面试半结构化面试.docx
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面试半结构化面试.docx
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面试半结构化面试
半结构化面试之五兆芳芳创作
第一节半结构化面试根本理论
一、半结构化面试概念
半结构化面试是指面试组成要素中有的内容作统一的要求,有的内容则不作统一的规则,也就是在预先设计好的试题(结构化面试)的根本上,面试中主考官向应试者又提出一些随机性的试题;半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种形式.
所谓结构化,包含三个方面的寄义:
一是面试进程掌控(面试程序)的结构化.在面试的起始阶段、焦点阶段、收尾阶段,面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目的,事前都会相应筹划.
二是面试试题的结构化.在面试进程中,面试官要考察应聘者哪些方面的素质,围绕这些考察角度主要提哪些问题,在什么时候提出,怎样提,在面试前都会作出准备.
三是面试结果评判的结构化.从哪些角度来评判应聘者的面试表示,等级如何区分,甚至如何打分等,在面试前都会有相应规则,并在众考官间统一尺度.
二、半结构化面试特点
它结合非结构化面试和结构化面试的优点,有效避免了单一办法上的缺乏.总的说来,面试的办法有良多优势,面试进程中的主动权主要控制在评价者手中,具有双向沟通性,可以取得比资料法中更加丰厚、完整和深入的信息,并且面试可以做到内容的结构性和灵活性的结合.所以,半结构化面试越来越得到普遍使用.
三、半结构化面试的一般程序
面试的准备:
岗亭阐发、确定测评要素、设计评分表、面试题目编制;
面试的主持:
主持的准则、如何控制面试进程、如何结束面试;
面试的判断:
面试记实的办法和要点、信息的整合、各类线索的利用.
四、半结构化面试试题样例
(一)、语言表达能力
题目1:
请用一分钟扼要介绍一下你的团体简历和家庭情况.
题目2:
谈谈你过来学习或任务最满意的一件事.
(二)、筹划组织协调能力
测试目的:
测试被试者的筹划组织协调能力,要求被试者应考虑到明确的任务目标和要求,据此选择任务办法,安插任务流程,调配人、财、物资源,协调组织各方配合完成任务.
题目1:
假定你是某单位的任务人员,领导交给你一项对你来说可能比较辣手的任务(如组织一次联欢会、足球赛等),你准备怎样完成这项任务?
优:
筹划安插周全,能公道的安插资源,组织协调各方面力量配合完成任务.
好:
有较周全的筹划安插与切实可行的调研办法;组织协调各方面力量配合完成任务.
中:
有筹划安插;有协调的意识,但筹划安插不敷周全.
差:
筹划安插漏洞多,缺少协调意识;或夸夸其谈,不切中要害.
题目2:
领导要你4天完成一件任务,突然要你2天完成,你该怎么办?
根本答案:
1.首先阐发一下提前完成任务的可能性.
2.如果确定完不成的,那么去跟领导详谈,跟他讲道理摆事实,说明没法完成的理由.一定要有充足的理由,才干说服他.
3.如果可以完成,但是需要其他条件的配合的,那么找领导说明情况.请领导赐与支持.
4.如果经过自己努力可以完成的,那么就努力完成吧.
(三)、应变能力
测试目的:
测试应试者在较短时间内对相对陌生的事件做出判断,并给出复杂的处理方法,其决策能力的强弱,能否在统筹思考、有效阐发、准确判断的根本上实时做出科学决断,以及对意外事件能否迅速而灵巧地应变,并以恰当的办法妥善解决问题等,都可通过应试者的陈述得出结论.同时,应试者的心理承受力、情绪稳定性、思维反响的敏捷性、思考问题的周密性、解决问题所用办法的适宜性及处理问题的决断力也可从中体现.
题目1:
如果你是一家食品公司的下层领导,突然有一天媒体采访你说有消费者反应你公司的食品卫生不合格,你将如何解释?
题目2:
“不久前,某单位A部分的业务主干小张,利用一周公休时间随旅游团赴泰国普吉岛度假(其家眷未一起前往).就在他到达普吉岛的第三天,新闻媒体报导说,‘印度尼西亚苏门答腊岛邻近海域产生强烈地震,并进而引起海啸,涉及印度洋周边的印度尼西亚、泰国、斯里兰卡、印度、马尔代夫等国度,造成当地居民和旅游者的重大伤亡’.如果你是A部分担任人,得知上述情况后你作何反响?
”
题目3:
空管局上月产生了一起东方和南方航空公司飞机地面碰撞事件,假定你是塔台主任,作为事件主要担任人,如果有同事询问此事你将如何做出解释.(如果外界:
媒体询问你又将如何作答?
)
题目4:
一次你的朋友病了,你买了礼物去看他,在楼道里碰见你单位领导的爱人,她以为你是来她家的,顺手接过礼物,并说谢谢,问你如何说明你的真实来意其实不使对方为难?
优:
"你也是刚看完他才回来的吗?
那你带我再上去坐坐!
我买的这些礼品和你买的一样吗?
对他的病有帮忙吗?
领导近来好吗?
明天我也得去看看他!
或:
你应该马上说;"不,我应该谢谢你,这楼梯的太多了,提了这袋东西,实在很累啊,谢谢你."
题目5:
谈谈你曾遭遇的一次挫折,以及你是如何度过难关的.
(四)、解决庞杂问题的能力
测试目的:
测试被试者解决庞杂问题的能力,主要考察被试者阐发问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力.
题目1:
早上8点,你正在为第二天的会议起草一份讲话稿,写这份稿件大约需要6个小时.你突然接到一个电话,你的一位朋友重病住院,需要5000元钱交住院押金,你有能力帮他筹到这笔钱,但做这件事约需两个小时(借钱,或取钱及送钱),这笔钱需要在下午3点前送到.刚放下电话,领导又交给你一个任务,有一外地的同志未来你处办,事出有因,领导派你去火车站接一下.火车到站的时间在上午11点钟,去火车站来回约需1个小时.你打算如何帮这几件事?
优:
8:
00起草讲话稿→(完成2.5小时)10:
30去火车站→11:
00接火车→11:
30回办公室持续起草讲话稿→(完成1.5小时)13:
00筹钱送医院→15:
00持续起草讲话稿――17:
00完成(完成2小时).
题目2:
空管局行将接受呼和、太原等地,你作为领导者应如何协调区管中心与接受地之间责、权、利方面(可以从计、劳、财三方面答复).
优:
阐发有理有据,切中要害.能辨别从两者间的权、责、利进行协调阐发.阐发内容全面.能提出比较有创意的见地.
好:
阐发条理比较清晰,基天性切中要害.能辨别从两者间的权、责、利进行协调阐发.阐发内容比较全面.能提出有见识性的见地.
中:
阐发根本上能抓住问题焦点,基天性从两者间的权、责、利相协调角度进行阐发.阐发内容根本全面.能提出自己的见地.
差:
阐发思路零乱,逻辑性差.不克不及从两者间的权、责、利相协调角度进行阐发.阐发内容空洞.不克不及提出自己的见地.
(五)、人际沟通能力
测试目的:
测试被试者的人际沟通能力,行将被试者置于两难情境中,考察其人际来往的意识与技能,主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力.
题目1:
如果在任务中,你的上级很是器重你,经常分派给你做一些属于他人职权规模内的任务,对此,同事对你颇有微词,你将如何处理这类问题?
优:
感应为难,并能从有利于任务、有利于团结的角度考虑问题,态度积极、婉转、稳妥地说服领导改动主意,同时对同事一些不合适甚至过度的做法有一定的包涵力,并适当进行沟通.
好:
感应为难,但基天性从有利于任务、有利于团结的角度考虑问题,能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改动主意,同时对同事一些不合适甚至过度的做法有一定的包涵力,并适当进行沟通.
中:
感应为难,但又欠好向领导提出来(怕孤负领导的责任),私下里与对你有意见的同事进行沟通,希望能消除误会.
差:
不感应为难,果断执行上级交接的任务,并认为这是自己能力强的必定结果.
题目2:
你的一位领导脾气比较急,批评下属时经常不留情面,大家的任务情绪经常受到影响.作为下属,你该怎么办?
优:
首先对领导的批评应该认真接受,不克不及因为领导严厉的批评而产生逆反心理,以致影响任务;其次可以私下找机遇和领导沟通,向领导反应下属因此产生的意见和情绪,婉转地说明这种情绪可能会影响任务的正常开展,至于是否接受建议、改动办法,由领导自己决定.
题目3:
在任务中你的同志不如你,你的任务很出色,而他找出了你的缺点向领导报告请示.你将怎么样?
优:
找机遇与他沟通,谢谢他帮我找到了缺点,让我可以加倍正确全面地认识自己.
任务中积极更正缺点,加倍精益求精.同时主动帮忙他提高任务水平,大家相互学习、配合提高.
题目4:
公司小妹失慎打破会客室的花瓶,这时你恰好走来,你会对她说什么?
1、先跟秘书谈谈她会替你解决.
2、没关系我替你想办法.
3、坏了就坏了管它的.
4、董事长人很好,道个歉就行了.
5、这只花瓶好几万真糟糕.
题目5:
在任务中,有些同事的能力和学识也许不如你,但却凭借圆滑的处世,取得领导的青睐,你会怎么面对?
优:
"苦干加巧干",在努力任务的同时,与领导多沟通,要学会适时表示自己.
好:
大家有大家的本领,平常心对待.
1、为人谨慎、凡事会三思而行.表示欲望有时因自我膨胀而弄巧成拙.
2、活跃、社交力强.考虑周到,受人倚重.
3、自恃高、不肯受人指使.不适合团队协作,是独当一面的步履派.
4、很是浪漫、美的感到特别强.思考直觉型,易情绪化.
5、经常暴躁,怨恨不满,重财轻义,人际关系不敷圆滑.
题目6:
假定你的一位同事比较善于在各类场合向领导报告请示他的任务,甚至夸大事实.最近一段时间,经常是你做任务,他受表扬.你怎么办?
优:
找他沟通,指出他这种做法是错误的,是在弄虚作假;另外,要"苦干加巧干",在努力任务的同时,与领导多沟通,要学会适时表示自己.
(六)、分权意识测评
测试目的:
测试领导者的分权意识及能力.一团体的精力和时间是有限的,领导者必须学会分权才干使任务效率与质量提高.
题目1:
1、如果你是一位局级领导,手头的任务十分庞杂,任务量十分大你会怎么做?
优:
适当分权给下属去做.
2、如果分权的话,你会把哪些权利下放?
3、你会把事情或权力下放给谁担任?
优:
能力强的下属.
好:
分给现在手头任务不忙的人.
中:
分给自己的亲信或信任的人.
差:
没考虑过.
4、在分权任命手下之前,你会采纳什么措施来实现对其的任命?
优:
通过开会授权、个体谈话以及成立公道的赏罚制度等方法激起其决策魄力
中:
复杂地当众任命,稍作鼓动勉励
差:
不必专门鼓励,分权就是一种鼓励
(七)、领导能力
测试目的:
测试领导者的领导能力.一个好的管束员不一定就是一个好的办理者,通过对领导者的领导能力进行测试,开掘具有领导能力的领导者.
题目1:
假定你是一名管束运行部的年轻领导,如果遇到比自己岁数大的老管束员在任务时间睡觉你会怎么处理?
题目2:
你作为一名领导者,如果你的两位下属因为任务上的问题(如:
值班时间或指挥方法等方面)产生冲突你怎样处理?
题目3:
你认为目前管束运行部在办理上存在哪些问题?
如何解决这些问题?
题目4:
你以为一名领导者该如何做才干使自己的下属信服,你会怎么做?
题目5:
单位内部要举办一场大型足球赛,你作为领队要在角逐前给队员们讲话,鼓舞队员士气,这时你会说什么?
题目6:
一个好的组织应该配备优秀的人才,你作为一名领导者在选拔人才时,应着重看其那些方面(以哪些方面作为选拔尺度)
第二节半结构化面试的实施步调
半结构化面试一般有五个阶段:
成立融洽的关系阶段、介绍阶段、焦点阶段、确认阶段和结束阶段.其中贯串了开放式提问、封锁式提问、清单式提问、假定式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等语言沟通技能,并且还有一系列的非语言沟通技能.
开放式提问让面试者自由的颁发意见或看法,以获得信息,避免主动.如“谈谈你的任务经验”等.封锁式提问即让面试者对某一问题作出明确的答复.如“你曾干过秘书任务?
”,答案一般是“是”或“否”.清单式提问即鼓动勉励面试者陈述优先选择,以获得面试者可能性或决策方面的能力.如“你认为销售额下降是什么原因?
”等.假定式提问即鼓动勉励面试者从不合角度思考问题,阐扬面试者的想象力,以探求面试者的态度或不雅点.如“如果你遇到这样的客户,你会怎样处理?
”等.重复式提问即让面试者从不合的角度知道面试考官接受到了面试者的信息,查验取得信息的准确性.如“你是说……如果我理解正确的话,你说的意思是……”.确认式提问即鼓动勉励面试者持续与面试官交换,表达出对信息的关怀和理解.如“我明白你的意思!
这种想法很好!
”举例式提问也叫行动事件访谈(BEI访谈),是面试的一项焦点技能,又称为行动描述提问.是为了克服面试者编造的假象,针对面试者过来任务行动中特定的例子加以询问,基于行动的连贯性原理,所提的问题其实不集中某一点上,而是一个连贯的任务行动.如“过来半年中你所成立的最困难的客户关系是什么?
当时你面临的主要问题是什么?
你是怎样阐发的?
采纳什么措施?
效果怎样?
”等.
非语言沟通不但包含面部脸色、身体动作和手势,还包含说话中的停顿、语速、声调和清晰程度对应聘者的心理进行了解的进程.在整个面试进程中能比较真实地反应应聘者的心理勾当情况.
在了解一些面试的技能之后,下面进一步论述实施步调.
1.成立融洽关系阶段:
该阶段占整个面试时间的2%,虽然短暂却十分重要,确定了其余面试部分的基调.该阶段的目标是帮忙应聘者抓紧心情,地下地谈论自己,以便使你对他们的任务适应能力作出判断,提出一些随意的、不针对任务相关话题的封锁式问题就可以达到目的.
2.介绍阶段:
该阶段约占整个面试时间的3%,其主要目的有两个:
要达此目的最好提出两到三个开放式问题.在此阶段提出这类问题效果最佳,这是因为应聘者可以开口说话并进一步抓紧心情,而你则可以积极倾听他们的答复,作出一些初步的判断.
3.焦点阶段:
这是整个面试中的最实质性阶段.在此阶段,面试者将按照任务要求和职责规则,搜集有关应聘者四项能力——即技巧能力、知识水平、行动能力和人际来往能力的全部有关信息.该阶段占整个面试时间的85%,其中65%用来提出素质考核问题,有20%的时间留给其余四类问题,即封锁式问题、开放式问题、举例式问题和假定式问题等.
4.确认阶段:
该阶段给面试者一个核实应聘者任务水平的机遇.在此阶段不该再引入任何新话题.确认阶段占整个面试5%的时间,提一些开放式和封锁式问题,其中前者比例略大一点,偶尔也可以提一个素质考核问题.
5.结束阶段:
此阶段是整个面试“最后机遇”阶段.面试者要确保他的提问涉及了作出聘任决定所需的全部信息,而应聘者则有了一个最后展示自己的机遇,该阶段占5%的面试时间,可以适当提问一些素质考核问题
第三节半结构化面试高分技能总结
所谓面谈是面试官与面试者之间面对面的直接交换,是面试官刺激被面试者并对其反响做出评价的进程.应对结构化面谈,必须做好充分的准备任务,这种准备任务通常有以下几个方面:
1.心理准备:
对于多数员工甚至是办理者来说,听说主管要找他面谈,多多少少都会产生紧张、焦虑、兴奋等心理现象,这是正常但却又必须加以调适的.面谈前一定要通过身心两个方面的调节,使自己以充沛的精力和良好的心态去迎接面谈,惟有如此,才干在面谈中最大限度地阐扬自己的潜能.
2.形象准备:
面谈究竟是较为正式严肃的场合,面试者应在面谈前做好形象准备,注意着装自然、大方,不要刻意雕琢,矫揉造作,要与自己的形象、气质、身份相协调,从而给众考官良好的印象.
3.知识和能力准备:
面谈是没有规模的,但这其实不料味着面谈不成准备.针对半结构化面谈的测评要素进行有针对性的知识和能力准备可以说是应对这种面谈最重要的技能.
4.紧扣测评要素进行训练
要了解自己岗亭的要求,熟悉岗亭需要具备什么样能力素质的人才,这些就是访谈重点要考察的测试目标和测评要素.一般包含以下几点:
1)语言表达能力:
从面试中面试者的语言表达来考察其用词是否准确、全面,表达清晰、生动流畅、富于逻辑性.
2)逻辑思维能力:
通过谈话中对于问题答复是否全面、准确、辨证、敏捷、逻辑性强等因素来考察.
3)筹划组织能力:
主要是通过不雅察应试者的答复来考察其筹划组织的全面性、公道性、可行性、有效性.
4)人际沟通与协调能力:
通常通过将面试者置于一个有着矛盾冲突的人际情况之中来不雅察应试者是否具有人际沟通与协调的意识,以及通过情感、态度、思想、不雅点的交换,成立良好协作关系的能力和技能.
5)应变能力:
对该能力的测试主要是通过让应试者处理一个进退两难的问题或是处理一个突发事件来不雅察其处理突发事件的能力.它要求应试者能够区分各类情况并提出解决问题的相应办法,或是面对意外事件,能迅速地做出反响.要点是反响迅速,办法多,且公道正当,有效可行.
6)情绪稳定性:
通常以压力题的方法来测试员工的情绪稳定性.在应对压力面试的时候,面试者应注意避免两个极端,一是对压力强烈反弹,从而显示出情绪的不稳定性;二是不敢直面压力,答题时躲避压力,或是在压力的“胁迫”下沿着压力的标的目的作主动思维,从而显示出特性的柔弱.正确的回应办法应该是,能够直面压力,准确地阐发压力,恰当、有效地化解压力.
7)举止仪表:
一测评要素要求应试者在面试中穿着打扮自然得体、言谈举止表示出良好的文化素养,情绪稳定、沉着冷静、忍耐性好.
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