人力资源管理管理复习资料名词解释和简答.docx

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人力资源管理管理复习资料名词解释和简答

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第一章

一、名词解释

人力资源管理

微观：

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

二、简答题

1.简述人力资源管理的基本功能。

1）获取：

根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

2）整合：

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

3）保持与激励：

通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工具有安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

4）评价：

对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。

评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。

其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

5）开发：

通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

2.简述传统人事管理和人力资源管理的区别。

1）从对员工的态度来看，传统人事管理认为员工是被动的，员工仅仅是企业的生产要素，企业管理员工；现代人力资源管理认为员工是主动的，员工是企业发展的宝贵资源，企业应与员工相互比配，共同发展。

2）从管理目标来看，传统人事管理认为管理就是服务员工，支持员工，提高员工的工作效率和对企业的忠诚度；现代人力资源管理认为管理应通过员工的总体素质，培养员工中的核心人才，直接形成企业的核心竞争力，提供企业的总体优势。

3）从管理战略来看，传统人事管理认为战略应定在将企业文化灌输进员工头脑，使员工理解并较好执行企业制度、方针与政策；现代人力资源管理认为应将企业文化与企业战略融入员工的自觉行为，让员工帮助企业实现经营战略。

第二章

一、名词解释

1.企业经营战略

企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。

2.人力资源战略

人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。

二、简答题

1.人力资源战略与企业战略有什么关系？

1）人力资源战略必须服从企业战略，企业战略的是长远的规划，所以人力资源战略必须长远规划。

2）企业的发展战略有很多类型，所以人力资源战略必须根据不同的企业战略类型来相应的指定，而不能与企业战略背道而驰。

3）正确的恰当的人力资源战略制定，可以在人力资源的这个层面上，使企业战略得到有效的执行。

4）从某种意义上讲，人力资源战略相对于企业战略应当是一个超前的战略，它是企业战略的先行战略，是急先锋；从另一个意义上讲，它又是一个滞后的战略，它要根据企业战略进展情况，不断的调整。

第三章

一、名词解释

人力资源规划

人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。

二、简答题

1.简述人力资源规划的作用。

1）保证组织目标的完成。

人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。

制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。

目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。

2）适应环境变化的需要。

人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。

现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。

人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经济环境。

3）提高使用人力资源管理效率。

人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。

它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本上去前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。

良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。

通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使用效率。

第四章

一、名词解释

1.职务分析

职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。

2.职位

职位：

即岗位。

是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。

二、简答题

1.职务分析在企业管理中有哪些主要的用途？

（需要对每点进行简要阐述）

（1）使整个企业有明确的职责和工作范围，确保所有的工作职责都落实到人头。

（2）招聘、选拔使用所需的人员。

这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇佣什么样的人来从事此种工作。

（3）制定职工的培训、发展规划。

（4）设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。

（5）制定考核标准，正确开展绩效评估工作。

（6）设计、制定企业的组织结构。

（7）制定企业人力资源规划。

第五章

一、名词解释

招聘

招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

二、简答题

1.招聘对企业有何意义？

（1）招聘工作关系到企业的生存和发展，在激烈竞争的社会里，没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，企业将面临被淘汰的后果。

（2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基础。

一个企业只有招到合格的人员，把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质不断提高。

（3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。

第六章

一、名词解释

1员工培训

员工培训，是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。

这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。

2员工开发

员工开发，是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。

开发活动以未来为导，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。

3职业生涯

一个人一生中从事职业的全部历程。

这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

4职业生涯管理

个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。

它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

5.学习高原

在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象。

二、简答题

1.如何进行培训需求分析？

培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及组织所处的环境。

（1）组织层面。

培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。

（2）工作层面。

目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准和完成工作所应具备的知识和技能。

（3）人员层面。

一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及培训内容和培训后应达到的效果。

第七章

一、名词解释

1．绩效评估

绩效评估又称绩效考核，是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

2．360度绩效反馈

360度绩效反馈是指员工的绩效不仅由他的上级主管予以评估，同时还应由他的下属、同事及客户，分别从不同的角度和立场加以评估。

3．绩效评估的效度

绩效评估的效度是指评估测量的准确程度。

4．绩效评估的信度

绩效评估的信度是指评估测量的稳定程度和一致程度。

二、简答题

1.工作绩效的主要性质是什么?

这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?

员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。

（1）绩效的多因性，这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。

即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

（2）绩效的多维性，这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

（3）绩效的动态性，这是指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效进行考察时，应该是全面的，发展的，多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化。

2.考绩的主要方法有哪些？

各有何优缺点?

（1）量表考绩法，此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）以实现量化考评，而且操作也简捷。

但设计具备较高效度和信度的量表需要花费较高成本。

（2）关键事件法，此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”，由作考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。

需要说明的是，所记载的事件既有好事，也有不好的事；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方面的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。

最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。

从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。

但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素质的员工作为前提。

（3）评语法，是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。

考评的内容、格式、篇幅、重点等均不限，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

通常将谈及被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。

它明确而灵活，反馈简捷。

但此法只涉总体，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，无量化数据，据此做出准确人事决策，相当不易。

（4）行为锚定评分法（BARS），此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。

它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。

由于这些典型说明词数量毕竟有限（一般不大会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合；但有量表上的这些典型行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。

这些代表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。

第八章

一、名词解释

1.员工薪酬

员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务以后，所获得的经济上的酬劳和回报。

2．股票期权计划

股票期权计划是一种长期的薪酬形式，它为员工提供购买本公司股票的一种权利，凭借这种权利，员工可以以优惠的价格购买企业的股票。

二、简答题

1.设计企业职务工资制度的程序是什么?

1）企业付酬原则与策略的拟定。

包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；其中企业对其员工福祉承担有义务，真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略。

2）岗位设计与职务分析。

是工资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织结构系统图及其中所有工作岗位的职务描述书和任职资格说明书等文件。

3）职务评价。

是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一工作职务对本企业的相对价值，这价值反映了企业对各该工作占有者的要求。

需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各该工作占有者真正的工资额，那是经过第5个步骤，溶入了外在公平性后，在第6个步骤“工资分级与定薪”完成的。

4）工资结构设计。

经过工作评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。

职务工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

5）外界工资状况调查及数据分析。

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对工资结构线进行调整之前。

这项活动主要需研究两个问题：

要调查些什么；怎样去调查和作数据收集。

6）工资分级和定薪。

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级（或称职级）系列。

通过这一步骤，就可以确定企业内每一工作具体的工资范围，保证员工个人的公平性。

7）工资制度的执行、控制与调整。

企业工资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。