丰田生产方式的核心技术知识.docx

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丰田生产方式的核心技术知识

丰田生产方式技术支撑体系

1．引言

丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）是日本丰田汽车公司创立一种独具特色当代化生产方式。

它顺应时代发展和市场变化，经历了20近年摸索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样涉及经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改进等在内较为完整生产管理技术与办法体系。

丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅合用于汽车生产。

事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性生产管理技术，它已被应用于日本许多行业和众多公司之中。

同样，它基本思想、基本原理和基本技法对国内公司生产方式和管理办法当代化具备重要借鉴意义和参照价值。

事实上，早在80年代初，丰田生产方式就被简介到了国内。

遗憾是，当时咱们误以为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。

咱们某些公司曾简朴地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。

实践表白，如果没有生产经营观念彻底转变和管理意识彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不也许实现。

因而，在借鉴丰田生产方式时，咱们一方面对其进行系统性研究是极为重要和必要。

2．丰田生产方式真缔

日本筑波大学门田安弘专家曾指出：

“丰田生产方式是一种完整生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产工具之一。

把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误结识。

”

丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要时刻生产必要数量必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量挥霍，以及由之衍生出来种种间接挥霍。

因而，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。

事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品因素和隐藏在生产过程中种种问题及不合理成分充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题改进活动，彻底消除引起成本增长种种挥霍，实现生产过程合理性、高效性和灵活性。

这才是丰田生产方式真谛。

3．丰田生产方式技术体系

丰田生产方式是一种包容了各种制造技术和管理技术综合技术体系。

为了精确地结识和理解丰田生产方式，咱们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，弄清晰该体系中各种技术、手段和办法对于实现系统目的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和办法在整个生产体系中位置及其互相间内在联系，只有将这些技术、办法与手段置于该体系总体格局中去结识和理解，咱们才干有目地使用它们，才有也许有效地实行丰田生产。

附图明确而简洁地表达了丰田生产方式体系构造，同步也表白了该体系目的以及实现目的各种技术、手段和办法及其互相间关系。

下面咱们将对丰田生产方式技术体系作一种简要阐明。

3．1体系核心

要实现“彻底减少成本”这一基本目的，就必要彻底杜绝过量生产以及由此而产生在制品过量和人员过剩等各种直接挥霍和间接挥霍。

如果生产系统可以具备足够柔性，可以适应市场需求不断变化，即“市场需要什么型号产品，就生产什么型号产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这固然就不需要，也不会有多余库存产品了。

如果在生产人员能力方面保证具备足够柔性，固然也就没有多余闲杂人员了。

这种持续而流畅生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化迅速适应，是凭借着一种重要手段来实现，这就是“准时化生产”。

可以说，“准时化生产”这种手段是丰田生产方式核心。

所谓“准时化生产”，就是咱们在前面简介过，在必要时刻生产必要数量必要产品或零部件“准时化生产”本质就在于创造出可以灵活地适应市场需求变化生产系统，这种生产系统可以从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润不断提高。

此外，这种生产系统具备一种内在动态自我完善机制，即在“准时化生产”激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中问题不断地暴露出来，使生产系统自身得到不断完善，从而保证丰田生产顺利进行。

3．2看板管理

诸多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误。

丰田生产方式是产品制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现丰田生产一种手段。

看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制信息系统。

普通，看板是一张在透明塑料袋内卡片。

经常被使用看板重要有两种：

取料看板和生产看板。

取料看板标明了后道工序应领取物料数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品数量等信息。

丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点总装配线开始，依次由后道工序前工序“在必要时刻领取必要数量必要零部件”，而前道工序则“在必要时刻生产必要数量必要零部件”，以补充被后道工序领取走零部件。

这样，看板就在生产过程中各工序之间周转着，从而将与取料和生产时间、数量、品种等关于信息从生产过程下游传递到了上游，并将相对独立工序个体联结为一种有机整体。

实行看板管理是有条件，如生产均衡化、作业原则化、设备布置合理化等。

如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有作用，从而难以实现丰田生产。

3．3均衡化生产

用看板管理控制生产过程，生产均衡化是最重要前提条件。

换言之，均衡化生产是看板管理和丰田生产方式重要基本。

如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量必要零部件。

在这样生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备过量库存、设备和人力，以应付取料数量变动峰值，显然这会导致人力、物力和设备能力闲置和挥霍。

此外，在许多工序互相衔接生产过程中，各后工序取料数量变动限度将随着向前工序推动限度而相应地增长。

为了避免这样变动发生，咱们必要努力使最后装配线上生产变动最小化，即实现均衡化生产。

应当阐明是，丰田均衡化生产规定是生产数量均衡和产品种类均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。

要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免导致前方工序闲忙不均，以及由此引起生产混乱。

为此，丰田公司总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送最高抱负。

其成果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要零部件。

简言之，生产均衡化使得零部件被领取时数量变化达到最小限度，即各后工序每天如一地以相近似时间间隔领取数量相近零部件。

这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实行看板管理首要条件。

事实上，在最后装配线没有实现均衡化生产状况下，看板管理也就没有存在价值了。

除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化重要手段。

通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类产品。

相反，各生产线必要每天同步生产各种类型产品，以期满足市场需要。

这种多品种、小批量混流生产方式具备很强柔性，能迅速适应市场需求变化。

这种以多品种、小批量混流生产为特性均衡化生产还具备另一种重要长处，这就是各工序不必变化其生产批量仅需用看板逐渐地调节取料频率或生产频率，就能顺利地适应市场需求变化。

为了实现以“多品种、小批量”为特性均衡化生产，就必要缩短生产前置期，以利于迅速并且适时地生产各类产品。

于是，为了缩短生产前置期，则必要缩短设备换装调节时间，以便将生产批量减少到最小。

3．4设备迅速换装调节

实现以“多品种、小批量”为特性均衡化生产最核心和最困难一点就是设备迅速换装调节问题。

以冲压工序为例，更换冲床模具并对其进行精度调节，往往需要耗费数个小时时间。

为了减少换装调节成本，人们往往持续使用一套模具，尽量地大批量生产同一种制品。

这种减少成本办法是常用。

然而，丰田公司均衡化生产规定总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得“持续地、大批量地生产单一零部件或制品”方式行不通了。

这就规定冲压工序进行迅速并且频繁换装调节操作，也就是说，要迅速并且频繁地更换冲床模具，以便可以在单位时间内冲压种类繁多零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各种零件制品规定。

这样，从制造过程经济性考虑，冲床及各种生产设备迅速装换与调节就成为了核心。

为了实现设备迅速换装调节，丰田公司生产现场人员通过了长期不懈艰难努力，终于成功地将冲压工序冲床模具换装调节所需要时间，从1945年至1954年3小时缩短为1970年后来3分钟！

当前，丰田公司所有大中型设备换装调节操作均可以在10分钟之内完毕，这为“多品种、小批量”均衡化生产奠定了基本。

丰田公司创造并采用设备迅速换装调节办法是SMED法，即“10分钟内整备法”。

这种办法要领就是把设备换装调节所有作业划分为两大某些，即“外部换装调节作业”和“内部换装调节作业”。

所谓“外部换装调节作业”是指那些可以在设备运转之中进行换装调节作业，而“内部换装调节作业”是指那些必要或只可以在设备停止运转时才干进行换装调节作业。

为了缩短换装调节时间，操作人员必要在设备运营中完毕所有“外部换装调节作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部换装调节作业”。

这里，最重要一点就是要尽量地把“内部换装调节作业”转变为“外部换装调节作业”，并尽量缩短这两种作业时间，以保证迅速完毕换装调节作业。

丰田公司把“设备迅速换装调节”视为提高公司竞争力核心因素之一。

3．5设备合理布置

设备迅速换装调节为满足后工序频繁领取零部件制品生产规定和“多品种、小批量”均衡化生产提供了重要基本。

但是，这种频繁领取制品方式必然增长运送作业量和运送成本，特别是如果运送不便，将会影响丰田生产顺利进行。

可见，生产工序合理设计和生产设备合理布置是实现小批量频繁运送和单件生产单件传送另一种重要基本。

老式生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式，即把功能相似机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。

这种设备布置方式最大缺陷是，零件制品流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多，并且不便于小批量运送。

丰田公司变化了这种老式设备布置方式，采用了“U”型单元式布置方式，即按零件加工工艺规定，把功能不同机器设备集中布置在一起构成一种一种小加工单元。

这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要在制品储量，减少运送成本。

显然，合理布置设备，特别是U型单元连结而成“组合U型生产线”，可以大大简化运送作业，使得单位时间内零件制品运送次数增长，但运送费用并不增长或增长很少，为小批量频繁运送和单件生产单件传送提供了基本。

3．6多技能作业员

多技能作业员（或称“多面手”）是指那些可以操作各种机床生产作业工人。

多技能作业员是与设备单元式布置紧密联系。

在U型生产单元内，由于各种机床紧凑地组合在一起，这就规定并且便于生产作业工人可以进行各种机床操作，同步负责多道工序作业，如一种工人要会同步操作车床、铣床和磨床等。

在由多道工序构成生产单元内（或生产线上），一种多技能作业员按照原则作业组合表，依次操作几种不同机床，以完毕各种不同工序作业，并在原则周期时间之内，巡回U型生产单元一周，最后返回生产起点。

而各工序在制品必要在生产作业工人完毕该工序加工后，方可以进入下道工序。

这样，每当一种工件进入生产单元时，同步就会有一件成品离开该生产单元。

像这样生产方式就是“单件生产单件传送”方式，它具备如下长处：

排除了工序间不必要在制品，加快了物流速度，有助于生产单元内作业人员之间互相协作等。

特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节约零星工时集中起来，以便整数削减多余生产人员，从而有助于提高劳动生产率。

3．7原则化作业

原则化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送又一重要前提。

丰田公司原则化作业重要是指每一位多技能作业员所操作各种不同机床作业程序，是指在原则周期时间内，把每一位多技能作业员所承担一系列各种作业原则化。

丰田公司原则化作业重要涉及2个内容：

原则周期时间、原则作业顺序、原则在制品存量，它们均用“原则作业组合表”来表达。

原则周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一种单位制成品所需要时间。

原则周期时间可由下列公式计算出来：

原则周期时间＝每日工作时间/每日必要产量

依照原则周期时间，生产现场管理人员就可以拟定在各生产单元内生产一种单位制品或完毕产量指标所需要作业人数，并合理配备全车间及全工厂作业人员。

原则作业顺序是用来批示多技能作业员在同步操作多台不同机床时所应遵循作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床顺序，这种顺序在作业员所操作各种机床上持续地遵循着。

由于所有作业人员都必要在原则周期时间内完毕自己所承担所有作业，因此在同一种生产单元内或生产线上可以达到生产平衡。

原则在制品存量是指在每一种生产单元内，在制品储备最低数量，它应涉及仍在机器上加工半成品。

如果没有这些数量在制品，那么生产单元内一连串机器将无法同步作业。

但是，咱们应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。

依照原则化作业规定（通惯用原则作业组合表表达），所有作业人员都必要在原则周期时间之内完毕单位制品所需要所有加工作业，并以此为基本，对作业人员进行训练和对工序进行改进。

4．全面质量管理

以保证零部件和制品质量为目全面质量管理，是丰田生产方式又一种重要技术支撑。

把质量视为生存主线，是公司共识。

但是值得思考是，以保证质量为目全面质量管理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在国内公司中却没能产生出应有作用，为什么？

看来，“保证质量”，只有理念和意识是远远不够，还必要有某些强制机制。

特别是生产系统（或生产方式）自身应当具备对产品和零部件质量强制性约束机制，即逼迫生产过程中每一道工序必要产出质量合格制品，从而在产品质量形成过程中最基本点对质量提供可靠保证。

仔细分析研究之后，咱们会发现这样一种事实，即全面质量管理和丰田生产方式之间存在着一种非常特殊“共生”关系。

4．1全面质量管理是丰田生产方式副产物

丰田公司准时化生产方式有效地制止了过量生产，从而把生产系统中零部件在制品储备量降到了几乎为零限度，这事实上是对生产系统中各道加工工序所生产零部件制品质量提出了极高规定。

同步，由于实行“小批量生产、小批量运送”，特别是“单件生产、单件传递”，这就会迫使生产系统中每道加工工序作业人员必要生产出百分之百合格零部件制品。

否则，只要有很少数（甚至1件）不合格零部件制品浮现，就会破坏正常准时化生产。

由于从抱负观点或者从理论上讲，丰田生产系统中没有在制品保险储备。

显然，在这种环境中，避免浮现不合格零部件制品规定就会自然产生出来，就会自然形成一种“保证生产合格制品”强制性约束机制。

这样，全体人员参加、涉及生产产品全过程全面质量管理就会自然成为必要。

4．2全面质量管理是丰田生产方式支撑物

丰田公司准时化生产方式强行逐渐减少生产系统中零部件在制品储备，从而逼迫现场改进，逼迫提高零部件制品质量。

然而，“优质产品不是检查出来，而是生产制造出来”。

丰田公司管理人员信守这一理念，并且结识到，生产系统中每一道工序和每一种环节都会对产品制造质量产生直接影响。

因而，要保证准时化生产实现，就必要在产品制造过程之中保证其质量，从而规定实行从原材料到半成品、再到产成品全过程质量控制和质量保证，并规定每一道工序必要实行质量自我检查，保证向下道工序输送百分之百合格零部件制品。

在零部件在制品储备量很少生产系统中，只有保证每一种制品质量合格，才干实现准时化生产。

因此，全面质量管理就成为必须。

丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理，从此后来，“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“保证下道工序正常作业”思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。

在这种思想指引下，以“保证质量”为目，丰田在全公司范畴之内开展了全员参加质量管理活动。

从而，极其有效地保证了丰田生产顺利实现。

除了质量支撑之外，全面质量管理对丰田生产方式所要达到“杜绝挥霍，彻底减少成本”目的，也具备强有力支撑作用。

有人曾说，“优质并不需要多花钱”。

事实上，优质赛过“不需要多花钱”。

由于，如果质量保证了，如果“第一次就做好”，那么许多用于产品检查、次品返工、废品自身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了。

因此说，质量保证了，挥霍及不必要检查检查、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到可以增长产品附加值生产性活动之中，用同样多要素产生出更多效益，那么生产效率就会大大地提高。

显然，质量提高，有助于杜绝挥霍和减少成本。

固然，自然资源稀缺性，使人类更加注重生产活动中（及生活中）经济性，再加上经济竞争残酷性，这就使得“杜绝挥霍、减少成本”成为人类生产活动中一种客观趋势和客观进程。

这并不但仅是对丰田一家公司客观约束。

然而，丰田公司管理者高明之处和独到之处就在于她们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这就是丰田公司“丰田生产方式加全面质量管理”。

在这样生产制度下，两者共生共存，使生产系统功能日超完善。

事实上，生产过程中零部件在制品储备量减少了，使得先后加工工序之间衔接更直接、更紧密了。

这就迫使每一位作业人员必要集中精力，增强注意力，保证产品质量。

成果是，作业人员责任心和责任感增强了，使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必须。

产品质量提高，使零部件在制品储备量进一步下降。

这种以“减少库存、发现问题、改进现场、提高质量、减少成本”为周期往复循环，是丰田公司生产系统所特有内在机制，是丰田公司提高效益，增长利润，实现经营战略一块重要基石。

5．自働化

“自働化”是丰田准时化生产体系质量保证重要手段。

为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序零部件必要是百分之百合格制品。

因而，零部件制品质量检测和控制是极为重要。

丰田公司以为，记录抽样是不适当，应当摒弃任何可以接受质量缺陷水平观念，实行“自我全数检查”。

丰田公司“自我全数检查”是建立于生产过程中“自働化”，即自动化缺陷控制基本之上。

日语中Jidoka（自働化）有两种涵义，同步也用两种不同中文书写。

其一就是普通“自动化”意思，表达用机器来代替人工。

在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完毕预定工作。

但是，这样自动工作机器没有发现加工质量缺陷能力，也不会在浮现加工质量缺陷时停止工作。

因而，这种自动化会在机器浮现错误时，自动地生产出大量不合格制品。

显然，这种自动化是不能令人满意。

丰田公司强调是Jidoka另一种涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁自动化”，或“具备人类判断力自动化”。

丰田公司自働化自然涉及“用机器代替人工”技术，但它更重要是一种发现并且纠正产生异常技术。

更确切她说，丰田自働化是一种发现异常和发现质量缺陷技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作技术装置。

丰田公司自働化与质量管理有着直接关系。

由于生产过程中一旦浮现不合格制品，生产线或者机器就会立即自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障因素，并及时采用改进办法，以便防止同样问题再度发生。

丰田公司自働化与制止过量生产也有着密切联系。

由于当所需要数量零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，并且所生产出来零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化柔性。

由于采用了自动停机装置，每当浮现异常状况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。

成果，人力操作与机器操作自然分离，为“一人多机”方式提供了以便。

事实上，丰田公司自働化在促使原则作业顺序细化过程中，也扮演着重要角色。

丰田公司自働化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个重要技术手段来实现，这就是异常状况自动化检测、异常状况下自动化停机、异常状况下自动化报警。

（1）异常状况自动化检测

异常状况自动化检测技术和手段是丰田公司自働化首要环节。

由于检测装置（或仪器）就犹如人眼睛，它可以感知和发现被加工零部件制品自身或制造过程与否有异常状况发生，并把所发现异常状况信息传递给接受装置，由后者发出各种动作指令。

例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常状况差别，并且自动检查与否存在某种质量缺陷。

为了有效地使用这两种接触式检查装置，丰田公司有时会特意将基本相似零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动辨认和区别。

辨认颜色检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体“接触”并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色反射光线。

这些自动化检测技术与手段比那些凭人感觉和判断办法要优越得多。

由于它不但能保证产品质量，并且还解除了作业人员精心留意每个作业细节烦恼，从而更有助于提高人生产效率。

（2）异常状况下自动化停机

当上述检测装置发现异常状况时，它会立即自动地发出指令，停止生产线或机器运转。

固然，生产线或机器自动停止运营后，现场管理人员和维修技术人员就会立即到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障因素，并采用改进办法。

应当指出是，丰田公司管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常状况必要立即停止生产；二是必要立即查清产生质量缺陷和异常状况因素，并彻底纠正，使之不再发生。

这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立即显露出来。

而当问题显露出来时，生产线必要停止下来，从而使人们注意力立即集中到问题上，改进活动就会自动地开展起来。

（3）异常状况下自动化报警

丰田公司自働化不但规定自动发现异常和自动停止生产，并且还规定把异常发生以“报警”方式显示出来。

丰田公司生产现场中最惯用报警办法就是用灯光显示。

这种办法既简便实用，又便于“目视管理”，即便于现场管理人员用眼睛理解和掌握现场生产状况。

例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了涉及呼喊灯和批示灯在内“灯光显示牌”。

呼喊灯是在异常状况发生时，作业人员呼喊现场管理人员和维修技术人员而使用。

普通，呼喊灯配有不同颜色，不同颜色表达不同求助。

批示灯是用来批示浮现异常和发生呼喊工位。

前面说过，丰田公司生产现场每个工位都设立了“生产线停止开关”。

每当浮现异常状况时，作业人员就可以按动开关，使生产线停止运营。

与此同步，灯光显示牌上红色批示灯就被点亮，明确地批示出使生产线停止运营工位。

批示灯另一种作用是，当呼喊灯点亮时，批示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼喊工位，每当生产线停止运营，或有求助呼喊时，现场管理人员和维修人员就会在信号引导下，奔往出事地点。

普通，丰田公司把此类显示牌悬吊在生产现场最醒目位置上，以便于现场管理人员和技术人员可以容易地看到它们。

此外，在许多状况下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色灯光，以表达不同状况。

这样灯光显示牌会使生产现场状况一目了然，使现场每一位人员都可以对生产现场状况心中有数。

6．全员参加现场改进活动

丰田准时化生产方式目的和目的体系中各子目的是通过准时化生产体系最为基本支撑--全员参加改进活动来实现，正是这种改进活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。

公司全体人员参加现场改进活动，是丰田公司强大生命力源泉，也是丰田准时化生产方式结实基石。

丰田公司经验表白，提高质量、减少成本、保证按期交货、提高生产效率主线手段就是永不断止现场改进活动。

同步，不断现场改进也是生产系统不断完善主线保证。

普通来说，人总是追求不断自我完善，生产系统也应当在运营过程中得到不断完善；人不断自我完善是通过不断学习而实现，而生产系统不断自我完善应当依托生产系统自身内在动态自我完善机制来实现。

丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特动态自我完善机制。

6．1丰田生产方式动态自我完善机制

丰田准时化生产方式过人之处，就在于它自身具备一种内在不断自我完善机制。

这种动态自我完善机制体现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性手段就是看板管理。

丰田公司管理人员不满足于生产系统一时正常和平稳。

相反，她们总是试图打破已有正常和平稳，而进入更高水平运营状态。

当生产系统平稳运营时，她们总是通过减少看板数量而