花旗银行的人力资源管理实践.docx

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花旗银行的人力资源管理实践

花旗银行的人力资源管理实践

花旗银行成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。

1998年4月

和旅行者集团合并后，到20RR年底，花旗集团共有26.8万员工，全年总收益达836.25亿美元，三年多的时间，总资产从合并之初的6670亿美元成长为10514.5亿美元，年均递增16.39%，税后净利润从58.07亿美元增长到145.69亿美元，年均递增35.88%。

花旗银行秉承“金融服务企业”意识，在经营定位上始终奉行“客户至上”，在经营理念上力创“AAA”银行（即银行及其客户服务网络必须能够在任何时候AnRtime、任何地方AnRwhere、以任何方式AnRhow为客户提供服务），将Citibank构建为全球卓越品牌，它曾经宣称：

花旗银行不想在任何方面都成为世界最大的银行，它只想在客户所在领域成为最佳的选择银行。

花旗集团具有自身鲜明的特征：

①努力追求成长，以取得两位数的平均盈利成长为目标（不考虑购并因素）；②以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地市场；③分散盈利来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚利润；④将资

本投入盈利率较高的业务，每项业务均能独立取得盈利丰厚的成长；⑤严格遵循财务规则，保持雄厚的财务实力，以便承受与回报相当的风险，把握有利可图的机会；⑥严密监控管理成本，同时审慎投资于集团的基本设施，精打细算，杜绝浪费；⑦注重技术创新，使多个平台紧密协同，向客户提供物超所值的服务。

花旗期望获得以下好名声：

①恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户信任，言出必行；②在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列；③做到两个“首选”：

最佳人才

首选花旗集团为之效力，客户首选花旗集团作为其业务合作伙伴；④以客户为中心，提供无与伦比的服务，确保本集团兴旺发达、长久不衰；⑤公信力强，言行一致，业绩报告准确客观；⑥致力于社区服务，在业务所及的全球各地均发挥社区领导作用，让每个社区都因花旗的存在而受益。

花旗在所有地区都遵守同样的高道德标准，公平贷款，公平提供金融服务，尊重客户隐私，录用多样化的员工，充分认识当地文化，对环境保持高度敏感性。

作为一家高度本地化的国际企业，花旗集团希望延伸他们的资源，从而使更多的人受益。

花旗集团认为，除了对员工、客户、股东、社会的“不断改进，不断进步”的承诺之外，他们没有其它选择。

花旗坚信，以他们现有的优势、资源、全球地位和领先的产品，他们能以无优质参考文档

与伦比的能力，去满足客户需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定的高回报，从而使银行持续保持其领先地位。

如上所述，花旗集团希望能成为金融服务的领导者，在每项主要业务上都要能够取得市场领导者地位。

那么，其实力和影响力从何而来？

与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美国有上万家，花旗何以能脱颖而出？

很关键的一条就是“人”，花旗银行一直认为人才、技术和风险管理是保持自身领先地位的关键。

在和旅行者集团合并前，花旗银行的国际战略是：

“以网络为依托，以信用

卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融业务，抓住东道国优势企业和20%的高收入阶层”。

合并之后，花旗集团将全部业务分为四大块：

消费金融业务、新兴市场、公司业务与投资银行业务、全球投资管理与私人银行业务，其战略定位为：

“以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展，以求推动社区进步和经济变革”。

其营销

策略坚持“两个凡是”：

凡是有利可赚的地方就要进去；凡是进去了的地方，就要做到最好。

围绕其战略目标的实现，花旗银行（集团）发展了一系列人力资源管理策略。

1、花旗银行人力资源管理策略的核心：

花旗的员工哲学

员工哲学又称员工观、员工管理哲学，是解决“怎么看待自己的员工”这一人力资源管理的根本问题，也是其他一切人力资源管理政策和措施的出发点，有没有自己的员工哲学是判断一个企业和组织人力资源管理成熟程度的一个根本性标志。

在任何企业里，管理层的“员工观”决定了企业对待员工的态度和方式，而企业对待员工的态度和方式又决定了员工对待企业的态度和方式，后者在一定

程度上就决定了企业的命运。

花旗银行建立以来长期秉承“不断创新，因为开心”的企业精神，信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。

把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学，其所有人力资源管理活动均围绕此展开。

从花旗银行的这种员工哲学可以看出，她从根本上实践了“以人为本”的理念。

花旗每年年报的首页都会有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，就集

中体现了其员工哲学。

花旗认为自己所看重的员工：

（1）以公司为自己的事业。

相互关心，关心产品和服务品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。

（2）工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户和股东提供卓越服务。

（3）注重团队合作，消除门户之见。

（4）以身作则，认可他人的成功，对失败承担个人责任。

（5）有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，勇于创新，善于应对变化，挑战竞争的环境。

（6）能力超群，凡事力争卓越。

花旗一直把员工作为自己取得成功的最关键因素，在银行要处理好的员工、客户、股东三者之间的关系中，花旗一直都把“员工”摆在第一位。

花旗认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。

花旗力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要足够好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并积极创造一个尊重个人，把官僚主义压缩到最低限度的工作环境。

花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多

种股权计划，让员工直接持有银行股票，到20RR年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗的目标是将这一比例迅速提高到100%。

目前，花旗的员工，通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股，花旗把这种做法看作是花旗集团取得成功的重要原因之一，当员工像业主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。

花旗银行很早就实现了全球化，在业务与机构全球化的同时，他们在员工的引进、培养、使用上，也鼓励多元化，奉行四海一家的企业文化，并视其为花旗集团全球化的基础。

花旗要求其员工具有时代感、紧迫感、激情、诚恳、敏锐的洞察力、丰富的想象力、不竭的创造力、以身作则，推功揽过，在经常变化、面临挑战和激烈竞争的环境中愈战愈勇。

花旗的领导人一直都以拥有这样一支优秀的员工队伍而自豪。

花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行创造出最佳效益。

仅举一例以说明花旗是如何看待自己的员工的。

9.11事件对美国人的打击是非常大的，在事件中，花旗失去了6位员工（当时的花旗集团共有26.8万名员工）。

事发后，花旗不仅给其家属极大的安慰，还特别决定，将公司20RR年的

年报作为对这6位员工的纪念专刊，在主席的年报致辞中，特别提出悼念，在年报的封三，专门列出了这些员工的姓名以示纪念。

花旗还注重建设良好的工作环境：

①反对官僚作风，鼓励企业精神，通过“开门”式管理简化决策程序；②倡导多元化，特别着眼于花旗集团的全球性特质；③员工所想所为皆采取主人的态度，因为他们就是主人；④容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；⑤唯才是用，不论资排辈，根据员工个人职权范围内的业绩给予奖赏；⑥相互尊重，以礼相待；⑦让员工真正感觉到：

无论企业发展到多大，他们每个人都能发挥作用。

总之，花旗人力资源管理哲学和实践给人的感觉是“润物细无声”的，已达到了很高的管理境界。

正如有人所言：

严谨而复杂的人力资源管理制度只有少数人能详尽道来，但最终留给大多数员工的也许就是一种工作感觉一一被关怀与被尊重。

2、花旗银行的具体人力资源管理政策与措施

2.1员工招聘

花旗银行的目标是要把自身建设成为全球最好的商业银行，而建设最好的银

行，就必须有最好的人才。

因此，在员工哲学的指导下，花旗银行十分注重对人才的培养与使用，不断强调“人才是保持企业领先的关键”，把选用与留住优秀人才作为一贯的基本政策。

花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，其全球人力资源政策主要是聘用、培养并留住最优秀的人才。

花旗招聘员工遵循以下基本标准：

人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性。

花旗一方面在以大学生（特别是MBA）为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后发展所需人才（这个周期一般较长），花

旗吸引的人大部分都是顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立

了固定联系，每年从这些学校招收的学生占招聘人数的67%。

花旗还每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习。

为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传花旗的现在和未来，向他们描绘在花旗的发展空间。

另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才。

在这两种招聘中，花旗的高层如董事长、行长往往都亲自参加面试，并逐一接见最后的入围者。

在人才吸引上，花旗有一个理念：

引进人才不仅仅只是解燃眉之急，还要有所储备。

由于人才成长的缓慢性和企业经营的长效性，企业人力资源政策和策略的前瞻性就显得尤为重要。

花旗银行在人才招聘和吸引上就非常注重长远，注重

市场预测，考虑到今后市场环境的变化，花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。

1975年，后来任花旗银行总裁的约翰？

里德（JohnReed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。

采用市场营销策略并录用市场营销管理人员在30年前的

金融界几乎被认为是一种离经叛道的行为，但是，随着市场环境的变化，90年

代后银行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，市场营销的策略和措施突然间就变得非常急需了，花旗银行由于储备了

大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其它银行业务停滞不前的时候，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。

又如，花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在上世纪80年代初就设置了专门的“评级分析部”，专门负责风险评级工作。

为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。

即使在当时经济低迷时期，其人力资源部仍在到处挖掘优秀研究人才，如20RR年初还挖走了穆迪公司两名负责计量分析的高级专家，穆迪的技术实力因此受到严重削弱，正是这支队伍，为花旗建立了世界最先进的IRB体系，使其拥有全球化金融竞争的领先优势。

不同于其它同业的一点是，花旗银行还有一种选择外行进银行的传统，他们在挑选员工时，最重要的是看智商，而并不特别在意他在银行干过或干了多久，他们把“不识庐山真面目，只缘身在此山中”运用得恰到好处。

花旗运用这种方式取得了很多意想不到的成功。

如1965年花旗银行聘请了通用电气公司的内部智囊集团一一军事技术行动计划小组制订花旗银行的长期发展计划，即展望未来

25年银行发展会有哪些机会？

银行应该如何抓住这些机会？

这个小组的成员没有任何人接触过银行或金融领域，经过一段时间的诊断，该小组认为当时的花旗银行主要靠利差过日子，没什么前途，他们认为，花旗银行不应该只是一家银行，而应该是一个全球性的，以科技、信息为基础的金融服务公司，银行新的机会在于“资本增值和服务”，通过运用信息科技使自己能够在全球范围内提供有偿的金融服务。

此后的30年中，银行业的发展完全证实了他们预见的准确性。

又如，

1975年，花旗银行将矩阵式管理全面引入全行消费银行业务系统时，当时就把

优质参考文档

这项人物交给了一些卖过咖啡、啤酒和香烟的营销人员来完成，而不是交给那些一直在银行系统内长期按部就班的银行家们去做，花旗为此挖来了一家玩具公司的老板理查德.科瓦塞维奇担任这一业务的主管，他后来还被列入花旗银行前60

名高级管理者的名单之中，这一决策（即通过由有营销经验的管理人员来领导和推动消费银行业务）获得了巨大成功，理查德•科瓦塞维奇领导的国内消费者业

务后来支撑了花旗银行业务的半边天。

再如20世纪90年代初期，花旗银行又聘

请了一个完全没有商业银行背景的台湾人贾培源（PeterHorward,现任中银香港独立董事）任花旗银行副主席（贾在花旗的排名仅次于当时的董事长约翰•里德），执掌花旗的消费者金融业务，并取得了卓越业绩。

花旗吸引人才（特别是像高级管理人员及科技精英这类人才）的关键是“以人为本”，推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才，从而依靠专家和科技来经营管理企业。

2.2职级体系

花旗集团的职级体系分为两类：

一是商业银行部分，一是投资银行部分。

在商业银行（即花旗银行）部分，其职级从低到高为：

经理（Oficer）、助

理副总裁（AssistantVicePresident）、副总裁（VicePresident）、高级副总裁（SeniorVicePresiden］、执行副总裁（ERecutiveVicePresiden）、高级执行副总裁（SeniorERecutiveVicePresiden）、各首席官员（COO,CFO,CTO,CA,GC）、副主席（ViceChairman）、高级副主席（SeniorViceChairman）、总裁（Presiden）主席办公室成员（Member,OfficeoftheChairman）、主席兼CEO（Chairman&CEO）。

在投资银行（即所罗门美邦）部分，其职级从低到高为：

分析师（AnalRst）、经理（Associate）、副总裁（VicePresident）、主任（Director）>执行总经理（ManagingDirector）、副主席（ViceChairman）、总裁（President）、主席兼CEO（Chairman&CEO）。

2.3员工使用

花旗注重创造“事业留人、待遇留人与感情留人”的亲情化工作氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”，这也是花旗银行最基本的人力资源政策。

就人才使用而言，以花旗银行上海分行为例，各职能部门优质参考文档

均设有若干副经理职位，一般具有本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经

理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国银行同等“职级”的几倍甚至几十倍。

不过花旗银行的“副经理”准确地说不是一个行政职务（花旗等西方企业实行单主官制，一般不设立部门副职），而更像一个技术职称，其主要作用是强化人的成就感，对人才进行及时激励。

2.4领导力发展

任何企业的成功，都必须有一支能够高瞻远瞩、审时度势、精明强干、富有战略思维能力的领导骨干队伍，对这些领导骨干必须用心去物色、用诚意去开发才行。

领导群体是一个企业建设的重中之重，是20%中的20%。

花旗银行的领导力发展分为以下几个部分：

2.4.1建立全球人力资源库，实行“接班人计划”

“接班人计划”即后备人员的选拔、培养制度，它明确了银行高级管理人员的任用标准，将具有发展潜力的人才提供给银行最高管理层使用。

花旗按照选拔

现任领导的基本标准与程序选拔后备人才，如果行内缺乏某重要职位的有竞争力的后备人才，花旗就会瞄准人才市场上的某个目标，并伺机据为己用。

花旗主要从大学生中招聘培养管理人员，花旗高层管理人员中，78%以上具有硕士以上学

位。

花旗银行董事长办公室里有一间密室，内有很多牌板，每个牌板上都贴着花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片，专供高层领导选人时使用。

据说，沃尔特•瑞斯顿在任花旗董事长的17年间，他和助手们在这间密室里花去成千上万个小时，把牌板上的名字和照片移来移去，为的是挑出最合适的人选，并把他们安排到最合适的岗位，以最大限度地发挥其才能，为花旗创造出最大价值。

当时，还形成了一个固定的制度：

每个季度一定要抽出一天时间，把他的高级同僚们集中到这间房子，讨论牌板上的人的升迁和移位，讨论哪些职位出现了空缺，哪些人能填补这些空缺，哪些人的位置需要挪动。

花旗银行前董事长瑞斯顿是如何选拔和培养自己的接班人的呢？

经过层层筛选之后，有三个人进入其视野：

托马斯•西奥波德（40岁，国际业务与公司业务主管）、约翰•里德（40岁，消费者业务和个人储蓄业务主管）、汉斯.安格缪勒（45岁，法律和涉外事务主管）。

为了培养，也为了进一步挑选他们，瑞斯顿把过去由首席执行官承担的职责分配给三个竞争者，他们被任命为三个新的委员会优质参考文档

的主管，这些委员会的职能范围超出了他们当前的权限，里德从未与人事打交道，为弥补其不足，他被任命为人事委员会主管；西奥波德负责财务委员会；安格缪勒任接管和兼并委员会主管。

最终，具有远见卓识的约翰•里德赢得了胜利，成

为新一任花旗银行最高主管。

242单一主管制

同西方主要企业一样，在与旅行者合并之前的花旗银行一直实行单一主管制。

与旅行者合并之后，为了平衡两家公司领导层的关系，也为了向外界表明这是一次平等的合并，花旗集团设立了两个平行的董事长和CEO，之后，又聘请

了前财政部长罗伯特•鲁宾（其在花旗集团内的职位为董事、主席办公室成员、执行委员会主席，即

Director,MemberoftheOfficeoftheChairmanandChairmanoftheERecutiveCommitte©，成为第三个最高决策人，集团各管理层次则实行双主管制，即由合并前的花旗银行和旅行者公司各出一名高级管理人员，两人职责权基本一样，共同决策。

20RR年4月，联合董事长和CEO之一的约翰.里德宣布退休，由桑迪.威尔任董事长和CEO,这标志着在合并后，原旅行者公司的人员占了上风，花旗集团在管理上又逐渐重新回归到单一主管制。

西方银行界认为，随着公司治理机制的完善，单一主管制较集体决策制具有更多优点，如有利于提高经营管理效率、有利于减少内部的政治斗争、有利于改善工作氛围、有利于形成信任感强的企业文化、有利于形成合理的管理者与员工结构等。

尤其是在银行中层（即分支机构和内设部门的管理层），实行单一主管

制，优点尤为明显和突出。

2.4.3管理者的培养与使用

因传统的资历因素和某些人害怕其下属超过自己的个性等固有的缺点，某些

层次的经理们往往不会放开手脚让其下属去发挥才干，给他们充分表现的机会，有些经理则为了本部门、本团体的私利，往往不会让他们手下最优秀、最聪明能干的人才显山露水，以免失去他们。

为此，花旗制订了一种特别监督手段：

把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。

花旗认为，使用人、培养人是不能保守的，一定要大胆，要敢于冒险。

243.1选拔标准：

管理者能力胜任模型

一般来说，花旗提升管理人员主要考虑以下五个方面的因素：

一是基本素质，包括综合分析能力、承受压力的能力、可信度、忠诚度及决策能力。

二是发展潜力，特别是今后较长一段时间内的发展潜力，如果一个员工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不会得到提升。

三是业务拓展能力，高级人员不是“守摊子”，而要帮助银行发展壮大业务。

四是业绩表现，主要参考员工平衡记分卡的实际得分情况。

五是管理和控制能力，高级管理人员应确保在其管辖范围内没有不良风险记录或欺诈行为，即在远离总部的情况下依然处于可控中。

243.2选拔措施

花旗银行无论在员工招聘，还是在员工职务晋升时，都始终贯穿公平竞争原则。

银行定期公布各管理岗位的空缺情况，供本行员工报考。

在员工发展上，一方面非常注重内部提拔，一旦出现职位空缺，就先由内部员工参加考试，这种考试类似于我们所做的公开招聘工作，在选人的程序上是先内后外甚至是内外同时，内部确实没有合适的人选就会到外部招聘，但所使用的标准（即职位胜任模

型）是一致的，决不迁就内部人选；另一方面，花旗银行很重视岗位轮换和流动，以培养人才，一个优秀的管理人才到银行工作的5年内最多可在15个岗位上工

作，银行下属分行的副总裁或经理一般由总部派出，到一地工作3-4年，定期进

行轮换，对一些在总部工作出色的员工会在适当的时候下派到分行任职锻炼。

2.4.3.3选拔技术

花旗银行在人才选拔上重视现代人才测评技术的应用，现代人才测评技术以

评价中心为核心，采用多种技术、使用多位专家对候选人的综合素质进行多轮测试，逐级淘汰。

整个选拔的一般流程是简历审核-笔试（以素质测试和专业笔试为主）-面试，遵照成本最小化和收益最大化原则，针对一般人员和管理人员、一般管理人员和高级管理人员、操作人员和技术专家都有不同的技术，在高级管理人员和重要技术专家的选拔上，为防止用人风险，程序一般较多，技术应用的也比较全面，对候选人与职位相关的一些素质都要进行全面测试，面试往往是多

轮次的。

2.5培训制度

花旗在培训上建立了铁的制度，他们认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。

他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训”。

每年平均每人培训达5天以上，培训的费用支出更是相当之高。

在20世纪90年代，仅用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就达40万美元。

花旗深谙“磨刀不误砍柴工”的深刻哲理，把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。

此外，作为特殊行业的金融产业与特殊企业的金融企业必须时刻怀有人才的“危机感”，有效地防范因人

才流动而形成的“人才陷阱”，对人才进行“备份”，有效应对高尖人才的断层和流动。

2.6绩效管理制度

花旗银行对员工考核的等级分为五种：

优秀、良好、刚达到标准、达到标准中的一些、达不到标准，如果一个员工属于后两种评级就要离开岗位，属于前三

种评级的，就具有晋升职务和工资的基本资格。

花旗银行注重绩效管理的全过程性，讲求高质量的沟通。

在具体考核技术上，花旗自上世纪90年代初中期开始尝试使用平衡记分卡，经过逐步完善，现已将该方法在花旗所有分支机构和职能部门推广执行。

花旗经过自身的实践说明，通过平衡计分卡可以把绩效管理体系和企业战略紧密结合起来，并逐渐把集团级的

平衡计分卡分解到各个业务板块，再逐步分解到每个部门和团队，最终落实到每个员工身上，也就是说，花旗目前的平衡计分卡体系已分解落实到每位员工，这

样就有效地把集团的战略目标传达给每位员工了。

在这个管理体系中，各个业务

部门的经理都在每年年初与员工讨论个人目标，并以书面形式要求员工本人签字确认，年底将以目标完成情况为依据对员工进行业绩评估，强制分出等级，根据

考核结果决定奖金和晋升。

除了使用平衡计分卡管理绩效之外，花旗还开发了能力测评体系以