LCS管理学与人力资源管理.docx

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LCS管理学与人力资源管理

一、名词解释

1.利益相关者：

与公司有联系或影响的各种群体。

2.内部利益相关者：

以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。

3.外部利益相关者：

以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。

 4.环境：

组织对一般公众和整个人口所负有的责任。

5.机构投资者：

如养老金基金和保险公司这样的大型组织，它们寻找机会进行大量投资从而为其成员获得利益。

 6.顾客服务：

确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需相关信息的需要。

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管理：

五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。

责任：

是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

授权：

是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。

记住：

权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。

职能关系：

与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。

直线经理：

是被授权管理一个特定活动领域的人。

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等级链：

从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。

集体精神：

产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。

例外管理：

管理者应该把时间用来处理问题的地方。

角色：

将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。

准则：

与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。

价值观：

组织关于工作的普遍信念。

走动式管理：

与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。

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领导：

一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。

X理论：

假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。

Y理论：

基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。

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激励：

所涉及的是人们为什么做或不做事情。

动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。

自我实现需要：

出现在个体满足于在工作相关事务及工作过程中实现其全部潜力的时候。

期望理论：

个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。

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佣金：

通常用于奖励销售人员。

酬金：

一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。

省时计划：

员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。

利润分享：

员工获得的奖金与组织利润额相联系。

封闭原则：

每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。

质量圈：

组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。

团队：

由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。

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正式或官方团体：

由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。

有管理其行为的正式法规，也将安排有关行为规范的会议。

非正式或非官方团体：

由具有相同兴趣的人组成，这种类型的团体不是组织正式结构的一部分。

没有正式的规章条例。

不发达团体：

目标不明确，获委任的领导往往要作出所有的决策。

理想团队：

由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组成。

冲突：

产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时。

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软规划：

关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工。

硬规划：

关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划。

任务：

被界定为导致目标达成的行为集合。

晕轮效应：

当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真实的答案，晕轮效应就产生了。

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上岗引导：

对所有新入员工进行的最初的培训，培训内容更多是与整个组织有关。

反思者：

对观察和反馈感兴趣，并且愿意花时间思考问题而后得出结论。

 组织开发：

注重的是培训给整个组织所带来的变化。

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二、选择题知识点

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（1）魅力型领导者：

通过人格魅力影响他人。

拥有超凡的能力。

（2）传统型领导者：

通过继承获得。

（3）情景型领导者：

发展变化的特定环境。

（4）、 职位型领导者：

有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分 

（5）、  职能型领导者：

这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的

 领导理论：

特征领导理论、风格领导理论、权变领导理论。

X理论与Y理论：

X理论的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。

Y理论管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。

布莱克和莫顿的管理风格

分数名称领导关心领导行为

1，1贫乏型管理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力。

并以最低限度的努力确保工作的完成。

1，9乡村俱乐部型管理对生产低关心，对人高关心领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。

9，1任务型管理对生产高关心，对人低关心领导者只关心任务的完成，极少与下属进行互动。

5，5中庸之道型管理对两个维度适度关心领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。

9，9团队型管理对生产高关心，对人高关心这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结合，打造出高效率的团队

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1、激励三种类型：

（1）传统理念/经济人理论

（2）人际关系理论（3）复杂人理论

2、主要的激励理论：

（1）泰罗认为唯一能激励员工的是货币。

（2）麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来激励。

Y理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现。

（3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

管理层职责：

改进工作流程，经促进个体实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受。

（4）赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系（主要针对X型人）。

管理者职责：

在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。

（5）阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。

（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属的需要。

（7）弗鲁姆理论的核心：

努力、绩效、报酬。

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二、简答题知识

a.利益相关者包括：

1.雇员,雇员群体包括在这个类型中，如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。

2.股东和所有者。

3.管理者。

4.顾客:

分为现实消费者和潜在消费者。

5.供应商。

6.本地社区。

7.政府。

8.环境。

以上列出，可能不完整，这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。

 内部（雇员、管理者、股东/所有者、 现实消费者、供应商） 外部（本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者） 

*特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。

b.各种利益相关者的不同期望 

（1）雇员：

①薪酬②培训③福利④雇佣期限及晋升空间⑤激励

（2）股东/所有者:

①股息收入②资本价值③长期增值目标④投资回报（3）管理者:

①达成组织目标②雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望）（4）供应商：

相互信任与合作融洽（5）顾客:

产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证（6）本地社区：

社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊（7）政府:

税收、配合变革和政策调整落实（8）环境：

降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。

c.确保各方利益相关者的利益的必要性：

（1）确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致

（2）协调各方利益（3）制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策（4）追求短期目标向长期目标的转变（5）环境的可持续发展 

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1、权威：

是执行任务的法定权利和能力。

有4种类型：

（1）、法定权威：

来自于组织制定的内部规则。

（2）个人权威：

来自于人的个性。

（3）名誉权威：

来自于知识。

（4）、经济权威：

来自于从经济环境中获取的权利。

2、职权与权威区别：

权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。

职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。

影响管理过程的2个概念：

1、直线经理2、职能关系

3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：

（1）容易理解和操作。

（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。

（3）具有清晰的责任划分和权威分配。

（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。

直线经理与职能关系的差别：

具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。

垂直命令链：

从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。

4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：

（1）直接监督困难，可能导致控制。

（2）非正式的小组产生非正式的领导角色。

（3）激励、士气和产量可能受到影响。

5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：

（1）增加管理和行政成本。

（3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。

（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。

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1、法约尔确定的管理有关的6项活动：

（1）技术活动，如生产。

（2）商业活动，如采购和销售。

（3）财务活动，如确保充足的资本。

（4）安全活动，如确保财产与人员安全。

（5）会计安全，如提供财务信息。

（6）管理活动，如计划和组织。

法约尔的管理原则：

1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神

2、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：

（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。

（2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。

（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。

（4）有必要仔细挑选和培训工人。

（5）为了确保如期完成任务。

3、科学管理方法存在的不利因素：

（1）降低了工人的劳动技术要求。

（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。

（3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。

（4）需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。

厄威克的管理原则：

1、目标原则2、专业化原则3、协调原则4、权力原则5、职责原则

6、明确性原则7、一致原则8、控制幅度原则9、平衡原则10、连续原则

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1、物质报酬：

1、计时工资（优点：

1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作、4、在团队时，很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）

2、计件工资（缺点：

1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。

3、使全体员工会引起妒忌。

）

3、佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）

4、酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。

）

5、额外福利（优点：

使员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：

会导致员工间的嫉妒。

）

6、奖励计划（分为：

个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）

雇主激励雇员的奖励计划：

1、计件工资计划。

2、每日定额工作。

3、利润分分享。

4、绩效工资计划。

奖励计划在应用时存在的问题：

（1）、奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。

（2）、收入水平的波动一定与生产水平有关。

（3）、大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。

（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，要采用团体或公司范围的奖励计划来克服。

如何进行工作设计的5项原则：

（1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。

（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。

（3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。

（4）员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法。

（5）工作组应得到鼓励，这促进了员工间的交流与协作。

工作设计与再设计的实现途径：

（1）工作轮换（好处：

工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能）

（2）工作扩大化（增加员工满意度与积极性）

（3）工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的，并且能得到回报）

3、团队工作和质量圈：

确保团体工作顺利进行的因素：

1必须有明确的授权范围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。

2团队必须有明确的目的及强有力的领导。

3团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。

4组织必须提供给团体充分的资源，以便他们来完成任务。

5组织与团体之间必须有明确的沟通途径。

6团队中应分享知识与信息。

7每一个团队成员必须被分配一个团队角色。

引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：

（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）

证明团体运转有效性的指标：

1在团体成果前，所有的成员都是平等的。

2成员间有相互信任感。

3成员能在内部解决任何冲突。

4团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。

目标管理管理者工作包含五项主要任务：

（1）需要设定组织目标。

（2）需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。

（3）需要告知员工并提供激励。

（4）需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。

（5）

对开发员工的潜能负有责任

4目标管理需要按照七个阶段进行：

1定义每个人责任和绩效的关键点。

2定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。

3定义和识别衡量的方法。

4定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。

5确定行动计划和恰当的考评期，需要逐项列出并且包括每个员工和管理者的行动细节。

6建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估出来。

7修订目标并且提出一系列新的目标。

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企业环境中的团体有以下几个共同特点：

1成员有共同的兴趣和目标。

3团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。

2团体成员会讨论共同感兴趣的事情。

4团体行为能对团体中的所有成员产生影响。

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1、人力资源的职责包括：

（1）人力资源规划

（2）招募与选择（3）上岗引导与培训（4）晋升与转岗

（5）雇用的评价和终止（8）包括健康和安全问题的工作条件（6）纪律

（7）雇用的报酬和条件（9）职业发展和员工福利（10）工资谈判和员工代表

2、人力资源管理职能的作用与背景：

（1）随着制造型国家数量的增多，全球经济的发展导致雇用条件更加的不稳定，雇主和雇员都在思考如何管理这种变化的趋势。

（2）开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和政策，以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影响。

（3）人力资源管理研究的进展使得组织能采用更先进的方法解决人员问题。

招募过程经过的阶段：

工作分析>工作描述>人员任职条件>工作评价

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1、上岗引导包括哪些内容

（1）组织的历史概况

（2）组织的结构（3）人事政策

（4）员工可以获得和福利和服务（5）工作场所中的健身设施（6）部门规则和健康安全规章

（7）新工作岗位与现有工作岗位之间的关系。

（8）介绍同事

2、系统培训具有哪些优点：

1为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用。

2提高现在技能

3提高工作绩效，并提高全员生产率4增长员工知识和经验

5改善顾客服务质量6增强员工责任，提高员工士气

7提升员工个人知识和技能8增加员工个人成长机会

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三、案例分析知识点

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1、授权可以作为一种激励员工的工具。

有效授权需以下条件：

（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

（4）经理必须信任下属。

（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。

2、扁平结构与纵深结构的区别：

前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。

3、管理活动包括以下7项（简称：

PODSCRB）

P（计划：

planning）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。

O（组织：

organizing）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。

D（指挥：

directing）为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。

S（人员安排：

staffing）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。

C（控制：

controlling）测量进展及纠正偏差的活动。

R（报告：

reporting）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。

B（预算：

budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。

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1.赖斯对员工的社会和心理调查结果：

（1）员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。

（2）如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。

（3）如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。

（4）一个工作组的最佳规模是8名工人。

（5）社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。

（6）已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。

2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是：

（1）外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。

（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。

（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。

（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突。

（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。

3、伯恩斯和司托克的成果：

机械系统的特征（适合用于稳定环境）：

（1）工作任务的差异性。

（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法。

（3）正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。

（4）组织内部的垂直沟通。

（5）工作程序由上级掌控。

（6）要求下级服从和忠诚。

有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）：

（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。

（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。

（3）横向而非垂直沟通。

（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。

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（一）改善公司的员工激励，可以从以下几方面考虑（注意不是答案,答案要开发你的大脑）：

1.在员工中,争执频繁发生.2.旷工率持续在一个高水平3.一些核心员工离开公司4.工厂的产量在降低5.最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人6.因为质量不合格,退货增加7.公司没有正式评估程序8.大多数员工是不满意和消极的9.公司应该注意其他的激励与保健因素.

（二）日本式管理（Z理论）优点:

1.为核心员工提供终身雇佣制2.晋升通常产生在职的员工中

3.长期成长的期望取代短期获利的目的4.核心员工55岁强制退休的政策

5.鼓励雇用临时员工6.在组织内部鼓励团队合作

7.所有部门都鼓励团队合作8.管理层与雇员之间有高度信任

9.与集体责任相比,个人成就不是很重要

10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范

11.实施家长式的管理模式（集权模式）12.将绩效考评看作是一个长期的过程

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1、产生冲突的原因：

1组织内存在部门化和特殊化。

2所涉及的工作的特性。

3管理层和员工所追求的目标正式目标不同。

4个人角色和团体角色不明确。

5部门界限和个人界限不明确。

6合同关系不明确7个人同时承担不同的角色

8管理层隐藏目标9介人对他们在组织内的地位有不同的看法

10个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法

11个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。

2、冲突的特点包括：

1缺乏沟通，缺少横向沟通渠道2存在部门、团体和个人层面的对抗

3存在部门、团体和个人层面的妒忌4人际纠纷5人际纠纷和争执

6普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预7普遍反对变革8员工的士气低落

9员工有高度的失败感10个人似乎不愿意与其他人分享信息

11信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的

12管理层有可能会严格遵守规则和条例13大量使用非正式沟通渠道，比如小道消息

14个人、团体或部门可能感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏

15由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。

3、如何解决冲突？

？

答：

每个冲突的案例都应该分别处理，并且应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案。

重要的是，卷入冲突的所有各方面都接受这个解决方法。

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1、软规划与硬规划的区别（差异）：

软规划是关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工；硬规划是关于关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划，它包括：

分析目前的雇佣需求，预测雇员未来的需求，预测雇员未来的供给以及预测未来的离职率。