创新创业项目企业运营管理体系范文.docx
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创新创业项目企业运营管理体系范文
创新创业项目
企业运营管理体系
第一章公司概况
一、公司基本信息
1、公司名称:
xxx有限责任公司
2、法定代表人:
李xx
3、注册资本:
1350万元
4、统一社会信用代码:
xxxxxxxxxxxxx
5、登记机关:
xxx市场监督管理局
6、成立日期:
2010-7-20
7、营业期限:
2010-7-20至无固定期限
8、注册地址:
xx市xx区xx
二、公司主要财务数据
表格题目公司合并资产负债表主要数据
项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
7667.46
6133.97
5750.60
负债总额
2439.53
1951.62
1829.65
股东权益合计
5227.93
4182.34
3920.95
表格题目公司合并利润表主要数据
项目
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
22731.61
18185.29
17048.71
营业利润
4229.65
3383.72
3172.24
利润总额
3876.32
3101.06
2907.24
净利润
2907.24
2267.65
2093.21
归属于母公司所有者的净利润
2907.24
2267.65
2093.21
第二章经理机构
一、经理机构的地位
经理又称经理人,是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。
在国外,经理一般由公司章程任意设定,设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。
在传统公司法中,董事会一般被视为公司的业务执行机构,它既负责做出经营决策,也负责实际管理和代表公司对外活动。
然而,现代化大生产的不断发展,对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求,传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求,需要广开才路,在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。
于是,辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。
公司设置经理的目的就是辅助业务执行机构(董事会)执行业务。
因此,有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定,法律并不做强制性规定。
经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。
作为董事会的辅助机关,经理从属于董事会,他必须听从作为法题临务执,机关董事会的指挥和监督。
对于专属于董事会做出决议的经营事项,经理不得越俎代庖,擅自做出决定并执行。
经理的职权范围通常是来自董事会的授权,只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。
尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构,但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构,尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中,经理往往是必不可少的常设业务辅助执行机关。
而且,随着董事会中心主义的不断加强,董事会的地位和职权也在不断发生变化,主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。
董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务,而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成,经理的作用也越来越普遍地受到重视。
在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。
因此,正确界定并处理董事会与经理的关系,是公司立法与公司实践必须解决的问题。
既不能失去对经理的控制,使董事会形同虚设沦为经理的附庸,又不能事无巨细,都由董事会决定,使经理无所事事。
董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。
其中,控制是第一性的,合作是第三性的。
在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中,需要重新审视董事会与经理的关系,不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制,而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制,这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。
在现代公司组织机构中,董事会虽为公司的常设机关,但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。
在公司所有权与经营权进一步分离的情况下,在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构,这就是经理。
但由于各国商业习惯与立法传统不同,各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。
大多数国家的公司法,都将公司经理视为章程中的任意设定机构,即公司可以根据自身情况,在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。
对此,《公司法》规定,有限责任公司和股份有限公司可以设经理,由董事会决定聘任或解聘,经理对董事会负责
(一)经理机构的职权
经理机构的出现与设置,使公司的管理活动进一步专门化,有效提高了公司经营水平和竞争能力,充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。
从本质上讲,经理被授予了部分董事会的职权,经理对董事会负责,行使下列职权:
①主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议。
②组织实施公司年度经营计划和投资方案。
③拟订公司内部管理机构设置方案。
④拟定公司的基本管理制度。
⑤制定公司的具体规章。
⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。
此外,经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构,为便于其了解情况汇报工作,《公司法》还规定了经理有权列席董事会会议
(二)经理的义务与责任
经理在行使职权的同时,也必须履行相应的义务;承担相应的责任。
作为基于委任关系而产生的公司代理人,经理对公司所负的义务与董事基本相同,主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。
《公司法》对经理、董事规定了相同的义务。
如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务,致使公司遭受损失的,应对公司负赔偿责任。
在国外,经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定,致使第三人受到损害的,对第三人也要承担一定的赔偿责任。
(三)经理的聘任与解聘
作为董事会的辅助执行机构,经理的聘任和解聘均由董事会决定。
对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。
董事会在选聘经理时,应对候选者进行全面综合的考察。
《公司法》对经理的任职资格做出了与董事相同的要求,不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。
必须明确,法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件,因而出任公司经理的人,除应符合法律规定的任职条件外,还应当具备相应的经营水平和管理才能。
只有选聘那些德才兼备者,才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。
经理入选后,其经营水平和经营能力要接受实践检验,要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督。
董事会根据经理的表现,可留聘或解聘,并决定经理的报酬事项。
解聘不合格的经理,是董事会对经理进行事后制约的重要手段,其作用不可低估。
在西方国家,当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时,在被解聘的同时,也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。
有过市场失败记录者,很难重新谋求到经理的位置。
因此,在国外即使已经取得经理职位的人,也十分珍惜其职位。
保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平,不断增强公司的实力,使公司得以长期稳定地发展。
《公司法》规定,国有独资公司设经理,由董事会聘任或者解聘。
经国有资产监督管理材构同意,董事会成员可以兼任经理。
对于国有独资公司来说,经理是必须设置的职务。
经理是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员,是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系;我国的相关法律法规做了以下规定:
①总经理负责执行董事会决议,依照《公司法》和公司章程的规定行使职权,向董事会报告工作,对董事会负责,按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。
②董事会根据总经理的提名或建议;聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。
③按照谨慎与效率相结合的决策原则,在确保有效监控的前提下,董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。
④不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。
在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。
经理由董事会聘饪或者解聘,向董事会负责,接受董事会的监督。
国看独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。
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第三章公司所有者与经营者
一、公司经营者
(一)公司经营者的含义
一般而言,经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,全面负责企业日常经营管理,由企业基于雇佣关系聘任,以年薪、股权和期权等主要方式获得报酬的经营人员。
现代企业经营者有五个显著特征:
①经营者的岗位职业化趋势,已经形成经理人群体和经理人市场。
②经营者具有比较深厚的企业经营管理素养,能够引领企业获得良好的业绩。
③经营者必须具备较强的协调沟通能力,能够协调好所有者、属下和员工及客户等的关系。
④公司中经营者的产生基于有偿雇佣,是公司的“高级雇员”,即受股东委托的企业经营代理人。
⑤经营者的权力受董事会委托范围的限制,凡是超越该范围的决策和公司章程规定的董事会职权所辖事宜,都须报董事会决定。
(二)经营者对现代企业的作用
通常情况下,经营者所拥有的人力资本可以给企业带来多方面的优势,使企业获得良好的竞争力,进而改善企业的经营绩效。
一般来说,优秀的经营者对现代企业具有以下四个方面的重要作用。
(1)经营者良好的人力资本有利于企业获得关键性资源,包括信息、资金、技术、人才等。
信息时代的到来,使得信息在市场竞争中占据着制胜的地位,而对信息的获取与整合常常存在定的滞后性和非对称性,这就加大了企业的交易成本以及相关的管理费用。
经营者凭借其特有的职业素质,使其在信息交流中处于内外节点,从而获取关键性信息,使企业迅速地做出反应,适应市场竞争的需要。
同时经营者依靠自身的人力资本,通过有效的经营活动,还可以获取其他一些关键性的资源。
例如,通过与银行等金融机构的合作获得资金的支持,通过与科研院所、高校等机构建立的合作关系获得技术以及人才的支持等。
(2)经营者良好的人力资本有利于企业增强技术创新能力。
受资源条件所限,多数企业不可能拥有技术创新所要求的全部能力。
由于企业的集中认知特征,它理解和评估环境的能力常常是有限的,有时根本无法认识和解释外部环境的变化。
这时,经营者的创新能力或者思维是企业创新的关键。
经营者人力资本的存在,可以维持并利用其人力资本所构成的网络体系,去充分利用网络成员的知识来弥补企业的不足,通过不断学习和交流更新企业的知识结构,拓展企业的技术选择途径
(3)经营者良好的人力资本有利于企业培养团队合作能力。
经营者在组织内部也是良好的人力资本,这使其具有与员工建立信任及情感关系的能力,进而超越传统层级关系。
企业经营者与基层员工的及时沟通以及价值观念的相互融合,使得以经营者理念为基础的企业文化能够被广大员工很好地接受,并转化为团队合作的精神动力,从而使组织在共同的愿景目标下发展,形成一种新的核心竞争力。
这种核心竞争力不仅有利于企业凝聚力的增强而且也有利于员工积极性和创造性的发挥,是现代企业管理所追求的一个重要目标。
(4)经营者良好的人力资本有利于完善公司管理制度。
经营者与所有者之间特殊的社会关系,构成了公司管理的基础。
从一定意义上讲,企业引进经营者,有利于企业转换经营机制实现所有权和经营权的分离,这是现代市场经济条件下企业经营的主要模式。
虽然现代企业经营者所承担的经营风险有限,客观存在着经营者的道德风险和逆向选择问题,但经营者与所有者之间形成的委托代理关系可以使两者之间建立一种信任与制约关系,这种关系促使经营者更好地开展各项工作,实现经营管理科学化,实现企业资源的优化配置、战略的有效实施。
(三)经营者的素质要求
(1)精湛的业务能力。
经营者必须具备突出的业务能力,以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器”。
这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现,尤其以决策能力、创新能力和应变能力最为重要。
一是决策能力。
企业拥有技术专家和智囊群体,他们负责给企业提出多种建议性方案,而经营者的职责就是从中进行抉择。
因此,经营者的决策能力和水平直接决定企业的决策质量。
如果经营者不具备较强的决策能力,就难以分辨各种方案的优劣,无法进行准确的判断,那么,即使他其他方面的能力再强,也不会成为一名出色的经营者。
二是创新能力。
这是一名经营者的核心能力,它表现为在经营活动中善手敏锐地观察1旧事物的缺陷,准确地捕捉新事物的萌芽,提出大胆的、新颖的设想并进行周密分析,拿出可行的思路付诸实施。
三是应变能力。
应变是主观思维的一种“快速反应能力”,是人们创造能力的集中表现。
经营者必须擅长以权变的理念和方法来对待企业内外部环境,引领企业与多变的外部环境保持动态平衡,使企业实现可持续发展,
(2)优秀的个性品质。
任何经营者首先是以“人”的概念成为社会的一分子,因此,优秀的经营者必须提升个人品质修养。
在品质上经营者应具备以下两个条件。
一是理智感。
这是经营者在智力活动和管理实践中所产生的情感体验,它与人的求知欲望、兴趣以及价值观相联系。
一名有理智感的经营者,在经营管理的过程中必然会表现出坚定的信心和乐观的精神。
二是道德观。
这是经营者根据企业的行为规范,在评价自己和他人的思想和言行是否合乎道德标准时所产生的一种情感,这种情感能够体现经营者对所有者和员工的强烈责任心。
企业经营者优秀的个性品质不仅表现为经营者的个人修养,而且是现代企业经营者的职业需要。
因为一名具有优秀品质的经营者,其思想和言行可以在企业员工中树立人格魅力,有利于经营者领导行为的展开,而且,经营者的个人品质往往直接影响广大员工个人品质的形成,直接塑造出企业文化的特征,对于企业的经营管理及其绩效具有不容忽视的影响作用。
(3)健康的职业心态。
一名优秀企业经营者的职业心态应该表现为以下四点:
①自知和自信。
自知即自知之明,一名理智的经营者往往清楚自己的长处和短处,在企业运作过程中善于扬长避短,善于判断什么能干、什么不能干,这样才可能领导企业走上成功之路;自信就是始终对自己抱有足够的信心,保持旺盛的勇气。
缺乏自信、不敢行动的人,往往都有许多“理由”来为自己辩护,以此安慰自己,求得心理平衡,这是企业经营者必须克服的。
②意志和胆识,意志坚强、富有胆识的经营者,能超越世俗战胜自我,善于在工作中抓住最本质、最有价值的因素,敢于面对权威的挑战,敢于承受舆论的压力,达到一种非常有益的“心理自由”境界。
③宽容和忍耐。
宽容主要表现在对人方面,一是对犯过错误的人或反对过自己的人要宽容,二是对比自己能力强的人不嫉妒。
忍耐则更多地表现在对事方面,即在对条件、局势、时间的承受能力上,宽容和忍耐最能体现经营者素质的高低。
它不仅仅是一种美德和技巧,更重要的是体现了经营者理智、自信的心理品质。
④开放和追求。
一名成功的经营者必须心态开放和追求卓越。
只有具有开放的心态,才能在日益膨胀的信息时代持续进取,保持创新的活力;只有追求卓越,才能使自己所领导的企业不断发展,在不断自我完善的过程中引领企业发展到一种更高的境界。
(四)经营者的选择方式
经营者是企业经营管理的核心,经营者是否称职,他们的素质和能力如何,在相当大的程度上决定着企业的命运,因此,对经营者的选择至关重要。
通常认为,经营者必须来自企业家市场,只有这样,才能找到真正合格的经营者,并且只有来自企业家市场,其选择机制才是典型的市场机制。
然而,现实情况表明,企业家的选择机制具有明显的弱市场性甚至非市场性特征,因此,科学的经营者选择方式应该是内部选拔和市场招聘并举。
(1)内部选拔。
内部选拔是经营者的选择方式之一,它体现了强烈的非市场性特征。
内部选拔的明显优势在于,企业和入选对象之间十分了解,从而大大减少了信息的不对称,提高了用人的准确性,便于企业得到合适的人选。
而入选者由于对企业十分了解,能迅速进入角色。
同时,内部选拔还有利于激励员工的进取精神和工作热情。
然而,与市场招聘不同,内部选拔制度具有行政命令的性质,它是企业内部活动,是人力资本进入企业之后的岗位安排和工作调整,属于原来契约的延续过程,不是企业家市场上的签约活动,因而具有非市场性的特征。
(2)市场招聘。
市场招聘是选择经营者的另一种方式,即通过人力资本市场交易获得企业家。
通常情况下,个人的价值观念、思维方式总是受到个人生长和工作环境、人生阅历等外部因素的影响,个人通过自己的工作和生活,总是会自发形成一个特有的思想体系。
通过市场选择企业家,可以为企业带来新的价值观念、新的思维方式,有助于企业拓展新市场。
此外,以这种方式选择经营者,人力资本的范围比较广,而且可以克服某些在人才选拔上的个人情感因素,表现出较好的公正性和公平性。
但是,由于企业家人力资本的特殊性,相对于其他任何市场,企业家市场范围较小,企业家人力资本的供给和需求均具有明显的垄断性。
(五)经营者的激励与约束机制
作为人力资本的经营者,其价值的实现程度,同样不能单纯依靠外部压力,必须得到经营者的主观认同。
同时,由于经营者在企业中的重要地位和关键性作用,因此,有效地激励企业家,充分挖掘经营者的人力资本价值,就成为企业健康快速发展的决定性因素。
现代企业所有权的分散性和经营的复杂性,导致了企业经营的职业化和企业经营中的委托一代理关系,所有者以契约的形式将部分企业产权委托给企业家行使,企业所有权和控制权产生了不同程度的分离。
由于企业家和企业所有者追求的目标不完全一致,企业家又拥有私人信息优势,因而,存在道德风险和代理成本是不可避免的。
为此,企业所有者通过适当的激励与约束机制,可以减少代理成本,增加所有者收益。
概括起来,经营者的激励与约束机制有报酬激励、声誉激励和市场竞争机制三个方面。
(1)报酬激励。
货币收入是经营者追求的重要目标之一,通过建立适当的薪酬制度,激励经营者在增加自身收益的同时,增加所有者收益,可以最大限度地调动经营者的经营积极性,充分发挥经营者人力资本的作用,从而有效减少代理成本,尽可能减少“剩余损失”,提高所有者收益和企业经营效益。
对经营者进行报酬激励的形式多种多样,主要有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等,尽可能使经营者收入与企业绩效挂钩。
其中,年薪和薪金是预先确定的,并保持相对稳定;奖金则是企业根据经营者的短期经营业绩(通常以年为周期)确定,并一次性支付;股票奖励是奖金的替代形式,不同于奖金的是,其激励动力来自未来的企业经营效益,因而更能鼓励经理与员工将其工作业绩同企业未来时期的经营绩效挂钩;股票期权是一种比较复杂的长期激励形式,通常是以合同的方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权利。
声誉激励。
按照马斯洛的需求层次理论,人们收入越高,追求的层次就越高。
而赢得他人尊重和实现自我价值是人的最高追求,事实也是如此。
由于生产力的发展,现代社会大多数人的收入已能够满足自身生理、安全保障等基本需求。
经营者更是如此,他们属于社会中收人较高的阶层,他们期望通过成功地经营企业,通过企业的发展向社会展示自己的才能,实现自我价值,得到社会的尊重。
因此,应根据对经营者履职状况的综合考察给予经营者相应的社会地位,使经营者获得心理上的优越感。
通过这种方式可以激励他们努力工作,更好地履行企业家职责,约束单纯追求物质利益的行为,按照社会公众欣赏的方式行事,较大程度地发挥个人工作的积极性和主动性,从而推动企业的健康稳定发展。
(2)市场竞争机制。
市场竞争机制是经营者激励与约束机制的重要组成部分,它包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争。
市场对经营者的激励与约束可归纳为两个方面。
第一,市场竞争机制具有信息显示功能。
企业经营状况通过各种市场指标反映出来,这在一定程度上体现出经营者的能力和其在企业经营活动中的努力程度,从而为上述机制发挥作用提供了客观的考察基础。
第二,市场竞争的优胜劣汰机制对经营者位置形成直接的威胁cu企业的市场竞争力在一定程度上反映了经营者的能力和努力程度,这就使低能力、不努力或努力程度不够的经营者随时都有可能被能力强的、努力程度高的经营者代替。
二、所有者与经营者的关系
在现代企业中,所有者与经营者的关系主要表现在以下两个方面。
(1)所有者与经营者之间的委托代理关系。
企业董事会代表全体股东以经营管理知识、实践经验和创新能力为标准,选择和任命适合本企业的经营者。
经营者作为所有者的意定代理人,拥有企业事务的管理权和代理权。
前者是指经营者对公司内部事务的管理权,后者是指经营者在诉讼方面及诉讼之外的商业代理权。
所有者和经营者的这种委托代理关系在于以下两个方面:
①经营者作为意定代理人,其权力受到董事会委托范围的限制,包括法定限制和意定限制,如某种业务方向的限制、处理公司财产的限制等。
超越权限的决策和被公司章程或董事会定义为重大问题的决策,要报请董事会决定。
②公司对经营者是一种有偿委任的雇佣,经营者有义务和责任依法管理好公司事务,董事会有权对经营者的经营业绩进行监督和评价,并据此对经营者做出(或约定)奖励或激励的决定,并可以予以解聘。
(2)股东(大)会、董事会、监事会和经营者之间的相互制衡关系。
现代公司治理结构的要旨在于明确划分股东(大)会、董事会、监事会和经营者各自的权力、责任和利益,形成四者之间的制衡关系,最终保证公司制度的有效运行。
①股东作为所有者掌握着最终的控制权,他们可以决定董事会的人选,并有推选或不推选直至起诉某位董事的权力。
然而,一旦授权董事会负责公司后,股东就不能随意干预董事会的决策了。
②董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营,拥有支配法人财产的权力和任命、指挥经营者的全权,但董事会必须对股东负责。
正是由于需要建立股东与董事会之间的制约与平衡关系,法律才将股东(大)会确定为公司最高权力机构。
酒经营者受聘于董事会,作为公司的意定代理人统管企业日常经营事务。
在董事会授权范围之内,经营者有权决策,他认不能随意干涉。
但是,经营者的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围,经营者经营业绩的优劣也是受到董事会的考核和评判的。
第四章渠道运营管理
一、渠道冲突管理
(一)渠道冲突的界定和分类
1、渠道冲突的界定
渠道冲突是指渠道成员之间因为利益关系产生的矛盾和不协调。
例如,某二级代理商会因为生产厂商给予相邻区域代理商更大的广告支持而不满,导致渠道冲突。
又如,甲地区分销商不执行分销协议约定,向乙地区低价倾销戴窜货,同样会引起乙地区分销商的不满和愤怒而产生渠道冲突。
渠道冲突的本质是渠道主体利益、行为和心理上的冲突。
2、渠道冲突的分类
合理的渠道冲突分类是有效把握冲突类型、制定相应策略、更好地进行冲突管理的基础。
从不同角度出发,渠道冲突有不同的分类方法
(1)按照渠道成员的层级关系划分。
按照渠道成员的层级关系类型,可把渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。
这是一种传统的分类方法。
水平冲突是指同一渠道中同一层次的中间商之间的冲突。
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突。
多渠道冲突是指当某个厂商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品或服务时,发生在这些渠道之间的冲突。
(2)根据利益冲突与对抗性行为的关系划分。
学者杜茨根据是否存在利益冲突和是否具有对抗性,将冲突分为四种类型:
冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和不冲突。
冲突是指同时存在对抗性行为和利益冲突的情况;象限1-潜伏性冲突是指存在冲突的利益,但不存在对抗性行为;象限Ⅲ-虚假冲突发生在不存在利益冲突,但是双方有对抗性行为的情况下;象限V-如果对抗性行为和利益冲突都不存在,那么这种状态就称为不冲突。
(3)按照渠道冲突程度划分。
瓦格瑞斯(Wagrath)和汉迪(Hardy)在研究制造商和零售商冲突时,根据冲突频率、冲突强度以及冲突事件的重要程度,将渠道冲突分为三个层次,低度冲突区、中度冲突区和高度冲突区。
冲突强度是指冲突双方争执的激烈程度,中突频率是指冲突发生的频繁程度,冲突事件的重要程度是指引起冲突的问题的重要程度。
(4)按照渠道冲突对企业发展的影响方向划分。
按渠道冲突对企业发展的影响方向,可把渠道冲突分为功能性冲突和破坏性冲突。
功能性冲突是指渠道
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