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关系营销课程重点提示02
关系营销课程学习重点提示
(二)
第四章 关系营销的价值识别
1.客户价值的概念及特征。
在众多的客户价值定义中,大多数学者都比较认同沃储夫对客户价值的定义,并在此定义基础上进行了很多相关研究。
沃储夫通过对客户如何看待价值的实证研究,提出客户价值是客户对特定使用情景下有助于(有碍于)实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。
该定义强调客户价值来源于客户通过学习得到的感知、偏好和评价,并将产品、使用情景和目标导向的客户所经历的相关结果相联系。
从客户价值的概念中,我们不难总结出客户价值的几个基本特征:
(1)客户价值是客户对产品或服务的一种感知,是与产品和服务相挂钩的,它基于客户的个人主观判断。
(2)客户感知价值的核心是客户所获得的感知利益与因获得和享用该产品或服务而付出的感知代价之间的权衡,即利得与利失之间的权衡。
(3)客户价值是从产品属性、属性效用到期望的结果,再到客户所期望的目标,具有层次性。
2.客户终生价值。
客户终生价值指的是每个客户在未来可能为公司带来的收益总和。
研究表明,如同某种产品一样,客户对于公司利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
因此,每个客户的价值都由三部分构成。
一是历史价值,即到目前为止已经实现了的客户价值。
二是当前价值,即如果客户当前行为模式不发生改变的话,将会给公司带来的客户价值。
三是潜在价值,即如果公司通过有效的交叉销售可以调动客户购买积极性,或促使客户向别人推荐产品或服务等,从而可能增加的客户价值。
3.测量客户终生价值的方法。
客户终生价值的复杂性和变化性,使得采用何种方法准确地测量和计算成为了公司面临的最大挑战之一。
目前,比较流行和具有代表性的客户终生价值预测方法为客户流失计算法和客户事件预测法。
(1)客户流失计算法。
该方法将客户分为永久流失型和暂时流失型两大类。
永久流失型客户要么把业务全部给予现在的供应商,要么完全流失给予另一供应商。
原因或者是业务无法分割,只能给予一个供应商;或者业务转移成本很高,一旦将业务给予某供应商则很难转向其他供应商。
这种客户一旦流失,便很难再回来。
暂时流失型指的是这样一类客户,他们将业务同时给予多个供应商,每个供应商得到的只是总业务量的一部分(一份)。
这类客户的业务转移成本低,他们可以容易地在多个供应商之间转移业务份额,有时可能将某供应商的份额削减到零,但对该供应商来说不一定意味着已经失去了这个客户,客户也许只是暂时中断购买,沉寂一段时间后,有可能突然恢复购买,甚至给予更多的业务份额。
客户流失计算法的缺陷是只能预测一组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值,无法具体评估某个客户对于公司的终生价值。
(2)客户事件预测法。
这种方法主要是针对每一个客户,预测一系列事件发生的时间,并向每个事件分摊收益和成本,从而为每位客户建立一个详细的利润和费用预测表。
客户事件预测可以说是为每一个客户建立了一个盈亏账号,客户事件档案越详细,与事件相关的收益和成本分摊就越精确,预测的准确度就越高。
4.现有客户预期价值的计算。
对现有客户来说,营销人员已经与他们建立起了一定的关系。
在未来的发展中,营销人员所关心的仅仅是运用何种策略才能促使客户增加购买量。
对现有客户预期价值的计算公式是:
EV=CB+(AV×P)
其中,EV为现有客户的预期价值;CB为当前已有的业务量;AV为未来时期内现有客户购买的预期量;P为销售人员获得这一增加量的可能性。
根据上述公式,营销人员就可以计算出每一位现有客户的预期价值。
利用上述公式,营销人员就可以将全部客户的预期价值计算出来,然后将他们从高到低排队。
其中,最前面的15%客户为A类客户,也就是公司的重点客户,需要重点管理;接下来20%的客户为B类客户;剩下的65%为C类客户,营销人员只需花费一般程度的时间和精力。
5.获利能力层次划分——客户金字塔。
尽管许多公司对于联邦快递公司将客户划分为优良的、差的和恶劣的持有异议,但是对公司内部描述客户层级还是非常有用的,而且可以帮助公司了解那些有利可图的客户。
事实上,所有的公司都在一定程度上知道它们的客户在获利水平上是不同的,特别是少量客户却提供了最高的销售或利润比例,即经常被称为的“80/20法则”。
在这种形式的层级下,20%的客户构成最高层,他们被认为是公司最有价值的客户。
如果公司拥有更足够的数据可以细化客户层级,也可能使用超过两层的细分。
不同的系统和标志是很有用的。
图4-4给出了一个有用的四层系统,主要包括以下部分:
(1)白金层。
白金层描述了公司最有价值的客户,尤其是那些大客户。
他们对于价格不是很敏感,愿意购买和尝试新产品或服务,是公司的忠实客户。
(2)黄金层。
黄金层与白金层的不同主要在于,其提供的利润水平不是很高,可能是由于这些客户希望有价格的折扣,因而边际利润就很有限,而且它们也不十分忠诚。
他们可能是大客户,但是为了使风险最小化,他们往往会选择多个卖主而不仅仅是某一个公司。
(3)铁层。
铁层包括一些重要的客户,他们所提供的需求数量可以充分利用公司的产能,但是从消费水平、忠诚度和回报率来看,他们要想获得特别的对待是不够条件的。
图4-4客户金字塔
(4)铅层。
铅层由那些浪费公司金钱的客户组成。
他们要求获得比根据他们消费和回报率所应得的更多的注意,有时候他们就是问题客户——向其他人抱怨公司并且占用公司资源的客户。
图4-4这种分类其实是非常简单的。
但是,一定要注意,客户金字塔是采用利润而不是购买来定义所有层次的,不同层次事实上显示的是需要差别对待的客户类型。
公司必须努力去改变客户的行为——通过提高收入获取更多的利润,或通过降低成本改变公司的成本结构使他们更加有利可图。
6.客户流失的原因。
造成客户流失或退出的某些原因可能与公司无关,如客户离开该地区等。
由于公司或竞争者的原因而造成的客户退出则应引起警惕,要采取相应的措施扭转局面。
按照流失或退出的原因可将退出者分为这样几类:
(1)价格退出者,指客户为了较低价格而转移购买。
(2)产品退出者,指客户找到了更好的产品而转移购买。
(3)服务退出者,指客户因不满意公司的服务而转移购买。
(4)市场退出者,指客户因离开该地区而退出购买。
(5)技术退出者,指客户转向购买技术更先进的替代产品。
(6)政治退出者,指客户因不满意公司的社会行为或认为公司未承担社会责任而退出购买,如抵制不关心公益事业的公司,抵制污染环境的公司等。
7.客户资产投资的静态分析。
客户资产投资的静态分析就是指从客户盈利性和客户忠诚度两个维度对公司目前所拥有的客户资产进行分类,分析各类客户资产对于公司的意义,以采取有针对性的管理措施。
以客户忠诚度为纵坐标,客户盈利性为横坐标,每一坐标从低到高分成两部分,这样,就将公司目前的客户资产分为四类,如图4-5所示。
图4-5客户资产四分图
(1)A类客户。
A类客户的忠诚度和盈利性都很高,说明此类客户不仅能给公司创造高利润,而且对公司高度忠诚。
该类客户资产是公司较为稳定的一种客户关系资产,能使公司长期获益。
在投资安排上,应确保对该类客户资产的投资量。
(2)B类客户。
B类客户具有较高忠诚度和较低盈利性,说明此类客户虽然对公司具有较强的认同感,但对公司的利润贡献较小。
因此,该类客户资产没有进一步的培养前途,在投资安排上,应视具体情况维持现状或缩减投资。
(3)C类客户。
C类客户忠诚度和盈利性都较低,说明此类客户对公司的依赖感较弱,对公司的利润贡献也较小。
对该类客户资产应视是否有培养前途,进行针对性分析。
如果通过提高该类客户的忠诚度,能使盈利随之增加,则公司应从该类客户的需求偏好出发,追加投资;反之,则说明该类客户资产不具有培养前途。
(4)D类客户。
D类客户具有较低客户忠诚度和较高盈利性,说明此类客户虽然对公司的认同感较弱,但却能给公司带来高利润。
所以,该类客户资产是最有发展前途的一种客户关系资产,它将是公司未来利润的增长点,在客户资产投资中具有重要的战略地位,应是客户资产投资的重心。
通过上述分析可见,A类客户资产是公司稳定的利润来源,D类客户资产不仅能使公司获得较高的利润,而且具有良好的发展前景,是公司未来发展的基础。
所以,A类客户资产和D类客户资产是对公司最有价值的客户资产。
这样,就使公司便于对客户资产进行分类管理,进而使公司的营销活动更具有针对性,以提高营销活动的效率和效益。
8.关系营销中的现状与预期分析。
公司销售现状是未来营销的基础,关系营销是以客户份额所带来的长期利益来衡量公司成败的,希望提高客户份额的公司首先应了解客户有可能产生的潜在需求,即必须估算未来需求。
公司通常采用三个阶段获得销售额的预测,即首先进行宏观经济预测,然后进行行业预测,最后进行公司销售预测。
具体预测方法有客户意图调查法、销售人员意见综合法、专家意见法和市场测试法四种。
(1)客户意图推算法。
就是在一定条件下对客户可能买什么买多少的意图进行预计和推测的一种方法。
如果客户有清晰的意图,愿付诸实施,并能告诉访问者,则这种推算法就显得特别有价值。
(2)销售人员意见综合法。
当公司不能访问客户时,则可要求它的销售人员进行估计。
每个销售人员估计每位现有的和潜在的客户会买多少公司生产的每一种产品。
(3)专家意见法。
公司也可以借助专家来进行市场需求预测。
公司可以偶尔召集专家,组成一个专门小组和提出一个特定的预测。
请专家们交换观点并作出一个小组的估计(小组讨论法)。
或者可以要求专家们分别提出自己的估计,然后由一位分析家把这些估计汇总成一个估计(个人估计汇总法)。
或者由专家们提出各自的估计和设想,由公司审查、修改,并继之以更深化的估计(德尔菲法)。
(4)市场测试法。
在客户不准备仔细地作购买计划,或在实现他们购买意图时呈现非常无规则性,或专家们并非是可靠的猜测者的情况下,一个直接的市场测试是必要的。
直接的市场测试特别适用于对新产品的销售预测或为产品建立新的分销渠道或地区的情况。
第五章 关系营销的实施
1.关系营销的实施步骤。
在关系营销的实施中,一定要构建关系营销队伍与机构,密切与客户的营销关系,发现与掌握客户的需求,利用数据库收集信息,通过设立高效的管理机构为建立客户忠诚取的成效提供组织保证,依靠团队建立与客户之间长期稳定的战略伙伴关系,做到公司与合作伙伴共享资源,培育和加强公司市场竞争优势。
2.构建关系营销的队伍与机构
(1)设立客户关系管理机构。
设立高效的管理机构是实施关系营销,建立客户忠诚的组织保证。
该机构除协调内外部关系外,还将担负着收集信息资料、参与公司的决策预谋的责任。
(2)建立一个快乐的团队。
个人英雄主义的时代已经过去了,只有发挥团队优势才能取的持续的竞争优势。
要靠团队建立和客户的联系,首先要有快乐的员工。
营销管理者要帮助他的队员成为团队的一员,才能让整个团队愿意投入,进而挖掘客户的需要。
(3)推广倾听文化。
营销管理者要利用一定时间注意倾听客户的真实需求。
在员工中形成一种非正式的倾听文化,并有相关制度保证,而且建立正式的客户抱怨回应制度。
(4)建立员工忠诚。
有一个不争的事实,具有高度客户忠诚的公司一般同时也具有较高的员工忠诚度。
如果一个公司的员工流动率非常高,该公司要想获得一个较高的客户忠诚度简直是不可能的,因为客户所获的产品都是通过与员工接触来获的。
因此,客户忠诚的重要原则是首先要服务好你的员工,然后才有可能服务好你的客户。
3.渠道冲突控制与管理。
渠道冲突的存在是一个客观事实,在任何产品分销过程中都是不可避免的。
渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系,对预防和化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。
专家研究表明,并非所有的渠道冲突都会阻碍公司的发展,存在适当的冲突能在一定程度上增强渠道成员的忧患意识,而且在特定条件下,某些冲突也有助于激发渠道成员的创新性,提高渠道效率。
对于渠道冲突,有的学者认为,渠道冲突指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标的行为。
有很多学者对渠道冲突产生的原因进行了探讨,认为渠道冲突有渠道成员的目标(目标不相容)、对现实的理解(感知差异)、自己的领域是什么或者他们应当行使自主权的区域是什么(领域冲突)三个根源性原因。
4.渠道冲突的早期化解。
从管理学角度看,分销渠道中维持一定的冲突能够提高渠道绩效水平。
但公司的渠道冲突管理仅寄希望于渠道成员之间的约束、自制是不现实的,而应在公司制度层面形成一套积极处理渠道冲突的预防、协调机制,以实现对渠道冲突高效的管理。
(1)建立人员互换机制。
在渠道一体化的情况下,渠道成员之间通过互派人员来加强沟通。
例如公司与分销商之间互相参与对方的渠道优化管理会议和方案论证来增加彼此的了解,从对方角度考虑问题,在共同目标导向下处理冲突。
(2)成立渠道成员委员会。
这一机构由公司高层管理者代表及选举出的分销商主管组成,定期讨论渠道内的各种问题和对策,这样更易涉及一些被忽视的冲突隐患。
(3)完善信息系统和沟通机制。
渠道合作成员之间建立信息传递机制,通过优化信息技术,共享优势资源,营造一个各方直接交流的平台,从而改变渠道成员之间的信息不对称情况,有助于消除渠道内部的误解和冲突。
(4)建立专门冲突处理机构。
公司应成立一个负责处理渠道成员抱怨的专门机构,主要着眼于冲突的微观层面,注重对具体突发事件的处理,并能积极做好媒体、质检、消费者协会等相关部门的公关工作,及时向高层负责人反馈,以求迅速合理的解决。
(5)公司组织文化建设与渠道文化主导。
公司内部虽有自身的文化,但渠道是一个公司联合体,也应培养基于共同利益的渠道文化,从而更好地维护渠道忠诚。
5.关系营销成本的核心内容
(1)货币成本。
公司开展关系营销,就必须投入真金白银的实际成本。
通过公司品牌建设、销售人员拜访、技术交流、工厂参观等建立双方的信任,或者在维护客户关系阶段,通过营销人员与客户的密切交流增进友情强化关系,比如邀请客户参加各种娱乐活动,在客户及其孩子的生日当天赠送鲜花、礼品以示祝贺,甚至利用自己的社会关系帮助客户解决孩子入托、升学、就业等等。
而这些活动都是要靠公司大笔的资金作为保证的。
(2)人力成本。
要与客户建立关系,就必须有销售人员去搭建关系或者有庞大的服务人员去售后服务。
雇佣员工去工作,这很直接地反映了人力成本的问题,包括工资、奖金、差旅费、培训费等等。
(3)时间成本。
这一点却常被一些公司所忽略。
人们更在意看的见的资金费用成本,但时间也是营销过程中的一种成本,时间就是金钱。
销售费用分为变动费用和固定费用,而固定费用是指公司在销售产品的过程中不随产品销售量的变化而变化的各项费用,比如销售人员的工资、办公费、折旧费等等,只要销售人员花费了时间就是花费了费用。
(4)机会成本。
更容易被公司忽略的是机会成本。
当你对目标客户定位不准,公司和个人花了大量精力在无法实现销售的客户上,失去的除了金钱时间外,更多的是机会。
销售是一项只有冠军没有亚军的比赛,失败者不但丢了订单,销售人员大量时间被消耗,公司的销售投入没有任何回报,最关键的是也失去在其他客户处取得成功的机会。
6.关系营销成本控制中存在的问题。
“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”,营销的战斗力是靠利益来凝聚的。
但当营销人员把销售费用当成唐僧肉巧取豪夺时;当营销人员因为任务超额完成而得到嘉奖,从来都不会因为花钱少而得到嘉奖时,关系营销成本控制中存在的问题确实已经在很多公司变的很严重了。
(1)由于销售过程存在回扣现象,而费用往往直接由营销人员以白条方式将现金领取,作为好处费或回扣支付给客户。
所以对营销人员过程行为监控不力或者根本无法监督,导致营销人员侵吞好处费用的事件时有发生。
在这种环境中,营销人员还会巧立名目,找各种理由申请业务招待费用、娱乐费用等,而对这些费用是否实际支出也是很难跟踪控制。
(2)当市场销售趋于成熟时,某些地区办事处营销人员在市场操作时重收入、轻投入、少投入或者不投入,将营销费用作为自己的收入,完全是杀鸡取蛋的做法。
一旦销售额停滞或下滑,造成市场萎缩的恶性循环,他们或者再向上级要政策、要费用,或者一走了之。
另外,由于营销人员之间收入差距较大,一部分收入较低的营销人员通过虚假报销车马费、住宿费来补贴收入不足的现象也是存在的。
(3)由于对营销费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系,费用超额使用、使用效果差并不影响营销人员的提成,导致一些营销人员为了完成任务,找各种借口争取特价或者促销价来提高销售业绩。
从而导致营销成本不断提高,销量目标完成了,营销人员的奖金到手了,公司亏本了。
(4)营销部门是为销售收入负责的,很少为利润负责,导致营销管理部门在销售费用上控制不严。
营销人员总会巧立名目,找一些理由让营销总监签字,营销总监也会本着“特事特办”的原则而签字。
比如,某些营销人员不敢跟客户谈价格,回到公司跟上司要特价倒是理直气壮,因为跟上司要个低价比跟客户谈个高价容易得多。
7.以关系营销理念为指导实施流程再造。
关系营销是一种以客户为中心的全新的营销理念,公司必须抛弃传统的营销理念,提升服务意识,增强竞争优势,有必要实施完善客户服务、培育核心竞争力的业务流程再造。
传统的流程模式是按照公司的运作顺序安排业务活动,忽视客户的感知心理,忽视客户价值,其中也不乏低效、不增值的作业环节,从而浪费公司资源。
公司业务流程再造的目的是重建完整、高效率的新流程,删除低效、不增值的作业环节,是以客户为中心对业务流程重新组合。
8.客户关系管理系统的关键。
数据解析是整个客户关系管理系统的灵魂,汇集了包括信息科学、决策科学、统计分析、人工智能等多方面的工具和技术,是构成各公司在客户关系管理上差别化竞争优势的源泉。
在数据解析阶段,通过采用如数据挖掘等知识发现工具来分析各种各样客户数据,识别和理解客户行为、购买模式、需求偏好以及其他因果关系或关联关系。
在此基础上,可以更准确地构建一系列的预测模型或关联性模型,来预测客户未来可能的需求和行为,为制定战略性决策提供依据和支持。
客户关系管理的实施是一个将战略决策付诸实现的过程。
在理解客户行为的基础上,公司对业务流程和组织结构进行调整,使其更加有利于与客户的各种接触过程,同时,针对客户的个性化需求,设计有针对性的产品提供方案,使客户的满意度最大化。
行动实施阶段又会产生大量新的客户接触数据,于是拉开了新一轮客户关系管理的序幕。
在客户关系管理的各个阶段中,数据解析是核心,也是客户关系管理成败的关键。
关系营销课程学习重点提示3
第六章 关系营销的主要工具
1.俱乐部及俱乐部营销的概念。
俱乐部是指公司出面组织,会员在平等、自愿、互利、互惠的基础上自主参加,并享有相应权利和义务自由的协会或团体。
俱乐部营销是指公司通过组织俱乐部吸收会员参加,并提供适合会员需要的服务,以培养公司的忠诚客户,进而使公司获益的营销工具。
从属性上看,俱乐部营销是一种网络式的会员制营销方式。
2.俱乐部的功能。
一个完整的营销俱乐部应具有以下六大功能。
(1)社交功能。
俱乐部不局限于公司与会员的双向沟通,更鼓励会员之间的交往,通过经验交流、联谊、娱乐、学习等活动方式来实现。
(2)沟通功能。
俱乐部有一定的沟通工具、多种沟通形式、充足的沟通场所,以使公司与会员、会员之间、会员与潜在会员、公司与潜在会员之间沟通顺畅。
(3)服务功能。
这是最基本的功能之一。
俱乐部能够根据产业特点,面向会员提供产品销售、服务跟踪等基本服务和个性化服务,允许会员之间进行自助式服务等增值服务。
(4)心理功能。
成功的俱乐部能够满足会员尊重、安全、地位、心理、社交等多重心理需要。
(5)促销功能。
这也是最关键的功能之一,因为俱乐部最根本的目标就是服务于产品或服务的营销,因此要有区别于非会员的消费优惠和其他超值享受。
(6)凝聚功能。
一个人一旦成为某一俱乐部的成员,就可能树立更强的信心,感到集体力量的强大。
一个俱乐部能否生存下去,能否吸引会员打造俱乐部的核心凝聚力是关键。
3.俱乐部营销的优势。
采取俱乐部营销有很多优势,不仅从理论上可以论证,在实践中也使公司获益匪浅。
优势主要如下:
(1)获得第一手市场资料。
可以这样说,最真实、最可靠的调查来自于真正的客户,而俱乐部给予了公司与客户沟通的最直接机会。
(2)产品研发更贴近市场。
立足市场需求,才能开发出更适销对路的产品,同时,也有利于降低产品上市风险。
俱乐部本身就是一块良好的实验田,进行产品测试和产品试销都有利于提高产品成功率。
(3)能够紧密地团结公司的关键或重点客户。
为公司带来80%营业额或利润的是20%的关键客户或重点客户,而其他客户则可能是非盈利客户,因此俱乐部会员是公司利润的源泉。
(4)有利于塑造品牌和树立公司形象。
形象与品牌需要传播,美誉度来自于口碑,而俱乐部营销可以借助这些会员的良好口碑,通过个人传播服务于品牌营造和公司形象塑造。
按照传播学理论,一个人至少可以影响九个人,俱乐部利用口碑营销切实可行。
(5)环节少,费用低。
通过俱乐部,减少了很多中间流通环节,产品流通成本低,可以把这部分利润让给会员,使会员得到更多的优惠。
(6)通过俱乐部营销给客户以安全感。
当产品全新上市时,诸如化妆品、整形美容服务,客户可能会出于安全因素而徘徊观望。
而俱乐部营销提供了一个公司全程跟踪客户的解决模式,可减少客户的顾虑而迅速启动市场。
4.关于定制营销。
定制营销是客户行为个性化的产物,是在大规模生产的基础上根据客户个体的特定需求进行营销组合,满足每位客户特定需求的一种营销方式。
定制营销具有明显的优势及劣势,要采取一些必要的产品策略、沟通策略、渠道策略和措施,保证定制营销的顺利实施。
经济学家斯达芬·贝尼特曾说过:
“在一个真正杰出的市场营销机构中,每个人都要根据客户的影响来做出决策。
”这在某种程度上道破了定制营销的核心所在。
5.定制营销的含义。
定制营销是指公司在大规模生产的基础上,将每一位客户视为一个单独的细分市场,根据客户个体的特定需求来进行市场营销组合,以满足每位客户的特定需求的一种营销方式。
定制营销是根据不同客户的个性化需求提供特色产品或服务的营销活动。
定制营销是客户在生产中居于核心地位,客户能够按自己的意志参与对所需产品的设计或提出意见,公司据此生产出符合客户需要的产品的营销活动。
定制营销的主要内容有以下几点:
(1)把每一个客户都作为一个单独的细分市场。
(2)生产的着眼点是使产品能够体现客户的意志。
(3)营销活动建立在买卖双方协同一致的基础之上。
(4)定制生产以大规模生产为基础。
6.定制营销的优势、劣势
(1)定制的优缺点。
定制本是农业社会的生产方式,在工业社会是大规模生产的反面,是不规模的经济。
定制在信息社会又重新成为高附加值的主要生产方式,具有很明显的优点。
其优点主要表现在:
①物以稀为贵,定制产品经常具有较高的价值。
②由于价值中包含的个人知识成分较高,定制产品往往处于价值链的高端。
③由于定制产品不可比,是回避竞争的蓝海战略。
定制的缺点集中在一点,就是规模不经济。
如何降低规模不经济产品的成本,是大规模定制营销的难点所在。
但信息化改变了生产条件,使小规模生产可以取得原来只有靠大规模生产才能达到的低成本水平,甚至还可能实现更低的成本。
(2)定制营销的优势。
与传统的营销方式相比,定制营销主要具有以下优势:
①体现以客户为中心的营销观念。
定制营销从客户需要出发,与每一位客户建立良好关系,并开展差异性服务,实施一对一的营销,最大限度地满足客户的个性化需
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