万科地人力资源管理系统案例.docx

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万科地人力资源管理系统案例

万科的人力资源管理案例

1998年初万科公司发生的一件事。

　　万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。

不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。

　　1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。

年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。

然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

　　1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。

　　原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。

在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。

会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。

可是这名被炒的主任认为：

上海分公司违反了万科公司的制度。

因为万科的人事制度是：

基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。

因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。

所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

　　解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。

调查过程中了解到：

上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。

解冻难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。

让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。

两权相害，取其轻吧！

为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。

　　本来这个事件到此可以告一段落了。

可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？

如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？

那员工的利益还如何得到保障？

因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。

于是官司打到了董事长王石的台面上。

不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人，王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。

于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两架，销售经理辞职了。

　　作房地产生意的都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。

而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功，从而成为中国目前最成功的房地产公司。

万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。

说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。

因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。

这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。

万科为什么能有这样的文化？

就是因为在万科公司的发展过程中，积累了许多向本文这样的小故事。

　　这本来这是一个很简单的案例，因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要，因为大多数人对制度和程序的尊重，才能使整个组织的长治久安效率最大。

可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时，却的到了全然不同效果。

北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理；而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。

当我把这个案例讲到第三遍时，我明白了：

学生和老板对这个案例的不同反应，正代表着理想与现实的冲突。

维护制度和程序是有成本的，当这个成本是你所承担不起时，作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗？

可是不维护合理的制度和科学的程序，企业又怎能真正长大？

梁启超100年前就说过：

抓到罪犯，跑了法律不行！

可是维护了法律，抓不到罪犯，企业是活不下去的。

如果这三驾马车都要辞职，王石还会这样做吗？

这就是所有受过教育，再去当经理人的人，初期所面临的困惑。

企业管理说简单了就是人的管理，说难也是人的管理。

当个人的利益与企业的制度发生冲突时，如何合理合情解决，相信是每个管理者头痛的问题。

解析人力资源管理案例：

为什么高工资没有高效率

F公司是一家生产电信产品的公司。

在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。

公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。

企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。

F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：

“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。

效率提高了，公司才可能支付高薪资。

但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。

”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。

为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。

所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。

但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。

这是怎么啦？

F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。

那么症结在哪儿呢？

分析

F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。

但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。

为什么会这样呢？

原因有三：

首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；

其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；

第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。

制度容不得感情。

公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。

讲感情不行了，靠什么呢？

遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。

因此，报上的招聘就会出现这样的文字：

“位子加权力，高薪加福利。

你还要什么？

你还等什么？

”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。

这代表了不少企业的想法。

美国行为科学家弗雷德里克-赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。

既然如此，大家为什么要卖力干呢？

！

下面两个小故事很能说明问题。

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。

经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。

后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。

这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。

渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。

鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。

这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。

人们称这种现象为“鲶鱼效应”。

美国"硅谷"中的坦丁姆

计算机公司的激励制度

美国加州北部"硅谷"（SiliconValley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司（TandemComputers）。

该公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。

1985年它的销售量已达到10亿美元以上。

人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。

坦丁姆公司地处加州"硅谷"高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。

也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。

他为员工创造了极为良好的工作环境。

在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。

他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。

公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。

詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。

这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。

詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。

这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。

为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。

因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。

詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。

当然，詹姆士也深深知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。

公司在飞速地发展，而随着公司的扩大，它的生产增长速度相应放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。

在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？

这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。

【思考题】

坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？

请剖析其激励报酬制度，说明其为什么能起激励作用的原因。

宝马：

以人为本人力资源激励机制

2005年6月2日，“向欧洲学习管理”高峰对话会在北京京城俱乐部举行。

以下为会议实录：

高昱：

谢谢杨教授，尤其杨教授的比较，对于美国、欧洲和日本三种管理模式的比较，总结分类和评价，以及最后总结中国企业应该学什么，这对所有听众来说都是非常精彩的学习机会，接下来邀请的是宝马公司中国代表处首代孔安德先生。

刚才杨教授说宝马车是严格完美品质的代名词，今天孔安德先生从另外一个角度讨论宝马公司另外一方面努力，刚才两位教授都谈到的，在社会责任和以人为本的人力资源激励机制方面的工作。

孔安德：

非常感谢，同时也感谢我今天能参加这个会，Malik教授和杨教授。

我们今天谈的主要是宝马集团的情况，我们这个集团在100多个国家有分支机构，我们这集团当中有十一万人，我们有不同的语言，我们是一个整体的，我们在不同地方不同国家有不同体系，但是要适应不同的体系，适应不同的文化，适应不同的社会。

我现在首先讲一下我们的人力资源的领导，最近接受了一次采访，我们人力资源总监说我们要承诺我们能做的任何事情来保证长期人的工作和就业。

我想这是我们当前很多人都忘记了的一点，他的意义是什么？

我们做这个承诺在欧洲主要基于欧洲的文化，还是欧盟的文化来做的，我们宝马集团是一个罕见的公司在德国，我们在过去的四年当中提供了11万份工作，我们在来比西还开设了一个工厂，我们还开了一些最新的工厂，我们带宝马集团想的是什么？

我们想这是长期的事业，我们有90多年的事业，这是很重要的，但同时为了成功，当今社会要成功必须要有一个高度的灵活，你还必须要尤其灵活，因为我们有不同市场，我们可以真正保证我们工作，从长远提供我们工作，最后这是公司最为重要的提供长期工作，当然我们也需要利润。

我们也不能紧紧依靠利润而放弃其他因素，我想举三个例子传递宝马的信息，我认为宝马与最珍贵的资产联系紧密，我们很早就开始在七、八十年代开始做一些事情，当时在欧洲我们开始了灵活工作制的做法了，我们引入了三班倒的做法，这在欧洲是很率先的。

我们和工会建立了密切的关系，所有这些实践使得我们七、八十年代在市场上取得很大成功，这些做法使得我们生产上很大灵活程度，使得我们研发方面有很大进步，即使今天在汽车工业领域我们也是最灵活的制造商，我们比丰田公司更加灵活，虽然丰田公司认为他们是最好的汽车制造商同时想告诉大家一点我们经常和丰田进行竞争，当然也相互学习，我们经常进行变革我们还引入了刚才杨教授说过的高度的竞争资质审查体系，这是一个做法，这做法非常重要，我认为这是一个长远的任务，对于中国公司来说这也是一个很有用的做法，质量需要不断的加以检查，不要在生产的最后一个环节检查，质量是在开始做一件事情的时候，投入的时候就要进行检查，要有高质量投入要一步一步检查要一遍一遍检查，这是很重要的，对于生产是如此，对于任何一个流程也是如此，如果你进行财务控制工作，进行人力资源工作，做营销工作，或者销售工作，你第一件事情就是要控制质量，注重质量，你必须要不断检查质量从开始到结束。

还有一个就是我们公司要不断地培训，不断敦促员工自己进步，我想大家都知道宝马公司工资并不是最高的，实际上在德国我们最近才稍稍把工资提高了，我们在工资排行榜上第十四位，但是我们员工保留度是最高的。

这是为什么？

是因为我们有非常强的公司文化，有非常强的公司认同感，我们的产品，我们公司的历史，是员工非常珍视的，还有在公司发展机会也是员工非常珍视的，我们开始工作制变革的时候也就是七、八十年代到现在我们成长为全球化公司了，我们有非常灵活的变化，我们在不同文化背景下进行灵活的变化，我们灵活的在美、英、欧、日式，还有现在中式的，这也是为未来发展而做的，如果公司有未来，你要给不同文化下的员工提供机会。

如果把员工当成公司最珍贵的资产你就要不断给他们机会，在公司不断发展，能够在职业生涯有所进步，他们就尽心尽力为公司工作，这是我们BMW的体会.

松下电器人力资源管理案例分析

前言

做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂，但在信息技术（IT）充分渗透到人力资源管理系统之前，淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。

随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟，从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。

而这一天的到来，特别是在中国成为现实，无疑还需要一段时日。

然而，正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样，随着全球经济一体化，网络和人才经济的到来，处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展，越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队，从而支持企业的日常运作和战略发展，这样的功能要求显然不是OFFICE软件和人事部的人海战术能够胜任的。

需求带动供给，随着中国对人力资源信息系统需求的增加，基于Internet/Intranet的人力资源管理软件系统的应运而生，将使OFFICE软件逐步退出人力资源管理主流工具的舞台，铂金公司咨询部为松下电器（中国）有限公司实施的“铂金人力资源管理系统+PowerOLAP在线数据分析处理系统”人力资源管理解决方案即是一个标准的案例。

公司背景

松下电器（中国）有限公司（简称CMC）是支持松下在华企事业活动的合资公司。

为了加强中国用户和松下企业集团之间的关系，它在"科学、工业、贸易"三个领域开展综合性业务。

公司总部设在北京，目前在国内共有11家分公司、15个代表处，业务范围遍及全国，员工包括本地及外方派驻等共计1000余人。

CMC典型需求及铂金解决方案

系统和技术需求

·系统可以支持数据集中存放维护、异地远程漫游操作、异地打印。

由于CMC集团式遍布全国的组织机构，为实现集中管理，系统采用了远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作。

所有服务器（远程登录服务器、应用服务器、数据库服务器）集中部署在CMC总部，各分公司数据均存储在中心数据库系统上。

在使用中，本地用户通过LAN访问HR系统，异地用户或总部出差移动用户通过DDN或拨号上网方式登录（经授权）总部服务器，再通过服务器访问HR系统，从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。

这样，总部可以实时、全面的掌握全公司人力资源数据，异地分公司通过网络协同参与管理，显著地提高了HR工作的时效性和数据质量，从而有力地支持了CEO管理团队对全公司的人员进行部署和规划，配合相应业务的开展。

人力资源/薪资管理需求

系统必须能处理多地区薪资福利政策多样性问题；并且对总部下派员工，系统必须能处理“人员归属、工资发放、社会保险”分处三地的情况。

铂金人力资源管理系统特有“类别设置”（Class）功能,用户可根据公司实际情况，自定义的将全体员工划分成为若干不同地区的、或不同级别、性质的小群体，而后为每一个群体设置不同与其它群体的相关政策，该功能适用于基本薪资、津贴、奖金、社保四金、个人所得税、年假、加班薪资等项目，使得CMC的多地区政策问题迎刃而解。

系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计、人员预算。

CMC总部下分11家分公司、15个代表处，同时按照业务属性划分为若干事业部，事业部与分公司、代表处为两个不同的组织划分原则，人员归属存在交叉情况；在合同类型上，员工分为本地正式雇佣等4种类型；针对CMC多角度组织机构划分，多属性合同类型的现状，铂金提出PowerOLAP解决方案，实现了任意角度的人员数实时统计。

PowerOLAP是一套商务智能分析系统，可在集成系统中访问多种数据源，并进行动态在线的分析，生成各种分析报告。

PowerOLAP与Excel无缝链接，用户可使用Excel电子表格随心所欲地获取实时数据，以多种维度查看这些数据，并进行动态的编辑和分析。

数据可从PowerOLAP直接转入Excel，便于继续使用Excel进行报告。

系统具有跟踪员工记录、记录变化、员工培训、招聘和假期等信息的功能。

系统可以提供详尽的人力资源管理和完善的人事合同档案管理，例如招聘、培训、员工评估、奖惩和公司资产发放等。

系统还能提供用户自定义字段功能、多文件合并功能等，从而跟踪员工记录并提供审核追踪。

另外，备忘录功能可以提示用户在不同的时间来完成各项工作。

铂金人力资源管理系统将HR的合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台，各模块间相互关联，信息共享，为HR的日常管理提供了一个“无缝”工作流程，提升了工作的标准化、准确性，从而协助HR部门以真正专业的工作质量支持CEO管理团队的战略目标。

·系统能跟踪员工在CMC内部的流动情况。

系统能跟踪和管理员工的完整过程信息，包括从试用期到退休/离职的全程，从一个部门到另一个部门的调动、晋升、休假以及组织结构内的其他流动。

·薪资处理必须灵活并有审核追踪功能。

铂金人力资源管理系统能处理所有员工的工资、补贴、福利和个人所得税等。

系统的灵活性可以实现各种工资、津贴和奖金的复杂设置和特别计算。

系统可在计算薪资前自动进行审查。

审核追踪报告的生成可为薪资和财务部门减少薪资运作错误，提高工作效率。

·系统具备全面的职位管理功能。

铂金人力资源管理系统具有系统的职位管理功能，包括对每一职位的薪资、工作经验、专业技能、培训需求设定，以及该职位后备人才的规划管理，以协助CEO管理层有效地维护、发展骨干业务团队。

·系统能生成中国政府的法定报表和内部管理报告。

铂金人力资源管理系统能够生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告。

铂金公司根据中国政府劳动人事法规的变化不断地提供适应这些变化的系统升级版本。

此外，系统提供的报表功能可生成各种内部管理报表从而协助高层管理在必要的信息评估基础上做出审慎而全面的人力资源和薪资管理决策。

系统的外部接口需求

·系统必须可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。

铂金人力资源管理系统能够与大部分ERP软件接口。

系统的总帐及成本中心处理功能和总部的财务系统接口，每个月财务部都可以直接获取所需的数据。

此外，系统能够接受Excel,Foxbase,Access格式的数据输入并能以Lotus,Excel或ASCII等格式进行数据输出。

作为整个企业ERP系统的一个子系统，铂金人力资源管理系统具有全面的数据导入导出功能，将有关的原始数据导入，再根据政策公式准确地计算出薪资数据，进而整理分类追踪至成本中心，形成数据流，完成人工成本的全面统计，为CEO管理团队提供有力地决策依据。

使用效果

通过实施铂金人力资源管理系统人力资源管理系统，CMC的人力资源信息得到有力地整合，人员信息及时准确全面，薪资福利计算实现自动化处理，迅速及时地提供各种报表；合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、预算集成在一个管理平台，人力资源管理质量得到显著提升，使人力资源部门真正地快速地成为CEO的战略合作伙伴。

铂金公司的人力资源管理解决方案，为HR管理者创造了一个随身移动、不受地域限制的HR管理平台，极大的提高了工作效率和质量，也大大降低了系统的维护成本。

经典案例分析：

Ｈ公司的人力资源管理有何问题？

案例回顾：

某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。

由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。

后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。

员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。

在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。

但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。

参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。

员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。

请问：

H公司的人力资源管理有什么问题？

案例解析：

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