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绩效为纲
绩效为钢
第一讲塑造绩效管理新理念
所谓企业管理,最终就是人力资源管理,而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。
可以这样讲,企业管理就等于绩效管理。
-------管理大师德鲁克个人收集整理勿做商业用途
一、绩效管理做不好的根源
1、绩效管理实施不好的根源在于理念不对
二、绩效管理是一把双刃剑
三、绩效管理的正确理念
1、真正的绩效管理,是要为员工打气的,是为了激活企业,让企业活力无限,是为了让员工的士气高涨。
2、所谓绩效,就是业绩,就是成果。
再简单的说,绩效就是企业的利润。
3、所谓绩效管理,就是指在企业内部,降低成本,提高效率,让企业的绩效得到提升的管理举措。
绩效管理就是在企业内部,将企业的总体目标,层层传递给员工的目标,然后大家向着统一目标前进的过程。
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4、绩效管理的核心理念
1)绩效管理是一种激励型的管理系统
“奖优罚劣”是错误的,正确的说法是“奖励优秀,帮助后进”,对那种后进的员工,我们不是一味的去处罚他,而是要去帮助他。
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1、企业管理有没有罚呢?
有,什么时候罚呢?
只有员工屡教不改,得到了很多次帮助还是没有长进,这个时候是可以处罚。
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2、世界上最伟大的管理原则,就是人们喜欢去做受到奖励的事情。
----拉伯福
3、当一家公司的经理人,对绩效管理还没有真正认识的时候,不宜贸然的进行绩效管理。
4、绩效管理就是使员工的努力,与组织的战略保持一致。
5、绩效管理就是为了激活组织的活力,提高组织的效率和效益。
6、绩效管理就是为了提升员工的工作意愿,让员工士气高涨。
7、绩效管理就是为了发展员工的胜任能力,提高员工的工作成效。
8、绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。
2)绩效管理是一种系统型的管理工具
1、“真正实施绩效管理成功的企业,不到10%,而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核,导致了绩效管理出错了”-----杰克韦尔奇个人收集整理勿做商业用途
2、绩效管理是一个管理系统包含七大部分
①绩效管理的正确理念(灵魂)
②绩效机制与制度设计(平台)
③绩效计划与绩效协议(依据)
④绩效辅导与培育员工(核心)
⑤绩效考核与工具的使用(工具)
⑥绩效沟通与绩效反馈(导火线)
⑦绩效结果与开发应用(归属)
我们就可以将绩效管理的七大系统简单为一句话,这句话就是:
I’M“PDECA”。
四、绩效管理系统实施的七步走
1、实施绩效管理最佳做法七步走
第一步灌输正确的绩效管理理念
第二步构建科学的绩效机制和制度设计
第三步制定科学的绩效计划
第四步随时随地的绩效辅导
第五步周期性的绩效考核
第六步随时随地的绩效沟通
第七步将绩效考核的结果进行应用
第二讲绩效机制与制度设计
一、机制与制度安排的实质
1、所谓机制,是指组织的机构和运作原理,是组织的内在工作方式。
2、所谓制度,是要求大家共同遵守的行动准则。
3、靠人性的自觉,靠说服教育,靠他人监督,都解决不了问题,而靠完善机制和制度,就能够完美的解决问题。
二、有效设计绩效管理机制
1、作为经理人,要去深思你所在的企业,机制有没有问题,制度是不是有不合理的地方。
我们的机制和制度,是不是在打击员工的激情;我们的机制和制度,有没有去保证那种贡献者的利益。
员工干得多,是不是拿得多,我们没有好的机制,去牵引员工的行为。
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三、有效设计绩效管理制度
1、绩效管理制度,才是企业管理中,最根本、最重要、最核心的制度。
2、绩效管理制度设计的12个原则
1)人性化原则
2)切合实际原则
3)民主性原则
4)公平开发原则
5)广益性原则
6)实用性原则
7)系统化原则
8)可操作性原则
9)文化协同原则
10)简单化原则
11)坚决执行原则
12)持续改善原则
3、绩效管理制度包含的内容
1)阐述绩效管理的重要性
2)阐述绩效管理在企业中的核心地位
3)设计企业内部绩效管理的组织架构
4)设计绩效管理的目标程序
5)出台绩效管理理念的培训制度
6)设计绩效计划的实施制度
7)绩效辅导的责任制度
8)绩效考核的方法原理
9)出台绩效考核的期限、周期制度
10)设计绩效考核指标的设定制度
11)设计绩效管理的报表格式制度
12)设置绩效管理的信息数据统计制度
13)设计绩效反馈制度
14)设计绩效考核结果应用制度
15)出台绩效会议的定期举行制度
16)设计员工申诉的制度
17)对绩效管理制度的解释进行说明
18)对绩效管理的未定事宜进行说明
四、绩效管理制度贯彻与实施
人力资源管理部门的管理责任
1、设计完善绩效管理制度
2、宣传推广绩效管理制度
3、认真执行绩效管理制度
4、督促实施绩效管理制度
5、收集反馈绩效管理信息
6、制定人力资源开发计划
7、持续改进绩效管理制度
贯彻绩效管理制度主要重视三大环节
1、必须获得高层领导的全面支持
2、要赢得广大员工的理解和认同
3、必须寻求各级经理人的全身心的投入
第三讲绩效计划与绩效协议
一、宏观绩效计划的十大内容
1、绩效计划实质上可以分为两个层级,第一个是宏观层级的绩效计划,第二个层级是微观层级的绩效计划。
2、宏观绩效计划的十大内容
1)绩效系统完善计划
2)绩效改进追踪计划
3)绩效总体目标计划
4)绩效总指标库计划
5)绩效实施进度计划
6)绩效总体行动计划
7)绩效考核实施计划
8)绩效双向沟通计划
9)绩效总体培训计划
10)绩效管理创新计划
二、微观绩效计划的基本内涵
1、微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位,每一个部门都能够有一个奋斗目标。
绩效计划就是去制定绩效标准,就是去树立绩效目标的过程。
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2、绩效计划实质上是绩效管理的基础,也是绩效考核的依据,没有年初的绩效计划,就不应该有年终的绩效考核。
好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识,能够让每一个员工知道自己的前进方向,了解自己的绩效考核内容。
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三、微观绩效计划制定十大基本原则
1、以岗位工作职责为基础
2、与企业发展战略和年度经营计划相一致
3、以客户市场为导向
4、突出重点原则
5、可行性原则
6、全员参与原则
7、足够激励原则
8、客观公正原则
9、综合平衡原则
10、职位特色原则
四、绩效计划的制定流程
1、绩效计划的前期准备
2、绩效计划的双向沟通
3、绩效计划的共识达成
实际上,绩效管理不仅要去追求高效率,还要去追求高效益,同时还要去追求良好的氛围。
这种达成共识的绩效计划,才能够真正的深入人心,员工才能够发自内心的去接受。
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一份好的绩效计划能够指引员工的行动,同时也能够为最终的考核结果达成共识,奠定坚实的基础。
五、微观绩效计划十四项关键内容
1、工作职责2、工作重点3、工作难点4、工作规范5、工作权限
6、任职资格7、考核指标8、指标标准9、指标权重10、指标计算
11、协作关系12、双向沟通13、资源与帮助14、行动计划
六、绩效协议的最终达成
1、绩效协议,又叫绩效合同。
所谓绩效协议,讲的就是经理人和员工之间,经过绩效计划最终将达成共识的内容,形成文字性的协议。
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2、绩效协议的八大内容
1)岗位责任人基本信息2)岗位责任的关键职责描述
3)达成具体工作目标的共识4)让员工知道自己工作目标的权重
5)告诉员工具体的考核指标、指标标准
6)规定、界定员工可以额外加分的因素
7)员工在特殊情况下如何进行工作
8)经理人和员工之间要签字确认
第四讲绩效辅导与培育下属
一、绩效辅导的核心实质
1、所谓绩效辅导,指在绩效管理实施过程中,对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。
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2、企业经营之道重在培育人才。
----松下幸之助
二、绩效辅导常见障碍和对策
1、员工的正确工作行为和工作方式,对员工的工作业绩有着非常大的影响。
而员工的正确工作行为和工作方式,往往不是天生的。
仅靠员工自身摸索,时间会很长很长。
如果说经理人能够进行充分的绩效辅导,员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。
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2、作为经理人一定要清楚,担心员工超越你最好的办法就是,不断的学习,不断的进步。
三、如何有效地实施绩效辅导?
1、实施绩效辅导主要有三大手段
1)在职训练
2)脱产训练
3)员工对自己的培育
2、作为经理人应该清楚,新人进入企业的时候都有一个适应的过程。
现在的大学生对自己期望很高,而工作后大都眼高手低。
理想与现实的落差,会造成他们对自己能力的怀疑。
作为经理人,更应该及时发现问题,给与绩效辅导,给予鼓励,帮助他们重拾信心,保持积极的心态。
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3、作为经理人应该清楚,当员工工作任务较为繁重的时候,闹点情绪也很正常。
那么我们不能够听之任之,当员工由于工作产生不良情绪的时候,必然会反过来影响他的工作绩效,这个时候需要经理人的及时支持和帮助。
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4、每个员工都希望自己不断的进步,所以公司必须让员工看到自己的发展目标。
让他能够看到光明的未来,这样他才会有干劲,绩效也才会更高。
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四、有效绩效辅导的六步法
1、要有意识的观察发现员工的问题
2、要去描述员工影响绩效的行为
3、要给员工表达后果
4、要去征求员工的意见,让员工能够自己分析原因
5、要善于及时的停下来,让员工去表达自己的心声
6、要着眼未来
五、绩效辅导的14个常用技巧
1、建立信任的技巧2、观察员工绩效的技巧
3、有效倾听的技巧4、问话与反馈的技巧
5、有效沟通的技巧6、示范演练的技巧
7、有效授权的技巧8、发现绩效问题的技巧
9、解决绩效问题的技巧10、负面行为教导的技巧
11、提高员工责任心的技巧12、领导技巧
13、建立共识的技巧14、权变技巧
对稳定型员工,授权+关心,对矛盾型员工,培训+耐心,而对动荡型员工,监督+厉心,而对游离型员工就是目标+小心。
有了这十六个字,我们就能够更好的去做好绩效辅导。
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五、成为绩效辅导型的经理人
你是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗?
最差的经理人:
1、表达的期望不明确2、确立的目标/标准不明
3、给予有限或模糊的反馈4、不经常对绩效进行观察
5、只给予负面的反馈6、给予非常有限的正面认同
7、几乎不提培训8、给予零星的建议
9、把更多时间花在技术或事务上10、倾听的效率较低
11、处理人际关系技巧较差
最佳的辅导型经理人:
1、表达明确的期望2、确立清楚的目标/标准
3、定期给予反馈4、经常对绩效进行观察
5、给予有建设性的反馈6、对成绩进行及时表彰和奖励
7、定期提供培训8、提供有益的建议
9、花时间帮助员工10、倾听的效率很高
11、良好的处理人际关系技巧
第五讲绩效考核方法与实施
不管有无制度,企业经营中总是要经常对员工进行考核的。
可以这样讲,没有考核,就等于没有管理。
-------松下幸之助个人收集整理勿做商业用途
一、传统绩效考核与现代绩效考核
1、所谓绩效考核,其根本目的在于建立一套反馈机制,能够帮助员工及时的发现问题,通过考核告诉员工哪些方面做的好,哪些方面做的不足。
考核的根本目的,不在考核,而在于提升绩效。
所以,绩效考核,它重在绩效二字,而不是重在考核二字。
考核是一种工具,其核心目的是为了提升绩效。
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二、绩效考核的内容与技巧
1、考核进行过程中,是要用定量的方法,给每个指标打分的,而考核结果呢?
是要用定性的等级告诉员工结果。
三、绩效考核的常用方法
1、配对比较法-----是将所有要进行考核的对象列在一起,两两配对比较。
2、等级择一法-----是将定性指标定量化最好的方法。
3、关键事件法-----是由经理人记录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件,来考核员工工作绩效的一种方法。
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4、述职考核法-----是指企业的中高级经理人在接受考核时,向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况,并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。
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5、360度反馈考核法----就是多角度或全方位的绩效考核方式。
1)360度得分高的,不一定是优秀的员工,而得分低的肯定是有问题的员工。
2)360度反馈考核法不是在于考核员工,而是在于反馈问题。
3)360度考核主要是用于部门满意度建设
在我们的绩效考核,绩效管理过程中,不仅要对员工的绩效进行考核,同时要对部门的绩效
进行考核,而这种360度用于部门的满意度建设,就非常重要了。
6、BSC平衡记分卡----是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合,评价组织绩效的方法。
平衡记分卡,其实质是一种科学化的、系统化的KPI考核法。
为什么这样讲呢?
因为平衡记分卡说穿了,就等于财务方面的KPI指标+客户市场方面的KPI指标+
内部流程方面的KPI指标+人员发展方面的KPI指标。
所以说,KPI说穿了是BSC
的基础。
7、标杆管理法-----实质上是指以目标管理为基础的的考核方法。
最好的绩效考核工具,它不是某一种绩效考核方法,而是一个绩效考核工具的组
合。
也就是讲最佳的考核方法,说穿了就是“KPI+MBO+360度+述职考核法+BSC+标
杆管理法+等级择一法+关键事件法+配对比较法”。
最佳的绩效考核方法,它是
一个工具的组合。
每一种工具都有每一种工具的优点,也有每一种工具的缺点。
那么,我们只有将这些工具相互协同,我们才能够更好的去发挥工具的作用。
四、影响绩效考核的常见错误
1、影响绩效考核的常见的十四个错误
1)定势误差2)首因错误3)从众心理4)光环效应
5)宽容化倾向6)严格化倾向7)对比误差8)好恶倾向
9)逻辑推断倾向10)中间化倾向11)推倒化倾向12)轮流坐庄
13)晕轮效应14)近期行为偏见
第六讲目标管理方法与技巧
所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行管理。
通过目标管理,把经营的工作,由控制下属,变成与下属一起设定客观的标准和目标,让他们靠自己的积极性去完成。
----德鲁克个人收集整理勿做商业用途
一、有效目标的七大要素(SMART&A+B)
S:
具体的、明确的
M:
可衡量的、可量化
A:
可行的、可达成的
R:
现实的
T:
有时间限制
出了符合SMART原则外,有效目标还应包括
A:
共识、认可
B:
整体平衡
二、目标管理的核心思想
1、共同奋斗目标一定要深入人心
2、要求企业内部人人都要有目标
3、共同协商目标
4、层层分解目标
5、对目标的实施进行控制
目标管理的关键,在于各部门的上下级之间,人力资源部与其他部门之间,要保证没有障碍的沟通。
这样员工和经理人,才能够得到比较全面的信息。
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目标管理,要将信息及时地给予反馈。
员工表现好时,要及时给予肯定表扬。
而员工表现不好的时候,要及时给予提醒。
到了年终考核的时候,所有的评价,都是根据平时的表现。
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三、目标管理实施六大步骤
1、确定企业的目标
2、层层目标分解
3、目标行动计划
4、目标实施控制
5、目标成果评价
6、成果评价运用
四、如何有效地进行目标分解
上级的手段举措,就是下级的目标。
通过上级实现目标的举措,就是下级的目标,我们就可以将企业的目标,层层分解为部门的目标,分解为岗位的目标。
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总结起来讲,目标分解很困难。
可是你只要掌握住这一句话,上级实现目标的举措,就是下级的目标。
那么有了这一条,就可以对我们的目标,进行科学地分解。
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五、有效目标分解的十个步骤
1、正确理解企业的整体目标
2、部属可以质疑部门的目标
3、部属提出自己的草案目标
4、经理人要审阅部属的草案目标
5、经理人和部属之间达成一致
6、经理人和部属之间公开讨论
7、将达成共识的目标进行整理
8、经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍
9、最终达成共识,签订目标协议书
10、在企业内部建立目标运行体系图
六、目标行动计划与实施控制
目标实施控制的三大核心环节
1、目标实施的检查
2、对目标的实施情况进行调节
3、监控目标的运行状态
七、目标管理的核心特点
1、注重系统的工作方法
2、强调员工参与
3、强调团队合作
4、强调过程和结果的统一
5、强调目标的激励作用
八、目标管理失败的常见原因
1、经理人、领导者没有大力地去支持员工目标的实现
2、经理人对目标管理并不了解深刻
3、目标太过简单,目标不切实际,目标不科学,目标太死板,缺乏弹性
4、目标没有达成共识
5、目标管理没有兼顾双方的利益
6、经理人缺乏问题意识
给员工制订目标,一定要达成共识。
给员工制订目标,一定要兼顾企业和员工的利益。
只有双赢,目标才能够更好地实现。
还有,给员工制订目标之后,并不是事情就结束了。
我们还要给员工提供相应资源,相应的帮助。
只有帮助员工实现了目标,这才是最好的目标管理体系。
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第七讲KPI绩效考核与指标
一、KPI核心内涵与设置要点
所谓“KPI”,就是指关键绩效指标,是指通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能够代表绩效的若干管理指标。
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对企业来说,最佳的绩效考核方法,实际上是一种组合式的考核工具的应用。
而这种组合式的考核工具的应用,要以一种考核方法为主,而对于中国企业来讲,最适合的就是KPI指标考核法。
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KPI指标一定要和企业战略挂钩,一定要和员工的工作职责挂钩。
一定要体现员工的工作成果,也就是说最好就是能够量化的。
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二、KPI指标设置的关键问题
1、KPI指标要控制在5到12个之间
KPI指标太多,员工就找不到自己的工作重点,找不到最核心的前进方向。
所以说,KPI指标最好能够控制在12个之内。
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2、KPI指标权重最高的不要超过40%,最低的尽量不要少于5%,而每一个KPI指标的权重应该是5%的倍数个人收集整理勿做商业用途
3、KPI指标要有标准的定义格式,让员工能看得懂,能全面透视KPI指标存在的价值和意义,知道如何计算KPI指标个人收集整理勿做商业用途
三、KPI指标设置的专业方法
专业性KPI指标设定的四个步骤
1、确定对象的工作产出
2、建立考核指标体系
3、具体设定考核的标准
4、全面的审核关键考核指标
四、设置KPI指标八大简单实用方法
1、岗位说明书查阅法(简单的讲,每个岗位最核心的工作重点,就是可以提炼出这个岗位的KPI指标。
)
2、榜样分析法(一般来讲,将优秀员工之所以优秀的原因,形成KPI指标,去考核其他员工,其他员工就会向着榜样的方向前进,这就叫“榜样分析法”)个人收集整理勿做商业用途
3、头脑风暴法
4、结构模块法
5、培训目标分析法(我们需要员工提升哪方面的能力,可以通过培训实现,也可以通过考核实现)
6、专家咨询法
7、参照法/借鉴法
8、建立指标库法
可以借鉴但不得完全照搬,有些指标你要根据你企业的实际进行取舍,有些指标有可能这里没有包含,你要进行增加。
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六、关键岗位KPI绩效指标示例
高层经理KPI指标
1、净资产收益率2、劳产率
3、年度营业额4、资金周转率
5、资产负债率6、成本费用率
7、客户满意度8、产品的市场占有率
9、新客户开发率10、企业战略定位与实施
11、业务流程再造12、研发投入比重
13、新产品数量14、关键人才保有率
15、员工满意度
第八讲绩效沟通与反馈面谈
一、绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。
----巴克沃
其实,绩效管理真不难。
但前提是领导层也好,经理层也好,员工也好,只要能够坐在一起开诚布公地讲实话,讲心里话。
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二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标
所谓绩效反馈面谈,是指经理人对员工就每次考核结果的情况,进行面对面的交流,让员工和经理人之间,就绩效考核的结果,达成共识的过程。
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1、对绩效表现达成共识
2、明确界定员工表现的优点
3、界定绩效需改进重点
4、拟定绩效改进的计划
5、拟定下阶段工作目标
6、为员工鼓劲努力工作
三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤
1、经常性原则
2、对事不对人原则
3、多问少讲原则(经理人和员工之间进行反馈面谈,千万要记住,要让员工多说话,经理人要多去倾听员工的心声,而不是经理人多讲话)个人收集整理勿做商业用途
4、着眼未来的原则
5、正面导向原则
6、制度化原则
绩效反馈面谈要恪守的十个基本步骤
1、善于营造和谐气氛
2、说明讨论的目的,步骤和时间
3、交流每项工作目标考核的情况
4、分析成功和失败的原因
5、回顾工作表现与工作行为
6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
7、讨论员工的发展计划
8、为下一阶段的工作设定目标
9、讨论需要的支持和资源
10、达成共识,签字
实际上,绩效反馈面谈的时候,一定要实事求是。
因为绩效反馈面谈,是为了帮助员工进步。
让员工了解真相,员工才能够更好地去工作。
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四、绩效反馈面谈十大注意事项
1、要开始就阐述反馈的目的
2、要建立信任
3、要鼓励下属说话
4、要认真地倾听
5、要集中在绩效
6、要避免对立冲突
7、优点和缺点并重
8、要集中于未来
9、随时给员工打气
10、要积极地结束话题
五、绩效反馈面谈的具体方法
1、反馈之前要充分准备
2、与员工建立融洽的关系
3、以事实为依据
4、注意肯定员工的成绩
5、差别化对待
六、绩效反馈面谈实战案例解析
作为经理人,你在进行绩效反馈面谈的时候,千万要去预测讨论的关键点。
要去预测和员工之间,在绩效反馈面谈的时候,会出现的分歧。
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所谓绩效反馈面谈,就是肯定员工的优点,找到他的缺点和不足。
为他指引方向,找到前进的方向
绩效反馈面谈,对每个员工来讲至关重要。
经理人一定要精心地去设计、去构思。
第九讲绩效结果与开发应用
科学的绩效管理,不仅要对绩效考核的结果进行严格的控制,还要把绩效考核的结果充分的加以应用。
一、绩效考核结果的等级控制
1、不断的筛选,甚至裁掉最差的10%的员工,是指GE管理中非常重要的强迫排名体系。
同六个西格玛质量管理体系一样,强迫排名虽非GE首创,但却由韦尔奇发扬光大。
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2、韦尔奇命令各层经理人,每年要将自己管理的员工进行严格的考核和分类,从而产生20%的明星员工,也就是“A”类员工;70%的活力员工,也就是“B”类员工;以及10%的落后员工,也就是“C”类员工。
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3、绩效结果的控制,其关键环节在于对绩效考核的等级进行强制分布。
A级----优秀/卓越:
绩效最高的5%
B级----良好:
绩效较高的20%
C级----合格/满意:
绩效一般的50%
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