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管理学案例6
管理学案例6
案例一:
斯隆的组织革命
1921年,被称为〝现代组织之父〞的美国通用汽车公司总裁斯隆为了提高公司的竞争力停止了组织机构的革新,提出了〝集中政策、分散管理〞的事业部制,这是一次管理体制的伟大革新,它是以组织机构方式固定上去的决策与执行的专门化的纵向分工。
分工,同时意味着分权,因此,这又是一次集权与分权之间的组织革命。
斯隆革命提高了组织效率,但也留下了没有回答的效果。
1、通用汽车公司的管理史,集权与分权的平衡
通用汽车公司的管理史,实践上是试图在不时变化开展的工业环境之中,设法在集权和分权这两个极端之间达成相互平衡的指导体制开展史。
通用汽车公司最后采用的是分权制。
杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司,并且允许它们的运营管理一如从前,只需在很模糊的意义上有一点公司的全体观念就行了。
这点儿全体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。
每一个业务单位均可处置管理的现金,一切支出都存在本单位的帐户名下,并从那里支付一切开支。
公司没有直接支出,也没有真实的现金调拨顺序。
它不能随意命令一个部门调出现金给另一个需求现金的部门。
假设公司需求用现金来支付股息、税款或其它费用,那么公司的司库便只要向各业务单位提出讨取现金的要求以敷急用。
但是,各个单位均希望坚持尽能够多的现金来满足自身的需求,而且它们的一切财会人员都十分精于拖延向下级汇报手头现金余额的手段。
因此,司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金,以此决议他能向这个部门讨取的数额。
他得去找到这些部门的担任人,先讨论一些其他的普通效果,然后在说话快完毕时伪装漫不经心肠提起关于现金的话题。
他们永远会对他提出的讨取数额表示吃惊,有时分还会试图抵抗,借口拿不出如此巨额的现款。
分权的优点是能使企业的决策在接近实践任务的各基层单位停止。
但是,它也能惹起某种理想的风险,这些决策有能够只是依据某一特定任务部门自身的最正确利益作出的,而对公司全体上的最正确利益却未予以思索。
由于存在着讨价讨价,相互扯皮的局面,要使公司能以一个全体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。
理想上,各部门主管都像是独立部落的酋长,完全不听〝王命〞了,通用汽车公司的组织科是一盘散沙。
后来,通用汽车公司不得不树立一个高度集权的现金管理体制,即以通用汽车公司的名义开立帐户,由总会计室担任控制,一切支出一概记入公司贷方,招兵买马有支出也都在公司名下的各户头上支付。
这样,各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。
当一个单位急需现金时,就从另一个存有现金的单位调拨过去。
至于各地分公司收付金额上下限的规则,公司间结算手续的简化,以及现金预定方案的制定等业务,全部都在公司总会计室的控制之下。
集权方式有着指挥灵敏和决策迅速等优点,但它同时给最高担任人背上了极为繁重的担子。
在许多决策上,这位最高担任人能够表现得像一位天赋人物,但是在另一些决策上,他又能够是恣意的、非理性的和愚钝的。
集权能树立起一系列的协调机制,如协调置办设备,一致广告宣传活动,监视设计和施工等。
但是假设不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性,那么分权就显然又是必要的。
2、发起机事情与斯隆革命
通用汽车公司饱受分权之苦而采用了高度集权管理,但是随之而来的又是一大堆效果,20年代初关于引擎冷却效果的一场争论使该公司出现的裂痕,充沛说明了这一点。
那时,通用汽车公司总部的研讨部门搞出了一种改造型的风冷发起机,并且失掉了事先董事长埃尔·杜邦的鼎力支持。
于是,总部决议在全公司范围内推行,硬性要求各分厂全部改型消费这种新式发起机。
但是,各消费单位的主管人员却对此表示抵抗。
他们的理由是这一新型发起机尚未在消费和运用上失掉检验。
斯隆自己没有足够的才干在技术上去调查这一新型发起机的优劣之处,但他从管理人员的角度停止了一番剖析。
他得出的结论是公司的指挥中心假设强行要求下级管理部门执行改型的决议,而毫不顾及后者的抵触心情,那么便无异于越俎代庖。
这种水平的集权管理显然是不适宜的,也是基本不实在践的。
因此,他转而全力支持各消费单位的立场,并建议在公司的研讨开展部下面组织一个特别机构,以这种新型发起机为基础,迅速研讨与之配套的汽车。
这个建议被采用了,而且实践停止的结果终于证明这种发起机在事先的技术条件下是很不适用的。
发起机事情惹起了斯隆的思索,他以为高层管理的基转义务是给初级行政人员提供努力任务的动力和团体开展的时机。
所谓〝动力〞主要是经过优先购股权等方法给他们的任务以某种抚慰性的补偿;而〝时机〞那么指经过火权化的管理体制使他们得以充沛发扬自己的聪明才智。
好的指导是树立在集权与分权的谐和分歧的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡,斯隆提出了〝集中政策,分散管理〞的事业部制。
这是一次管理体制的伟大革新。
公司的最高层——董事会或总经理——担任企业大政方针的运营决策,而方案、组织、财务、销售等日常管理任务那么由各事业部担任。
其实质是运营权和管理权的分开,即决策与执行的纵向分工,指导与管理的分别。
决策与执行的分别使组织决策和执行都更为有效,既保证了下层一致指导,又保证了下层依据自己的实践状况充沛行使自主权,调动了下属执行者的积极性,也使决策可以更有效地付诸实施。
这种新的管理体制使通用汽车公司超越事先最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。
3、斯隆没有处置的效果
斯隆革命提出的〝集中政策,分散管理〞的企业事业部制完成了决策与执行的分别,大大提高了组织任务效率,因此被世界各国大公司所采用。
哈佛大学企业史教授钱德勒说:
〝一项制度在这样短的时间内就变得这样重要,这样普遍,这在世界历史上是少有的〞。
但是,斯隆的企业事业部制不能保证决策迷信化,不能保证组织的长治久安,由于它贯彻的是决策和执行两权分别,而不是决策、执行和监视三权分别。
决策与执行的分别是决策迷信化和权利制衡的一个充沛条件,但是,只要决策和执行的分别却缺乏以树立一套自我调理与反应的机制。
决策正确,效能清楚,自然皆大欢喜,但决策错误,〝一着不慎,满盘皆输〞的事并不少见。
而由于缺少第三种权利即监视权,决策权与执行权又很能够貌似分别,实质上合二为一,二位一体。
如何保证决策迷信化和组织的长治久安,这是斯隆没有回答的效果,但又是现代组织迫切要求处置的效果。
讨论:
1、通用汽车公司碰到的一系列效果是由于什么缘由形成的?
2、你以为通用汽车公司应采用什么方法处置这些效果?
案例二:
变化中的管理实际
当今成功的组织是日益精干、快速和灵敏的。
大约30年前,成功的管理者都看重动摇性、可预见性和由规模经济取得的效率性。
但许多昨天的〝明星〞曾经消逝。
下表是对60年代和90年代各行业的高绩效组织停止的对比。
行业60年代的〝明星〞90年代的〝明星〞
航空
汽车
广播
计算机
金融效劳
百货批发
专卖批发
医疗效劳
钢铁
电讯潘安公司
通用汽车公司
哥伦比亚广播网〔CBS〕
国际商用机器公司
梅里尔—林奇公司
西尔斯公司
梅西公司
马萨诸寒综合医院
美国钢铁公司
美国电报公司西南航空公司
丰田汽车公司
有线旧事网〔CNN〕
戴尔计算机公司
查尔期—施瓦布公司
沃尔玛公司
利米蒂德公司
快克诊疗院
纳科公司
金属陶瓷信息中心
90年代的〝明星〞有什么共同的结构特征?
那就是精干、快速和灵敏。
详细地说,它们与60年代的〝明星〞组织相比,普通人员更少;相对扁平而不是挺拔,以团队结构取代层次结构;依进程或顾客而不是职能停止组织。
大的并不注定是低效率的。
像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司〔TheLimited〕和微软公司曾经在设计将大规模和灵敏性协调起来。
但它们的做法通常是,将组织划分为假定干较小的、更灵敏的单位。
很少有管理者明天还以为,大组织由于具有规模经刘,所以能自动地停止低本钱的消费。
以钢铁行业为例,纳科〔Nucor〕公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司〔U.S.Steedl〕和作伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20%~60%。
管理应局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。
例如,丰田汽车公司在首席执行官与工厂之间只要7个层次,而通用汽车公司却有21个层次,福特汽车公司也有17个层次。
纳科公司总部的职员,包括董事会主席和秘书在内,只要21团体,他们控制着普及全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置/指点组织设计的思想也侧重在顾客需求或任务进程方面。
在消费黑色和黑色胶片的伊期曼—柯达公司,1500名员工如今都按水平方向停止组织。
这些员工不是在部门中任务,而是任务在他们称作〝流程〞的中央。
监视流程的是一个25人组成的指导小组。
流程下面是按顾客定义的活动进程〔柯达运营单位〕。
在活动进程单位内,大少数员工都以半自治的团队方式展开任务。
讨论:
1、你以为90年代〝明星〞企业之所以成为〝明星〞,主要是什么缘由?
2、你以为如今的公司应该停止怎样的组织革新可以成为〝明星〞企业?
案例三、海尔文明
海尔集团创立于1984年,18年来继续动摇开展,已成为在海外外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱开展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国度和地域。
2002年,完成全球营业额723亿元,完成海外营业额10亿美元。
海尔集团坚持片面实施国际化战略,已树立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与效劳网络。
现有设计中心18个,工业园10个(其中国外2个,区分位于美国和巴基斯坦;国际8个,其中5个在青岛,合肥、大连、武汉各有一个,海外工厂13个)。
营销网点58800个,效劳网点11976个。
在国际市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均到达30%左右;在海外市场,海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家人连锁店的9家。
在美国、欧洲初步完成了设计、消费、销售〝三个一体〞的外乡化目的。
海外13个工厂全线运营。
2002年3月4日,海尔在美国纽约中城百老汇购置原格林尼治银行大厦这座标志性修建作为北美的总部,此举标志着海尔树立起外乡化战略又上升到新的阶段,说明海尔曾经在美国树立起外乡化的名牌笼统。
海尔在海外佳誉日渐扩展:
据全球威望消费市场调查与剖析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
2002年12月26日出版的美国«远东经济评论»发布亚太最正确企业排名,海尔位居中国最正确企业第一名。
2003年1月,英国«金融时报»发布了2002年全球最受尊崇企业名单,海尔雄居中国最受尊崇企业第一名。
1999年12月7日,英国«金融时报»评出〝全球30位最受尊重的企业家〞,张瑞敏荣居第26位。
2003年2月14日,在中国中央电视台举行的〝感动中国2002年度人物〞评选活动中,张瑞敏成为独一获此殊荣的企业家。
海尔的开展主题是创新、速度;海尔的目的是进出生界500强,成为世界名牌。
从一家濒临破产的小企业,生长为享有世界声誉的企业集团,海尔的产品行销五洲,海尔的员工来自世界各地。
是什么让海尔冲险破隘、发明出一个个骄人业绩?
是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工、创新不止的海尔文明,成为海尔发明奇观的弱小动力。
走进海尔,给人的第一印象是文明广场,方正矮小的14层中心大楼周围是一片开阔的花园式广场,由乾泉盘绕,喻指公司思方行圆的文明以及自强不息、厚德载物的肉体外延。
乾泉之上是一艘启帆的船,海尔公司的不祥物海尔兄弟正勾搭协作驾船预发。
海尔集团是将无言的修建作为文明树立和笼统宣传重要局部的。
在海尔的园区,醒目处张贴着有海尔肉体〝敬业报国,追求出色〞和海尔作风〝迅速反响、马上举动〞的标语。
海尔企业文明中心担任把这些管理概念注入重生企业,培育人们学会遵章守纪和企业管理。
海尔的第一家新建企业都是企业文明率先而行。
海尔文明激活休克鱼的理想,惹起了世界的关注,编入了美国哈佛大学MBA班〝企业文明与企业开展〞的案例教材。
在海尔集团办公大楼的楼顶,朝它的内侧仰望,6条长幅从顶部直贯究竟,成为一道别致的景色线。
6条长幅简直条条是讲创新。
比如:
〝创新的实质就是发明性的破坏,破坏一切阻碍发明有价值定单的桎梏〞,〝创新的目的就是发明有价值的定单〞,〝创新的途径就是发明性地模拟和自创〞,海尔文明不只要这些别具一格且又鲜活的提法,而且还让海尔文明作为一种肉体在每个海尔人身上闪光。
海尔人要做到〝把他人视为相对办不到的事办成〞,〝把他人以为十分复杂的事锲而不舍地坚持下去〞。
在海尔,自动加班加点已成为员工的自觉举动,凡大大事无不表达。
人们只需踏进海尔的门,就会感到一种文质彬彬的,紧张谐和、安康向上的气氛。
向门卫打听某个部门,门卫礼貌的伸出规范手势停止指点。
司机接送主人,规则好时间,一分钟不误,司机带着白手套,站在车门旁,将主人让上车,关好车门后转身到驾驶室。
无论是办公楼内还是消费车间,空中门窗净得发亮,机器设备一干二净。
员工清一色淡蓝海尔服,见面轻声表示,任务岗位上的员工专心致志。
海尔的文明和理念,经过各种生动生动的方式,进入每个海尔员工心中。
在海尔园区里,员工们胸牌上写意地画着一张浅笑的脸。
〝我是海尔,我浅笑〞这样的标语随处可见,海尔人的浅笑更是让人感到亲切和暖和。
在海尔创立16周年纪念日,6位普通员工被授予〝海乐员工参与企业文明树立罪人〞称号。
他们由于自己创作的解释海乐理念的精彩漫画而获奖,笔墨间表达的是员工们对海尔价值观的认同。
日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后,一边欣赏这些漫画一边赞赏:
〝这是一个创举〞。
在海尔,人们最剧烈的感受是海尔员工对企业文明的认同感,是物质文明、制度文明和肉体文明辐射的智慧光芒。
在海尔,员工人手一本巴掌大的«海尔企业文明手册»,总共30页,缺乏5000字,精致得特别,精致得心爱,这就是海尔文明的〝圣经〞。
全书共分三局部,内容主要有海尔肉体、海尔理念、海尔战略、管理制度、品德规范等。
从当年创中国冰箱的金牌,到明天努力跻身世界500强,海尔人靠它振奋肉体,打败自我,永远创业,创新进取。
细心读一读这本充溢着时代外延的海尔〝全书〞,可以体味到西方文明的亲情与和睦,也能体味出其中融进的西方先进管理体阅历与思想。
但要更好地解读海尔文明的真理,还需深化到其兢兢业业的实际活动。
1、砸出来的质量看法
1984年是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。
这一年,先是接连换了3任厂长,企业仍日薄西山,直至盈余147万元,资不抵债。
工人拿不到工资,一盘散沙。
到年底,下级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。
到厂不久,张瑞敏从一封用户来信中发现,近期消费的冰箱存在质量效果,经反省,仓库里还有这样的冰箱76台。
张瑞敏召集全体职工检查这76台冰箱,确认了各台的消费人员后,提来一把重磅大锤,要求谁消费的谁来砸。
职工们流着泪把76台冰箱砸掉了,张瑞敏和总工程师杨绵绵承当责任,扣了自己的工资。
这一天,张瑞敏宣讲了一个观念:
有缺陷的产品就是废品!
优秀的产品是由优秀的员工发明出来的。
关于事先的企业来讲,树立起这个观念等于跳过了生死线。
由于在20世纪80年代我们许多行业的产品还分一、二、三等品、等外品,只需消费出来,就能出厂。
也正由于在质量上留有〝后路〞的这样一个观念和习气,使职工丧失了追求高质量高规范的看法。
这一锤,砸醒了全体员工,彻底摧毁了员工们〝产品有点质量效果没有什么大不了的〞的思想看法,砸掉了〝二等品〞观念,树立起海尔人〝重质量,创名牌〞的新观念:
〝要么不干,要干就干最好的〞。
〝只需市场上有比海尔冰箱更好的产品,我们就一定要超越他〞。
〝质量是企业的生命线〞。
围绕创名牌的理念,在消费工艺上,海尔人对产品提出了〝高规范、精细化、零缺陷〞的口号。
冰箱从进入装配线伊始,就立刻罩上布套,以防止灰尘或相互碰撞:
在车间里没有〝不良品率〞,带有任何庞大缺陷的冰箱,不只报废,并且发布操作者姓名,以示警觉。
由于这一口号的推行,使每一台冰箱都成为完美无缺的精品。
在国际上,产品相继取得美国UL、德国VDE、加拿大CAS、澳大利亚SAA、中东SAA等10余项国际认证,在德国超级市场上,海尔冰箱比德国同类产品价钱高出100马克。
海尔一向向员工灌输以100%的质量吸引顾客,如今〝高规范、精细化、零缺陷〞无论对国门内还国门外的海尔人,都已成为一种自觉的追求。
刚刚接受完系统的产品知识培训后的巴基斯坦海尔人斯德瓦物·犹拉,末尾走进洗衣机事业部消费车间实习。
她说:
〝我发现这儿每个员工都在按最高的质量规范来任务,上道工序有效果决不放到下一道工序!
回巴基斯坦后,我们一定把海尔这么好的做法带回去,让每团体都这样来做,消费出和总部一样高质量的产品来,由于这就是规范!
〞犹拉在实习岗位上不只操作到位,而且还仔细地对手中的每个零件停止自检。
有一次,她突然停下操作,把手中的一枚有瑕疵的螺丝钉拿给徒弟看:
〝这枚螺丝钉是不合格的,不能用!
假设用上了,一定会影响产品的质量!
〞
〝高规范、精细化、零缺陷〞不只仅表达在消费制造环节,而且异样表达在效劳环节。
张瑞敏总裁要求他的每一个海尔人真正有一种〝急顾客所急,想顾客所想〞的肉体,率先提出并严厉执行海尔的星级效劳规范,即:
一个结果:
顾客满意。
两个理念:
带走用户的烦恼——烦恼到零,留下海尔的真诚一—真诚到永远。
三个控制:
效劳不满意率小于十万分之一,效劳遗漏率小于十万分之一。
效劳不满意率小于十万分之一。
四个不漏:
一个不漏地记载用户反映的效果,一个不漏地处置用户反映的效果,一个不漏地将降处置结果反映到设计消费部门,一个不漏地停止跟踪效劳和信息搜集。
在内蒙古,—位用户家中失火,刚刚购置的海尔冰箱被烧坏,打电报向海尔求援时,这位用户由于着急忘了写姓名和详细地址,海尔仰仗完整的计算机效劳网络迅速地从用户档案中查找清楚,并派专人、专车奔赴塞外高原,穿过外地人都很少走的雨后沼泽之路,仅用4天时间赶到,并修好了冰箱;在广东潮州,用户陈志义写给海尔的求购信不到7天,—台崭新的玛格丽特洗衣机从青岛空运到广州,再从广州海丰转运,途中因租用的车辆手续不全被扣,海尔营销人员毛宗良在摄氏38度的烈日高温下背起75公斤重的洗衣机,步行两公里按时抵达用户住地,及时停止了装置调试。
桩桩件件大事,构成了海尔的高质量品牌笼统,全国各地消费者赞扬:
买海尔产品担忧!
2、首创的OEC管理形式
张瑞敏提出过这样一个实际:
企业就像置于斜坡上的圆球,要向上开展,需求动力,动力来源于差距;要防止向下滑坡,需求止动力,止动力来源于企业的基础管理。
以这一理念为依据,海尔集团发明了〝OEC管理〞即海尔形式。
OEC是英文OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR的缩写,意为全方位地对每天、每人、每事停止清算控制,其中心思想就是〝事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
〞用一句话来概括就是:
〝日事日华,日清日高〞。
实际是笼统和单调的,但现场人的活动却是生动和笼统的。
走进海尔电冰箱听从有限企业,你会发观一个惹人注目的现象:
每条路途、每块花坛草坪旁都挂着〝担任人XX反省人XX〞并注明日期的牌子,这现象到了车间就更普遍了,电梯、消防器材、每台设备甚至每场窗玻璃上都张贴或悬挂着异样的纸牌。
在车间入口处和作业区显眼的中央,印着一对特别显眼的绿色大足迹,这就是海尔现场管理的〝6S大足迹〞。
站在6S足迹往前方一看,视野正对着高悬的一块大牌子,下面写着〝整理、整理、清扫、清洁、素养、平安〞几个大字,这就是〝6S〞的内容。
6S足迹旨在提示上下岗的员工其责任区能否按〝6S〞要求做了,契合不契合〝6S〞及其它任务目的完成状况。
班前会班长站在足迹上讲评昨日〝6S〞任务和当日要求,并且要将昨日〝6S〞较并员工站在足迹上检讨自己的任务。
在总卸车间,另一场新颖醒目的牌子上写着班组每个员工的名字,名字底下都贴着绿色或黄色的圆圈。
质量部部长周云杰引见:
这是海尔在任务上实行的〝绿色任务认证〞。
名字厂面的绿色说明这个工位处于正常形状,而黄色圆圈那么说明任务有偏向,要尽快纠偏。
假设员工名字下边出现了白色圆圈,说明任务质量离规范差距很大,要下岗整理,支出当然也遭到影响。
据引见,自实行绿色任务认证以来,还没有一个员工的名字下面出现白色。
在海尔,你随时都可以听到〝日清〞这个词,无论是工人还是科室干部,都把〝日清〞挂在嘴上。
工人持有〝三E卡〞(即英文everyone,everyday,everything),每个中工干完了当天的任务,必需填写这张卡牌,填完之后,他的支出就跟这张卡牌直接挂钩。
这张日清卡,把整个的任务大目的落实到每团体头上,每团体对自己每日的任务都有明白的了解。
每个车间都设有〝车间日清栏〞,每天的质量、休息纪律、工艺文明消费、设备物耗的状况在栏内一览无遗,一清二楚,质量状况在日清单上每两小时发布一次。
不只如此,海尔还把以往消费进程中出现过的一切效果,整理剖析汇编成册,针对每一位缺陷,明白规则了自、互、专检三个环节应负的责任价值,质检员反省发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收,每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。
对此,海尔的员工们也阅历了从不顺应到顺应的进程。
有这样一个小故事:
1992年11月23日,一位总装质检员在反省冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位,就按缺陷性质和责任价值撕了价值券,惹起被查的工人对质检员出言不逊,并拒签价值券,当质检员要按拒签处分时,遭到了这位工人一拳。
最终厂方对这位工人通报批判并将其降为暂时工。
制度就这样坚持上去。
后来工人们发现,虽然每天出现效果马上要受四处分,并要立刻整改,但到月底一算,在质量方面的支出反而比以往添加了,由于制度的坚持使质量目的提高了。
所以张瑞敏说:
〝重要的是一丝不苟的坚持,锲而不舍才干使一种制度从强迫到最后成为员:
工的自觉追求。
〞
不只如此,海尔的每位管理人员和工人在〝日清〞的基础上还自觉地每日寻觅差距,不时的否认自我,坚持每天提高百分之一,从而使企业在坡上不时上升。
如今,OEC管理已成为海尔人的自觉举动。
1999年7月中旬,美国洛杉矶地域的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次,因运输公司驾驶员的缘由,运往洛杉矶的洗农机零部件多放了一箱,这件事原本不影响任务,找时机调回来即可。
但美国海尔贸易零部件经理丹先生不这么以为,他说:
当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的任务往后拖呢?
!
于是丹先生冒着严冬把这箱零部件及时互换了回来。
3、赛马出人才的用人理念
海尔集团在发现和运用人才方面的理念是:
〝人人是人才〞、〝赛马不相马〞。
在这一理念的基础上,海尔集团树立了一整套完善的人才培育、运用制度。
这是一个有利于每团体最大限制地发扬自己专长的机制,使每团体都能在这个企业里找到适宜于开展自己价值的位置。
张瑞敏说:
〝你能翻多大的跟头,我就给你搭多大的舞台。
〞海尔坚持竞争上岗的方法选择人才,在〝赛马场上挑骏马〞,实行管理人员地下招聘。
每月由干部部门发布一次空岗状况和招聘条件,鼓舞厂内外有志者依据自己的才干、专长选择岗位参与竞聘,经过严厉的口试、面试,使量才录用,才尽其用。
这样,一批好学上进、有实际阅历的一线工人走上了管理岗位,一批年轻的大学毕业生经过其层锻炼走上了指导岗位。
竞争下去的年轻管理人员,普通有一种自豪感、紧迫感。
技术开发中心主任、31岁的马国军10多年来为企业发明了200多项专利,在新产品开发中发扬了很大作用,他举例说,每当他提出或设计出一种新包装图样,不过两三天,从海尔收回的卡车上,就满载着这种包装的产品,几十万、几十万地走向全国、甚至世界市场,你说我那时是什么心境!
在海尔集团各部门,都能听到年轻人这样慨叹:
跟我们同届同窗相比,我的见识大得多,干事情的层次高得多。
当然,也累得多。
只需你肯干,你
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