物流中心设计海尔物流运作模式分析.docx

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物流中心设计海尔物流运作模式分析

《物流中心设计与管理》

课程论文

题目：

专业：

物流管理

班级：

学生姓名：

学号：

经济管理学院物流管理教研室

海尔物流运作模式分析

摘要：

近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。

如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。

而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。

文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：

家电行业；物流；海尔；运作模式

一、前言

1、海尔集团简介：

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

截至2010年，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2010年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2、海尔管理模式：

海尔采取“OEC”（OverallEveryControlandClear）、“市场链”及“人单合一”等综合管理模式。

这些模式，体现了海尔的创新精神，为民族企业的发展做出很好的示范。

3、海尔物流模式：

“过站式物流”是海尔的物流运营模式。

依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，使其成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

二、海尔的物流运作模式分析

创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。

为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。

经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。

1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。

于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。

海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。

海尔打破了传统仓库的概念，把仓库变成一只为下一站配送的暂停的站（节点），从而整合了整条供应链，使之为企业创造利润。

这种物流模式即为过站式物流运作模式。

“一流三网”同步模式：

海尔在过站式物流的前提下，实行“一流三网”同步模式。

一流即订单信息流，三网为计算机网络、全球需求网络、全球用户资源网络。

技术支持：

信息化下的，例如JIT/ERP/QR等管理技术。

以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图

1.海尔对整个集团物流业务进行了重新组合

海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。

首先，是采购JIT。

采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。

集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。

其次，是送料JIT。

企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。

配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。

第三，是配送JIT。

通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。

这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。

海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

2.在物流运作中海尔实施了供应链管理

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：

第一是信息化，第二是网络化。

富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。

“一流”是指以订单信息流为中心。

它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。

以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：

“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。

“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。

降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。

在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的[7]。

3.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。

“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。

海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

三、海尔物流运作模式的利弊分析

1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。

海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP/R3ERP系统和SAPLES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。

以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力,创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”和“同步模式”。

“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

这是海尔具备足够大的企业规模才能做到的，别的家电企业是很难复制其模式的。

1.海尔物流成功实施带来的效益

（1）通过重塑业务流程提高了客户订单。

订单是企业建立现代物流的基础。

如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。

抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。

但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。

海尔现代物流的起点是订单。

企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。

在电子信息中心指挥控制下，各部分按客户订单的需求，同步互动。

因此，从整体上，优化了企业的供应链，提高了企业的响应能力，加快了工作节奏和工作效率，极大地满足了客户的个性化要求，从而，又使海尔赢得了越来越多的、源源不断的客户订单。

（2）实现了资本效率最大化的零库存。

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。

海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。

目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。

其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。

这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

（3）打破以前的封闭体系。

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。

因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。

一是建立网上订单管理平台。

全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

二是建立网上支付系统。

目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。

三是建立网上招标竞价平台。

供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。

四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。

集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

（4）赢得全球供应链网络。

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。

第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。

在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。

一是优化供应商网络。

将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。

二是扩大国际供应商的比重。

世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。

三是就近发展供应商。

海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。

四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。

与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。

一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

2.海尔物流的缺陷

（1）物流没有社会化。

对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）、卫星在途定位系统（GPS）、电子地图（GIS）、电子数据标准化（EDI），海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

（2）配送和车辆调度管理不尽合理。

海尔采取“青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）”。

为了便于调度管理，海尔将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下[7]。

区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。

（3）对于IT产品强为所难。

2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。

其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。

IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

（4）海尔物流没有和集团完全独立。

在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。

虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。

在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。

四、改进海尔物流运作的建议

1、转化经营观念、提高服务水平

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。

但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

2、改变传统的运输和车辆调配管理制度

排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。

而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

3、根据产品的不同特性组织物流行为

以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。

这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

4、大力发展新型配送服务

发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率[9]。

将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

5、加强对物流技术人才和管理人才的培养

物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。

四、海尔物流对我国家电行业的启示

1、物流再造要充分考虑自身条件

海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。

为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。

同时海尔有良好的管理基础。

海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理,这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。

另一种有效的管理方式是市场链管理。

市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础[11]。

2、物流改革首先应当进行业务流程再造

海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。

它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动[12]。

企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

3、重视现代物流信息化建设

当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。

我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络[13]。

信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。

迂回运输、重复作业、空载行驶的物流资源浪费现象屡见不鲜，市场上缺乏一个统一有序的物流信息系统沟通平台和信息交换机制，物流信息经常在狭窄的地域范围、有限的组织个体之间不同程度的重复，而达不到信息资源的共享，达不到更广泛和有效的交流[14]。

因此，无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

4、以供应链管理思想充分整合社会资源

为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。

在这些企业提供的方案中选择比较，挑出最优的方案[15]。

海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。

国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。

因此，企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。

在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。

这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

参考文献

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高等教育出版社，2006年.

[2]王颖琦.家电物流——摸着石头过河[J].中国物流与采购,2004,（12）.

[3]钟电.“家电物流”变革在即[J].中国工商,2002,（8）.

[4]熊江天，王建红．家电业物流管理平台——讯锋物流一体化系统[J]．家电科技，2003,（6）.

[5]万莹.自建还是外包这是个问题[J].中国物流与采购，2005,（9）.

[6]海尔物流推进本部简介[DB/OL].海尔集团网站

[7]郜振廷.一流三网——海尔物流创新模式[M].北京：

中国时代经济出版社，2003年

[8]肖胜萍.物流管理[M].北京：

中国纺织出版社，2002年

[9]韦琦.家电渠道谁主沉浮[J].环渤海经济市场瞭望，2003,

（2）.

[10]丁俊发.中国物流[M].北京：

中国物资出版社，2002年.

[11]汪鸣，冯浩.我国物流业发展政策研究[M].北京：

中国计划出版社，2002年.

[12]王学儒.纵观海尔与TCL的物流运作——看家电企业的物流发展模式[J].中国工商,2006,（9）.

[13]潘文荣.第三方物流:

中国家电物流业的战略选择[J].北方经济,2005,（10）.