销售与生产计划关系梳理.docx
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销售与生产计划关系梳理.docx
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销售与生产计划关系梳理
销售与生产计划关系梳理
◎缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?
缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果:
1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。
2.因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。
3.销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
◎月出货计划与月生产计划应如何协调?
限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月
生产计划往往不可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求。
出货计划与生产计划协调的方面主要有:
1.出哪些订单:
当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。
2.出哪些客户的订货:
哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。
3.出哪些产品:
纵观全局,选择出哪些产品最有利。
4.产品的数量:
产品数量出多少有利于生产的安排。
5.总数量是多少。
6.根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。
◎周出货计划与生产计划如何协调?
周生产计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:
1.人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。
2.机器设备是否准备好,其产能是否能达到预定产能,若人力或机器无法达
到,发外包是否可以解决。
3.物料是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4.工艺流程是否有问题,有问题能否在规定时间内解决。
5.环境是否适合生产产品环境的要求。
◎生产计划的作用有哪些?
通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效。
早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。
生产计划主要有以下作用:
1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2.机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。
3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4.周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人员控制。
5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。
◎生产的类型可分哪几种?
生产的类型有两种:
1.需求计划型(BTN型):
是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。
2.订单生产型(BTO型):
是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
◎需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?
1.需求计划型的优点有:
※备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。
※准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
※因能提早准备,交货能及时。
※能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。
2.需求计划型的缺点有:
一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。
3.订单生产型的优点有:
根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4.订单生产型的缺点有:
※人力、机器、材料准备不充分,容易延误交期。
※容易造成旺季时的产能不足。
※容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和产品品质。
◎订单生产型(BTO企业的生产运作流程
◎周生产计划决定后应做哪些方面的准备?
周生产计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:
1•人员:
人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2.机器:
机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。
3.工模、夹、治具:
是否准备充分,其品质是否良好。
4.物料:
物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常
5.生产工艺:
生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制:
品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。
7.培训:
人员的培训是否到位,是否能熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。
◎生产混乱的原因有哪些?
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:
1.销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。
2.销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单。
3.生产部门没有进行完善的产能分析。
4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6.物料进度经常延迟或品质经常不良。
7.关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8.生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9.生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
10.紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
◎生产命令单的作用有哪些?
生产命令单的作用主要有:
l.制造部门:
为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制
产品制造。
2.财务部门:
提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3.材料仓库:
作为领用材料多少的依据。
4.成品仓库:
作为成品入库的依据。
5.计划部门:
作为生产计划部门控制生产进度的依据。
◎生产排期应注意什么原则?
生产计划排程的安排应注意以下原则:
1.交货期先后原则:
交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2.客户分类原则:
客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。
3.产能平衡原则:
各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。
4.工艺流程原则:
工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。
◎日程计划如何安排?
从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:
1.产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。
2.接到订单到物料分析需要的时间。
3.采购物料需要的时间。
4.物料运输需要的时间。
5.物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。
6.生产需要的时间。
7.成品完成到出货准备时间◎完整的生产排程系统应具备哪些特性?
一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
1.应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力,目标可以达成。
目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。
时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
◎生产排程包括哪些要素?
所有的生产排程系统都有一些共通的要素。
不管生产计划系统是由人工安
排还是由电脑设计,都必须包括:
1.工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
2.按从零件到成品的制造顺序。
3.制造产品所需要的时间。
◎什么是前置时间,它包括哪些要素?
前置时间就是总的制造时间,它主要包括:
1.操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。
2.设置时间。
3.等候时间(等待加工的时间)。
4.延误时间(机器发生问题)。
5.等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。
6.搬运时间。
◎生产计划控制程序
生产计划控制程序:
1.目的:
为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。
2.范围:
适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3.定义:
3.1《生产计划表》《制造通知单》:
指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》:
指由生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的
单据。
4.职责:
4.1销售部。
4.1.1销售主管:
接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。
4.1.2销售业务员:
接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事
宜。
4.2PMC部。
4.2.1生产计划主管:
负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.2.2生产计划员:
负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行,且负责出货作业的执行。
4.3采购部:
负责生产物料的采购及交期进度的控制
4.4货仓部:
负责物料收发等作业。
4.5PIE部:
负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6制造部:
负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5.作业流程:
5.1接收订单:
销售部业务人员按(订单评审程序)规定暂时接受客户订单,填写《顾客订货单》,经主管审核后交给PMC部门人员。
5.2生产负荷评估:
5.2.1PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。
生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估。
5.2.2如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。
5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。
5.2.4如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商,客户同意后,即可正式将订单接受。
5.3安排生产计划:
5.3.1生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况,依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》,以作为生产安排的初步依据。
5.3.2生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依据。
5.3.3生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》,作为生产执行的依据。
5.4生产指示:
5.4.1生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》(五联),经生产计划主管核准后,一联交制造部门准备领料,一联交货仓部门进行备料,一联交物料控员做账,一联交财务部门,一联自留存档。
5.4.2生产计划员同时填写《制程标识单》,交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
5.5领发料:
制造部门物料人员接到《制造通知单》后,在规定的时间,与货仓人员沟通协调后,由货仓人员送往制造车间指定地点,一齐清点物料。
5.6生产:
制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产,并进行进度控制,有关作业参照《制程控制程序》。
5.7品质、交期、数量确认:
5.7.1生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
5.7.2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理,当交期最终不能符合订单要求时,应出具联络单给销售部门,述明原因,销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
5.8入库和出货:
5.8.1完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。
5.8.2在无异常的情况下,报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
5.8.3如须出货者,由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》,
通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业,有关作业参照《成品包
装出货控制程序》
6.流程图:
7.参考文件。
7.1《订单评审程序》
7.2《采购控制程序》
7.3《制程控制程序》
8.使用表单
8.1《顾客订货单》。
8.2《生产能力负荷表》。
8.3《物料请购计划表》。
8.4《顾客订货清单》。
8.5《月生产计划表》。
8.6《周生产计划表》。
8.7《制造通知单》。
8.8《制程标识单》。
8.9《出货通知单》。
8.10《出货排柜表》。
◎造成企业外发加工的原因有哪些?
企业外发加工的情况非常普遍,外发加工的原因也很多,主要有:
1.机器不够,造成设备生产能力不足。
2.技术力量不够,一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足,只有外发加工。
3.自制成本过高,不合算,外发给加工成本较低的企业。
4.交期过紧,公司订单又太多,外发加工以满足交期要求。
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