求和投诉时往往碰到的是销售人员高高在上的态度,这使得用户对
戴尔直销产生了质疑。
长期以来,注重本钱效率~直是戴尔的核心战略。
直销模式使戴尔避免了向
零售店的配送本钱和存货跟踪等方面的本钱,但这些办法也疏远了戴尔与客户
的关系。
美国有些人乃至以为,戴尔实际上并非客户至上,而是客户“至后"。
为
削减本钱,戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障,并决定由设在美国
之外的呼唤中心来处置愈来愈多的美国客户所碰到的问题。
这使得美国本土的用
户也对戴尔产生了不满。
3.3.3消极对待经销商和系统集成商
在新兴市场中分销商是功不可没的、超级重要的运算机渠道,专门是在面对
政府、事业机构、大中型企业等大型客户产生交易时。
在一些国家,传统的商业
关系是长期彼此信赖的结果,是长期关系投资的结果。
而戴尔在进入一些国家却完全漠视经销商和系统集成商的存在,更对它们的
需求不与理会。
对于戴尔现有营销模式而言,是不需要分销商的,主要通过直接
将产品销售到最终用户手中。
所以,即便在某些领域,戴尔借助了分销商的力量,
也都不予公开承认经销商和系统集成商的采购行为,更谈不上技术支持和销售支
持,而且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件,而这显然最终是
对戴尔不利的。
3.3.4服务品质难以符合用户对国际化企业的期望
对于那些购买戴尔运算机等产品的用户而言,跨国企业巨头的服务是所期盼
的核心之一。
但是,戴尔在服务上的掉队使得用户的大失所望。
显然由于销售人
员和服务人员的压力过大、和缩减本钱造成的人手不足等原因促使售后沟通不
畅、服务不及时、服务难以保证等等服务品质问题的出现。
新兴市场的用户对于戴尔呼唤中心的售前服务、售中服务和售后服务模式抱有不信赖的态度,这也使
得戴尔无法进一步拓展个人用户和中小企业市场。
原有营销模式无法解决用户对
销售企业诚信、陌生的疑问,流失了大量潜在用户。
同时戴尔人员流动性率很高,致使销售人员在工作中不图远利,发生“一锤
子生意"的短视行为,让戴尔品牌受损。
3。
3.5品牌形象冷漠,缺乏生动感和亲切感
作为国际化的IT企业,戴尔在发达国家的形象维持良好。
可是在新兴国家,
戴尔的品牌形象却是给人冷漠的感觉。
在美国本土之外,戴尔很少进行社会公关
活动,也很少参与社会性的公益活动,而且其广告形式也单一,只以高科技化的
跨国企业形象出现,缺乏与销售市场所在国家公共的沟通和品牌形象宣传。
或许
因为是过于美国化,使得戴尔无法放下架子踊跃参与到新兴国家的社会活动中去。
这种在社会活动的不作为,自然令人们更多的以为戴尔只是一家关心产品销售、
关心利润的企业,从而很难成立起对戴尔的亲切感和好感。
反观其它一些世界级的企业,纷纷通过各类形式增强对投资国或业务国的社
会性公关,赞助文化性、社会性的公益活动,大力传播企业对所在国经济、社会
的价值和奉献,从而融入到所在国的文化当中。
说到底,戴尔是抱着美国跨国巨
头的优越感进入新兴国家市场的,却忘记了尊重不同国家文化和取得所在国社会
尊重的重要性。
3.3.6缺乏创新,顽固保守
戴尔最初是依托创新成功的,但是在其营销模式进展成熟以后就成了IT界
最缺乏创新的企业之一。
戴尔的产品策略一直沿用着一成不变的模型,无论从产
品的外观仍是构造、性能,都难于知足现代用户对于IT产品时尚化、个性化、娱
乐化、轻薄化的消费趋势。
正如业界人士所言,戴尔的弱点是缺乏创新,在强调
创新设计的新时期,将会碰到进展的障碍。
另外,以直销为主营销模式只适合部
分客户,而在像中国如此的市场,戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳,不能满
足客户需求。
在日本、韩国、印度的国家,戴尔也表现出了水土不服,因为一旦
戴尔开始将客户群扩展到中小客户,他的运营本钱会飞速地提高。
缺乏了创新精
神的戴尔被竞争对手超过,自然并非奇怪。
3.4对戴尔营销模式的构思
3.4.1关于产品策略(Product)的改善
从企业内部而言,产品是企业的生命。
在现代营销管理的分析框架中,产品
的范围覆盖了知足消费者需要和欲望的任何事物,是有层次性、扩展性的广义产
品概念。
在此广义的产品概念下,其核心价值是“交易便利,本钱低廉";其形
式价值是“适合的地址”、“适合的时刻’’、“适合的设施";其扩展价值是“良好
的秩序’’、“良好的形象"、“良好的服务’、“良好的知名度"等等。
现代竞争并非在于各家公司在生产什么,而在于它们能为其产品增加些什么
附价值一诸如包装,服务,广告,客户咨询,融资,送货,和人们所重视的其
他价值。
(1)市场的产品组合策略表现了以消费者需求为中心的营销观念。
戴尔能够
采用产品组合策略,增加产品线宽度,改变目前以台式运算机、笔记本运算机和
Pc服务器为主的低利润产品线状况。
例如,能够考虑研发电话。
电话作为消费类
电子产品,产品利润率远高于台式运算机、笔记本运算机和Pc服务器个位数的
利润率。
(2)增加新产品设立评估
若是老产品的销售和利润下降了,就需要有新的产品来替代它们。
创建新产品
设计客户评价体系,制定周密的新产品开发计划对知足顾客需要,并达到以富有
竞争力的价钱、生产高质IT的产品,都具有踊跃的意义。
通过该评估体系,挑选
最有可能取得成功的产品。
从而设计营销计划,产品市场测试和将产品引入市
场。
(3)改善新产品计划,寻觅利益盲点
在新产品计划中注意寻觅顾客满意的“空白区’’,即现有产品特点与顾客期
望的产品特性之间的差距,这将为企业新产品开发和获取市场竞争优势提供机缘。
以笔记本电脑为例,电池技术、硬盘防震技术从笔记本产品诞生之日起,都没有
取得专门好的解决。
随着人们对移动办公的要求日趋增强,若是能在这两项技术方
面有大的冲破,会大大增强戴尔产品的竞争力。
在开发新产品时,公司应遵循:
尽可能使企业组织短小精干;鼓励实验和冒险;
鼓励和奖励创新者;接近顾客;与其他企业共享科技功效;避免直接抹杀员工所
提出的开发项目。
产品永久是企业培育顾客价值,取得营销优势的不贰宝贝。
(4)品牌塑造迎合市场
企业通过品牌的管理来培育顾客忠诚度。
而事实也证明,品牌管理最能够获取
顾客久远而
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