有效沟通的障碍因素分析.docx

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有效沟通的障碍因素分析

有效沟通的障碍因素分析

摘要%沟通是一项表面简单而实际非常困难和复杂的活动,主要源于沟通的有效性。

目前,管理者与被

管理者之间有效沟通存在巨大障碍。

管理者在传统的管理思想指导下,

所存在的沟通仅仅是徒

有虚名的

表面现象,离有效沟通两大必备条件相距甚远。

作为管理者必须学会在没有命令权威,既不是被拉制,

也不是控制他人的情况下去进行管理。

这才是事业获得巨大成功的关健。

关键词%沟通.有效沟通.障碍.分析

中图分类号%.../..01文献标识码%2

一、

沟通的内涵

沟通用最通俗的文字表达即为信息交流,指主体

将某一种信息传递给客体,并期望客体能做出相应反

应的过程0如果仅仅停留在浅层次的理解上,人们会

认为沟通既简单又平凡

。

因为人具有“社会性”这一

重要的特征,作为社会人我们时时需要沟通,也确实

进行着沟通,但在日常经济生活中,自然存在的事情

并不表示我们能够或者已经做得很好。

恰恰相反,貌

似平凡的事情往往容易使人们步人认识的误区,忽略

其真正的意义和复杂性。

沟通正是一项表面简单而实

际非常困难和复杂的活动,之所以如此,主要源于沟通的实质内涵—沟通的有效性。

西方现代管理者均视有效的沟通为事业成功的关

键,这一方面说明了有效沟通在管理中的重要作用,

另一方面更说明了实现有效沟通并非轻而易举,需要主客体双方付出许多努为和心血。

达成有效沟通需具备两大必要条件%首先,信息

发送者清晰地表达信息的内涵,以便信息接收者能确

切理解.其次,信息发送者重视信息接收者的反应并

根据其反应及时修正信息的传递,免除不必要的误解。

两者缺一不可。

应该说,随着社会经济的迅速发展,

随着管理信息系统的日趋完善,人与机器之间的信息

交流,机器与机器之间的信息交流越来越方便,此类

沟通出现的障碍越来越小,而人与人之间的信息交流,

即组织内人与人之间的沟通,尤其是管理者与被管理者之间的有效沟通往往存在着巨大的障碍。

二、

有效沟通的障碍因素分析

收摘日期%......）.一..+一../

应该说我们的管理者并不忽视沟通,但太偏重于

外部沟通,注重对外的各种交往和公关手段,忽视了

组织内部人员的有效沟通和情感交流0管理者在管理

过程中可能感到压抑、不顺,被管理者因各种不协调

的人际关系频频跳槽,组织内人事变动过于频繁,究

其原因在于内部有效沟通出现了障碍0笔者认为,内

部沟通不畅的主要根源在于管理者这一方,他们低估

了甚至没有意识到内部有效沟通的重要性0具体而言,内部有效沟通的最大障碍在于管理者的观

念和由此而

及的思维方式0如果管理者仍偏重于以物为中心的重

事管理思想,那么传统管理模式的某些特性必然体现

出来,其核心强调管理活的权力与威严0管理者在权

威这一“神圣的光环”笼罩下,其所谓的沟通必然出现以下特征%

）一.以自我为中心,认知模式刚性化

思维是沟通的基础,任何一个有目的的沟通皆始

于自我,因此,自身的思维是影响有效沟通的重要因

素。

过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断,

缺乏客观、公正、公平之心,既不能正视自我也不愿

正视他人,更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问

题0因此,管理者注重的仅仅是把信息传递出去,忽

视了接收者的感受,同时对接收者能否理解这一信息

也不置一顾,由此导致传统的管理思想与现代经济社

会的环境要求错位0我们知道,与现代经济社会相协

调的是以人为本的现代管理制度,在此基础上有效沟

通更多地表现为情感、心灵的互动,其实质是真正注

重人、相信人、关心人、尊重人。

传统的观念与此格格不人,显然有效沟通不成立0

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以自我为中心、过于迷信自身思维方法的管理者

其认知模式往往具有刚性化的特征,管理者认知模式

的刚性化可能是建立在以往管理企业的骄人业绩基础之上

。

随着时代的发展和历史的进步,管理者的认知

模式仍停滞不前,以静态的思维面对一切,久而久之

管理者非但不了解别人,甚至都不了解自己,不了解自己与现实的差距有多大。

另一方面,面对具有较强

等级观念的权威性领导,下属出于自身前途的利弊考

虑,发送的信息可能更倾向于所谓的“好”消息以回

避风险。

而管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的刚性。

如此沟通只能陷人一种恶性循环,管理者更固守

于传统的思维,被管理者更热衷于传递失实的信息,

其最终结局只能是组织内部人心涣散,企业经营离成功越来越远,更可悲的是管理者

自身甚至还未意识到

到底是哪个环节出了问题。

）二.沟通呈静态,局限于单向沟通

有效沟通是一种动态的双向行为,而双向的沟通

应得到充分的反馈,只有沟通的主体、客体双方都充

分表达了对某一问题的看法,才具备有效沟通的意义。

同时,也只有在增强主客体上下交流的过程中,才能

引导人们从不同的角度看问题,消除一些不必要的误

解和偏见,如此才能使组织成为一个相互依籁的合作

整体,从而顺利达到企业追求的目标。

而以自我为中

心的权威型管理者发送信息时不仅忽视信息接收者的

感受,更漠视信息接收者的反应,从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通

。

退一步考虑,也许某些管理

者主观上意识到了企业内部沟通的重要性,

但其行为

缺乏主动性,以自我为中心的心理阻碍了深人基层的

沟通,只是坐等下属与之沟通,长此以往管理者与被

管理者之间的实际距离和心理距离逐渐产生并不断拉

大0事实表明,自下而上的向上沟通从某种意义上说

其价值高于自上而下的向下沟通,因为向上沟通是信

息反馈的主要来源,而只有通过反馈才能使信息发送

者了解其对信息的理解和接收程度,及时调整和修正表达不完全的信息。

同时,向上沟通也能满足下属的

一些基本需求,给予其充分表达意见的机会,承认其

存在的价值。

国外一些成功的经验值得借鉴。

如美国

国际商业机器公司从5..年代初开始推行的“下级评估

管理”就是一个自下而上的向上沟通的典型0公司每

年进行一次详尽的不记名的员工意见调查,评估管理

者的各方面能力0有关部门综合员工的意见加以周密

的分析,为管理者制定一份改进工作的方案0由此管

理者一方面获得了大量的来自各部门的信息,另一方面又最大限度地调动了员工的积极性。

）三.沟通缺乏真诚之心

真诚是理解他人的感情桥梁,而缺乏诚意的交流

难免带有偏见和误解,从而导致交流的信息被扭曲0

并不是说持有传统管理思想的管理者干任何事都没有

诚意,只是在沟通中缺乏将心比心的诚意,缺乏以他人的观点来衡量问题的诚意。

所以在管理关系比较简

单的传统管理模式下,’

管理者和被管理者彼此缺乏相

互的渗透,缺乏情感的互动效应。

有一项研究发现,在面对面的沟通中,有5,6是

以非口语的讯息如眼神、姿态等传递的,而这些非口

语的细微表现恰恰代表了一个人的本能,它能很好地

反映一个人的真实想法。

因此,真诚的沟通必定是口

语信息和非口语信息相一致,并且两者相互促进,形成的是一个真实、

完整的信息。

而在缺乏诚意的沟通

中,管理者通过非

口语行为或说话的音调把信息传递

出去的时候,可能会出现其口语信息与非口语信息不

一致、说话的语气音调令人不安等现象。

实际上,沟

通中的信息发送者所扮演的角色是仆人而不是主人,

信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。

换句话说,如果管理者是信息发送者,那么他只有在

尊重信息接收者的前提下才能达到自己的目的。

因此

管理者只有在转变观念,弱化自己的权力,把对方看

成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通,以真诚的人格魅力去感化、

教育周围的人。

松下幸之

助有句名言%“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟

通。

”他也以此赢得了人们的尊敬、信赖,事业上获得巨大的成功。

）四.沟通渠道相对闭塞

在我国,开会可能是领导层传递

、发布信息的一

个最常见的场所,大大小小的会议层出不穷。

一些领

导者也陷人“会海”接受来自上级的信息。

应该说,

会议是进行交流沟通的途径之一,一个具有实质内容

的,安排得当的会议将是同时完成意见沟通和管理目

的的有效工具。

但如果会议的召开只是为了满足权威

型领导展示其权威的欲望,或仅仅是充当“讲”的角

色滔滔不绝、喋喋不休,或者是没有实质意义的,徒

有虚名的沟通,只会引起人们的反感和对领导的不信任,违背了有效沟通的本意。

自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利

进行的一大保证。

从管理的角度考虑,沟通是一个长

期积累和长期不懈努力的过程,因此,沟通不仅仅是

管理中的技巧和方法,更是一种组织制度。

纵观国内

外管理成功的企业,无不在沟通上有制度性的措施以

确保沟通渠道的畅通。

如经常性的员工会议,到会者

可以不拘形式自由提问,而管理者则倾听员工提出的

问题或意见%企业的定期活动,惠普公司的创始人之

一7赫尔特以举行啤酒聚会沟通与下属的感情。

与此

相类似,国外众多大公司的高层管理者都养成了与员

工一起就餐的习惯,以非正式的聊天方式无拘无束地

谈天说地,目的在于营造一种坦率、自由的沟通氛围,缩小管理者和被管理者之间的距离。

上述四个方面均阻碍了内部的有效沟通,而管理

者传统的管理思想则是阻碍有效沟通的根源,由此诱

发出一系列阻碍有效沟通的行为特征0显然,在管理

者传统的管理思想指导下所存在的内部沟通仅仅是徒有虚名的表面现象

根本没有实际意义,离有效沟通

的两大必备条件相距甚远。

美国当代管理学大师彼得

·德鲁克说得好%信息正在取代权威。

作为管理者必

须学会在没有命令权威,既不是被控制的也不是控制他人的情

况下去进行管理0

）责任编拜%古岩.