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产品质量先期策划手册培训资料
一汽轿车股份有限公司
产品质量先期策划手册
(试行)
主编:
朱泉国杨云轩2006/1/18
审核:
批准:
前言
汽车工业的质量工作已经发生强烈的扩散,它涉及到企业中的所有部门和方方面面。
从前认为质量、成本和时间这三个因素之间只能相互产生负面影响,但实践证明,开发过程和生产过程的高质量也可以同时带来开发周期的缩短和开发成本的降低。
本手册概要介绍了一汽轿车股份有限公司产品形成实施过程,划分了产品设计和开发过程的各阶段,描述了各阶段主要工作及职责、权限和相互间的接口关系,明确了各阶段必须的评审、验证和确认活动,给出了各阶段应用的检查清单,规定了各阶段输入和输出的主要文件和记录,为新产品实现全过程进行系统的先期准备和策划提供了指南。
本手册描述了一汽轿车公司所追求的理想项目流程。
它从结构上总结了项目从构思阶段直至批量起始阶段的任务领域和里程碑,为项目计划的制订提供了基本的框架。
本手册是对全新车型开发的描述,提供了一个标准化的开发流程,其中附录二《全新车型开发时间周期表》给出的时间仅供参考。
在具体的项目策划时,可以根据实际情况进行调整和裁剪,但涉及的主要工作及相应的检查点次序不能改变。
对于设计外包过程,也应按本手册的要求实施控制。
本手册应与公司相应的质量体系文件、记录表单配套使用,共同对项目策划提供指南,形成约束。
本手册的编制参考了以下标准:
德国汽车工业联合会发布的《批量投产前的质量保证—项目策划》(VDA4.3),美国三大汽车公司发布的《产品质量先期策划》(APQP),国际标准化委员会和国际汽车特别工作组联合发布的《质量管理体系—汽车生产件及相关维修件组织应用ISO9001:
2000的特殊要求》(ISO/TS16949)等。
本手册由公司质量管理体系项目组提出并组织编制,由综合管理部负责归口管理。
本手册的主要编写人员:
朱泉国、杨云轩,参与编写人员:
王春芳、杨玉宏、王媛、王树芳、赵凤涛、孙砚、马岚、于雪林、滕志燕、马永斌等。
2006年1月18日
第一章概述…………………………………………………………………………………….…...1
1.1目的……………………………………………………………………………………………….1
1.2适用范围………………………………………………………………………………………….1
1.3术语……………………………………………………………………………………………….1
1.4职责……………………………………………………………………………………………….1
1.5基本原则………………………………………………………………………………………….4
第二章项目规划………………………………………………………………….………………...5
2.1阶段概述………………………………………………………………………………….………5
2.2工作描述……………………………………………………………………………….…………5
2.3检查清单………………………………………………………………………………….………6
2.4里程碑点评审…………………………………………………………………………….………6
2.5相关文件………………………………………………………………………………………….7
2.6相关记录………………………………………………………………………………………….7
第三章产品概念设计…………………………………………………………………….………….8
3.1阶段概述………………………………………………………………………………….………8
3.2工作描述……………………………………………………………………………….…………8
3.3检查清单………………………………………………………………….……………….……..11
3.4里程碑点评审…………………………………………………….……………………….…..…11
3.5相关文件…………………………………………………………………………………………11
3.6相关记录…………………………………………………………………………………………11
第四章产品技术工程设计和产品试制………………………………….……………………..…..13
4.1阶段概述………………………………………………………………….…………….…..……13
4.2工作描述………………………………………………………………….………….….….……13
4.3检查清单…………………………………………………………………….………….…..……18
4.4里程碑点评审………………………………………………………………….…….……..……19
4.5相关文件………………………………………………………………………….…….…….….20
4.6相关记录………………………………………………………………………….….……….….20
第五章工艺设计和生产准备…………………………………………………….…………………21
5.1阶段概述……………………………………………………………….………………….……..21
5.2工作描述…………………………………………………………………….………….………..21
5.3检查清单………………………………………………………………….……………….……..25
5.4里程碑点评审…………………………………………………………….……………….……..26
5.5相关文件…………………………………………………………………………………………27
5.6相关记录…………………………………………………………………………………………27
第六章试生产………………………………………………………………………….……………29
6.1阶段概述…………………………………………………………………………….…….……..29
6.2工作描述…………………………………………………………………………….….………..29
6.3检查清单…………………………………………………………………………….…….……..32
6.4里程碑点评审……………………………………………………………………….…….……..32
6.5相关文件…………………………………………………………………………………………33
6.6相关记录…………………………………………………………………………………………33
附录一:
补充----关于正式生产阶段的质量控制……………………………………....……….…35
附录二:
全新车型开发时间周期表………………………………………………………..……….36
第一章概述
1.1目的
规范公司新产品开发流程,为公司新产品开发过程提供指南;加强实施过程中的项目管理,应用同步工程和多方论证,控制进度、成本、质量三要素,提高效率,降低风险;保证用“合适”的产品,在“合适”的时机,以“合适”的价格赢得市场;保证公司在日趋激烈的市场竞争环境中取得优势,确保公司经营战略的实现,保持公司长久生存能力。
1.2适用范围
本手册描述了全新车型开发的流程,将全新车型开发过程划分为五个阶段,即:
项目规划阶段、概念设计阶段、技术工程设计阶段、生产准备阶段和试生产阶段。
本手册提供了全新车型开发的基本框架和参考依据,适用于一汽轿车股份有限公司的新产品开发,以及原有产品的改进。
公司可根据开发产品的实际情况进行裁剪应用,但涉及的主要工作及相应的检查点次序不能改变。
1.3术语定义
1.3.1项目:
由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程,该过程要达到符合规定要求的目标,这些目标包括时间、质量、成本和资源在内的约束条件。
1.3.2先期产品质量策划(APQP):
是ISO/TS16949:
2002标准推荐的产品实现策划方法,是一种结构化的方法,用来定义和执行为满足顾客要求所必须的活动,也是汽车行业进行产品实现策划通常使用的方法。
1.3.3潜在失效模式和后果分析(FMEA):
是ISO/TS16949:
2002标准推荐的实现预防为主的重要手段,应用FMEA可以早期识别并最大限度地减少潜在风险。
1.3.4生产件批准程序(PPAP):
是ISO/TS16949:
2002标准推荐的零件提交程序,用来证实供应商正确理解了顾客的要求,并在要求节拍条件下具有持续满足这些要求的能力。
1.3.5统计过程控制(SPC):
是ISO/TS16949:
2002标准推荐的过程控制方法,用来减少过程的变差,保证产品的一致性和符合性。
1.3.6测量系统分析(MSA):
是ISO/TS16949:
2002标准推荐的测量系统评定方法,为评定测量系统输出的数据质量提供了指南。
1.3.7里程碑:
是完成阶段性工作的标志,是项目策划和控制的检查点,在此时间点上,对项目涉及的所有领域进行综合评价,以便及早地识别风险和缺口,必要时建立并执行消除风险和缺口的措施。
1.3.8质量门:
是在里程碑点对阶段性工作的一种检查方式,通过对各项工作的完成状态进行评价打分,计算出总的分值,并以颜色状态加以标识,通常绿色表示无风险可转入下一阶段,黄色表示风险较小在有纠正措施的条件下可转入下一阶段,红色表示风险较大必须整改后方可转入下一阶段。
1.3.9检查表:
是对某一阶段或某一专项工作的检查提问清单,采用“是否”为开头的提问方式,用以检查所做工作的完整性、一致性、符合性、有效性等。
1.4职责
1.4.1经营管理委员会
1.4.1.1负责公司产品战略规划的批准;
1.4.1.2负责公司新产品开发建议书、新产品预可研、新产品可研的批准;
1.4.1.3负责听取项目经理汇报,参加里程碑点评审会议,评估风险,决定是否转入下一阶段。
1.4.2采购管理委员会
1.4.2.1审批确定供应商;
1.4.2.2审批确定重大基建、设备、工装等招标项目的招标结果。
1.4.3公司总经理(或授权副总经理)
1.4.3.1负责项目批准立项,签发启动指令,任命项目经理;
1.4.3.2负责批准项目主计划、目标分解书、项目风险分析报告、项目总体预算控制计划、项目质量保证计划等。
1.4.4项目经理
1.4.4.1负责推荐和选择项目组成员,分配任务;
1.4.4.2负责组织编制项目主计划,总体预算控制计划,项目质量保证计划,对项目的进度、成本、质量进行总体控制;
1.4.4.3组织召开项目例会,负责对项目进行计划、协调、评价、总结、报告;
1.4.4.4组织项目里程碑点的综合评审,负责召开评审会议,报告项目进展情况,评估项目存在风险;
1.4.4.5负责组织对项目的目标进行分析和分解,落实到可执行的层面;
1.4.4.6组织对完成项目的移交工作,负责进行项目总结。
1.4.5规划控制部
1.4.5.1负责公司产品规划设计。
组织产品项目预可研、可研、项目立项、报批和项目后评价工作;
1.4.5.2负责编制产品开发任务书,下达项目启动指令,成立项目组,召开项目启动会。
1.4.5.3负责对投资项目进行经济分析,审核项目总体预算,监控预算执行情况。
1.4.5.4负责产品的目标成本规划,对投资费用的使用情况进行监控,负责制定零部件的目标价格;
1.4.5.5负责产品项目执行过程的协调、控制,并对项目进展及执行状态进行监控及评价。
1.4.6产品部
1.4.6.1负责产品的设计开发和匹配工作;
1.4.6.2负责产品认可、样车(样件)的试制、试验等工作;
1.4.6.3负责整车产品目录、环保、3C等认证工作;
1.4.6.4负责产品设计委托开发工作,签订委托开发协议,控制设计供方的委托开发工作,并负责对设计供方的输出进行转化和消化吸收。
1.4.7技术部
1.4.7.1负责制定零部件的制造路线,编制工艺准备通知书;
1.4.7.2负责冲压、焊接、涂装和总装工艺规划和详细工艺设计并实施;
1.4.7.3负责设备、工装和基础设施的生产准备,并组织验收、移交。
1.4.8质量保证部
1.4.8.1负责编制产品项目质量计划;
1.4.8.2审核确认、跟踪供方质量策划,负责生产件批准(PPAP);
1.4.8.3负责进行质量体系专项审核和过程审核;
1.4.8.4负责制造过程检查工艺生产准备,并实施;
1.4.8.5负责整车(零部件)制造过程的质量监察。
对整车进行评审、路试验证。
1.4.9采购部
1.4.9.1负责外协产品采购。
组织有关部门共同进行供应商的选择,负责采购中的商务活动,并对供应商进行管理;
1.4.9.2跟踪、控制外协件的生产准备过程;组织供应商的试制零件和工装样件的提交;
1.4.9.3负责设备/工装/材料的采购及基建工程的发包。
1.4.10生产物流部
1.4.10.1组织新产品的物流规划、设计及实施;
1.4.10.2负责预批量生产管理,制定爬坡曲线,编制预批量计划并组织实施;
1.4.10.3负责物流服务外委方案制订并签订物流协议。
1.4.11工厂服务部
1.4.11.1参与设备、工装的选型及调试验收工作;
1.4.11.2负责设备、工装管理,编制作业文件指导使用及维修。
1.4.12销售公司(一汽轿车销售有限公司、一汽马自达汽车销售有限公司)
1.4.12.1负责专项市场调研,制订销售策略、营销计划,并组织实施;
1.4.12.2负责进行新产品营销网络(4S店)规划和建设;
1.4.12.3负责制订服务策略、服务流程,编制使用、服务、备品技术文件,并组织培训;
1.4.12.4负责新车市场预先投放和正式投放,跟踪市场反馈。
1.4.13人力资源部
负责制订操作、检验等人员培训计划,组织实施。
1.4.14财务部
负责新产品项目资金的筹措。
1.4.15直属车间
负责编制现场作业文件,并组织作业人员实施培训。
1.5基本原则
在产品先期质量策划中,应当遵循以下基本原则:
1.5.1项目管理
汽车整车的研发是一项异常复杂的系统工程,涉及到企业的各部门、各领域,接口关系众多,加之同步工程的运用,加大了管理的难度,为此需要成立项目组,实行项目管理,加强横向协调,加强进度、成本、质量三要素的控制,以缩短开发周期,控制开发成本,保证开发质量。
1.5.2同步工程
在产品开发过程中,为缩短开发周期,各任务领域的工作有时需要同步展开,为此要大量应用同步工程。
项目初期项目组要编排整个项目的网络计划,项目进展到各阶段项目组要编制各阶段的网络计划。
网格计划中的各项工作均要按关键里程碑时间节点倒排,并根据各项工作的用时估算和起止时间,计算前置期,识别关键路线,在此基础上合理分配资源,不断优化网络,缩短开发时间。
对关键路线上的各项工作,要加强实施过程的监督和控制,掌握最新动态,对于出现的问题及时采取措施纠正偏差。
1.5.3多方论证
在产品开发过程中,为降低开发风险,整个过程的参加者(包括顾客、供应商)在早期就要集合在一起,就关键性的问题,统一思想,达成共识。
在项目可行性分析、工厂物流规划、特殊特性开发、潜在失效模式及后果分析、控制计划编制等方面必须要成立多方论证小组,由不同领域的专家参与,从不同的角度提出意见和建议,以早期识别存在的风险,采取措施规避。
1.5.4阶段审查
在产品开发过程中,为降低项目整体风险,必须控制好各阶段的风险,避免风险层层累积,造成更大的损失。
本手册将全新车型的开发过程,划分为五个阶段,设计了16个审查点,其中包括五个大的审查点。
在每个审查点,专业人员必须按照给定的检查提问表逐项检查各项工作完成情况,大的审查点要召开由经管会成员参加的大型评审会议,评估存在的风险。
各审查点的评审,必须形成书面记录(评审报告、会议纪要、检查清单等),对存在的风险、采取的措施、是否转入下一阶段给出明确的意见。
第二章项目规划阶段
2.1阶段概述
本阶段起始于产品建议书的编制,结束于项目启动会议的召开,本阶段的主要工作包括提出产品开发建议,进行产品预可行性研究,进行产品可行性研究。
本阶段提交的主要成果包括:
新产品开发建议书、产品预可行性研究报告、产品可行性研究报告、项目启动指令。
2.2工作描述
2.2.1本阶段主要工作、控制点,及起止参考时间见附录二。
2.2.2本阶段主要工作,及负责部门,前提条件,控制点,输出材料,有关要求见下表:
任务
编号
工作
内容
负责
前提条件
控制点
输出材料
要求
T1
-01
编制项目建议书
规划控制部
<公司战略规划>
《市场分析报告(新产品专项)》
-建议书评审
-经管会批准
<项目建议书>
<经管会会议纪要-产品项目建议书批准>
-项目建议书由规划控制部项目前期负责人组织各部门编制,并按评审清单进行评审,经公司经营管理委员会讨论批准后转入预可研。
T1
-02
产品预可行性研究
规划控制部
《市场分析报告(新产品专项)》
《公司战略规划》
-预可研报告评审
-经管会批准
<预可行性研究报告>
〈初始产品装备定义〉
〈初始产品技术描述〉
〈初始布置方案图〉
〈初始零件清单〉
〈初始关键设备明细表〉
<经管会会议纪要-产品预可研批准>
-由规划控制部前期负责人组织各部门进行项目预可研,包括:
产品描述、工艺策划方案、物流策划方案、质量策划方案、采购资源、国产化方案、投资等研究,组织编制预可研报告并进行评审,经公司经营管理委员会批准后进行可研编制工作。
-项目预可研要完成产品装备定义,明确对标车型。
T1
-03
产品可行性研究
规划控制部
<产品预可研报告>
〈初始产品装备定义〉
〈初始产品技术描述〉
〈初始布置方案图〉
〈初始零件清单〉
〈初始关键设备明细表〉
<经管会会议纪要-产品预可研批准>
-可研机构选择签协议
-可研报告评审
-经管会批准
-集团公司批准
-国家发改委批准
《协议书-委托编制可研》
<产品可行性研究报告>
<经管会会议纪要-产品可研批准>
集团公司批准可研的文件
国家发改委备案的可研文件
-由规划控制部选择专业机构,委托编制项目可研报告。
可研报告由规划控制部组织评审,经公司经营管理委员会批准后,报集团批准,集团批准后报国家发改委批准。
T1
-04
编制产品开发任务书
规划控制部
<项目建议书>
<产品可行性研究报告>
产品开发任务书批准
《产品开发任务书》
产品开发任务书由规划部组织编制,包括建议书的内容,并给出所有边界约束条件。
T1
-05
起草启动指令/成立项目组/筹备启动会
规划控制部
<产品可行性研究报告>
<经管会会议纪要-产品可研批准>
集团公司批准可研的文件
国家发改委批准可研的文件
启动指令/产品开发任务书/项目组批准
《项目启动指令》
《产品开发任务书》
《项目经理任命书》
《项目组织机构方案》
-规划控制部负责起草项目启动指令,筹备启动会,推荐项目经理。
-项目经理推荐项目组成员。
C1
里程碑点阶段审查
规划控制部
国家发改委批准可研的文件
里程碑点
《里程碑点评审报告-项目规划阶段》
由规划控制部组织对规划阶段的工作进行综合评审,评估风险,决定是否转入下一阶段。
T1
-06
召开启动会
规划控制部
《项目启动指令》
《产品开发任务书》
《项目经理任命书》
《项目组织机构方案》
《里程碑点评审报告-项目规划阶段》
-项目启动会准备情况评审
《会议纪要-项目启动》
-项目启动会:
对规划阶段工作的总结及风险分析,宣布启动指令,宣布项目经理任命及项目组成员。
2.3检查清单
本阶段各专项工作检查表清单见下表:
检查表编号
检查表名称
检查表编号
检查表名称
Check1-01
检查表—项目建议书
Check1-02
检查表--产品开发预可行性研究报告
Check1-03
检查表--产品开发可行性研究报告
Check1-04
检查表-产品开发任务书
Check1-05
检查表—初始产品装备定义/技术描述
Check1-06
检查表-项目启动指令
2.4里程碑点评审
本阶段里程碑点评审清单见下表:
序号
应提交资料
提交人
权重
实得
风险RYG
1
公司战略规划
规划控制部
5%
2
市场分析报告(新产品专项)
销售公司
5%
3
项目建议书
规划控制部
10%
4
产品预可行性研究报告
规划控制部
15%
5
初始产品装备定义
规划控制部
10%
6
产品可行性研究报告
规划控制部
15%
7
集团公司可研批复文件
规划控制部
3%
8
国家发改委批复文件
规划控制部
3%
9
里程碑点评审报告(包括阶段风险评估)
规划控制部
10%
10
产品开发任务书
规划控制部
15%
11
项目启动指令
规划控制部
3%
12
项目经理任命书
规划控制部
3%
13
项目组织机构方案
规划控制部
3%
合计
100%
2.5相关文件
本阶段涉及相关文件及编号见下表:
文件
编号
文件名称
主要负责部门
文件
编号
文件名称
主要负责部门
市场分析程序
销售公司
项目管理程序
规划控制部
项目(产品)策划程序
规划控制部
预算控制程序
规划控制部
2.6相关记录
本阶段涉及相关记录表单及编号见下表:
记录表单编号
记录表单名称
形式
主要负责部门
记录表单编号
记录表单名称
形式
主要负责部门
公司战略规划
文字
规划控制部
市场分析报告(新产品专项)
文字
销售公司
项目建议书
表单
规划控制部
新产品预可行性研究报告
文字
规划控制部
初始产品装备定义
表单
规划控制部
新产品可行性研究报告
文字
规划控制部
项目启动指令
表单
规划控制部
产品开发任务书
表单
规划控制部
项目经理任命书
表单
规划控制部
项目组织机构方案
表单
规划控制部
里程碑点评审报告(包括阶段风险评估)
表单
规划控制部
会议纪要
文字
规划控制部
第三章概念设计阶段
3.1阶段概述
本阶段起始于项目启动会的召开,结束于造型的冻结。
本阶段的主要工作包括项目的目标制订和分解(包括进度、成本、质量),外委开发机构的选择,整车方案设计,整车造型,颜色组合设计,以及同步开发供应商的选择和协作件的同步开发。
本阶段提交的主要成果包括:
目标分解文件(进度计划、成本投资、质量保证等),整车详细布置方案书,造型模型,颜色组合方案。
3.2工作描述
3.2.1本阶段主要工作、控制点,及起止参考时间见附录二。
3.2.2本阶段主要工作,及负责部门,前提条件,控制点,输出材料,有关要求见下表:
任务
编号
工作
内容
负责
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