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节省式创新
节省式创新
雨鸟(RainBird)是一家独特的公司。
但同时,它也和许多其他企业没什么两样:
它有专业化的产品线——生产用于草坪和花园的洒水装置和其他灌溉系统。
为保持增长,它必须不断推出新产品,以吸引消费者,同时也点燃零售商伙伴的销售热情。
然而,就像大多数公司一样,在经济不景气时期,雨鸟迫于压力也不得不缩减创新开支。
即使在形势最好的时候,创新投资也可能令人痛苦,因为创新的成功率通常很低,投资回报远没有保证。
此外,就算能够获得回报,也很少在短期内就实现。
当资金吃紧时,人们就更难为创新找到正当的理由,即使每个人都知道创新对于公司的长期成功来说不可或缺。
但是,2010年雨鸟却基于专有技术推出了一条新的产品线,并且几乎立即就获得了回报。
这一切究竟是如何发生的?
这条产品线名为“由洒转滴”(ConverttoDrip),它可以让园艺人员在短短几分钟内,将一部分浇水系统由喷洒式作业转为滴灌式作业。
零售商和顾客都很重视这种功能。
随着2011年夏季的来临,新产品线的销量持续增长。
雨鸟之所以能迅速实现回报,是因为它在构想出“由洒转滴”产品线仅仅九个月后,就将其推向市场,而且花费的成本只相当于传统新产品开发成本的一小部分。
而它之所以能做到这一点,是因为这条产品线的核心创新理念并非全新,而是从业已完成的工作中发现的。
手中之鸟
大多数管理者都认为,创新必须是彻头彻尾的新事物——最好是世界上前所未有的,起码对于公司本身来说是全新事物。
但事实是,几乎所有公司都曾经有过一些发现,这些发现中蕴涵了被忽视的创新机会或市场潜力。
这些创新机会就是英文谚语中所说的“手中之鸟”(birdinthehand):
研发工作已经完成,风险又很低。
所以,要想快速获得高额回报,公司只需盘点一下自己手中的“存货”,开展节省式创新。
在“由洒转滴”产品线的案例中,手中之鸟就是上市多年的DC-6。
雨鸟公司的产品主要分为两大类:
滴灌式和喷洒式。
DC-6属于滴灌式产品,但它有一项未曾宣传的功能:
它可以取代喷洒式喷嘴,让传统的喷洒装置从事滴灌作业。
有一次,雨鸟注意到它的一家零售客户出现了不寻常的状况:
DC-6的销量突然暴涨。
原来,这家零售商的员工在铺货时,将DC-6与喷洒式产品而不是滴灌式产品摆放在一起。
销量的意外激增令雨鸟有了新的认识:
它以前低估了想把洒水器改成滴水器的顾客人数。
了解了这一点,下一步要利用这种认识来赚钱就容易了。
雨鸟更改了该产品的名称及相关信息,重新定位其用途。
公司还对这个概念进行了扩展,针对顾客灌溉乔木和灌木、菜园或综合应用领域(也许用于一些盆栽、一些草皮)的不同需求,将DC-6稍加改动,创造出多样化的产品。
“由洒转滴”产品的成功证明,创新时,如果能充分利用公司的现有资产,就很容易提高利润。
当然,其中的挑战在于发掘潜藏的商机。
下面,我们将探讨在各公司中看到的六种“手中创新”,并提出一些建议,让每个人都能更加系统地去寻找这样的机会。
未能上市的产品
每当创新产品推出时,都需要多项有利因素相配合。
不仅产品本身要满足市场需求,而且其定价、技术性能和渠道吸引力等方方面面都必须安排周全。
我们知道,有一些伟大的产品创意永远停留在纸上谈兵的阶段,有的是因为制造成本过高,有的是因为存在着某些无法
逾越的技术障碍。
还有些创新理念被枪毙,是因为它们不符合关键零售合作伙伴的目标。
而有时候,一个完全可行的产品之所以不见天日,则是因为它所属的整条产品线都被撤掉了。
如果某个产品构想未能实施,它很可能会遭到彻底遗忘,或者是被弃置一旁,贴上失败标签。
但是,一般而言,公司为这一构想投入的时间和资金都会产生某种有用的东西——就算用不上整个概念,也会用上其中的一部分,而这种东西也许恰恰可以满足今日之需。
利优比工具公司(RyobiTools)就属于这种情况。
2004年,它推出了一款10英寸的带锯,其特色是配备了一个名为SilentVac的集尘系统。
对于顾客来说这是个新概念,但对于利优比的员工来说是个旧点子:
早在几年前,他们就为一款台式砂光机开发了SilentVac,只不过这款砂光机从未上市。
在上市未果后起死回生的并非只有技术创新。
从促销战略到工业设计,有许多新构想都可以转化为新产品。
2007年,利优比在推出锂电池One+系列电动工具时,就曾借鉴过一个搁置项目的工作成果。
新工具在性能方面有许多优点,但其最初的外观缺乏视觉冲击力。
家得宝(HomeDepot)的顾客对它倒是颇感兴趣,但并不觉得兴奋。
为此,利优比查看了以前为某个被撤销的产品线所做的色彩研究,决定将其用于锂电池One+产品。
于是,先前研究中测试效果良好的荧光绿,成为这个新产品线的突出特色,产品在市场上大获成功。
利优比的经验表明,公司应该建立一个储备库,专门储存那些遭拒的产品构想,并养成经常盘点库存的习惯。
管理人员应该想一想:
从当前的项目和行业变化来看,我们能否从这些构想中挖掘出新的潜力?
在那些失败的构想中,是否蕴涵着可以应用于其他市场的创新特色?
以前创新未能成功的理由现在是否依然成立?
科技进步可以克服技术上的障碍,制造的进步可以克服产品成本方面的障碍。
如果障碍已经消失,那么公司也许就有了现成的创新产品,只要稍加投资就可以上市。
超前的产品
有时候,走低成本创新之路不是靠从未上市的产品,而是靠已经上市但其功能特色尚未得到充分认识的产品。
负责推出新产品的团队总是会面临一项挑战,那就是要以最简洁、最令人信服的方式为产品构建价值主张。
为此,他们要重点关注少数几项重要的顾客需求,让产品能够以独特的方式来满足这些需求。
但通常,这种高度的专注也意味着他们没有将新产品的所有好处都宣传出去。
在产品独特而富有意义的属性中,也许每10项好处中就有7项未被提及。
不过,此一时彼一时,有些顾客需求也许昨天还是次要的,今天却成了首要需求。
而公司可能早已拥有某种产品,能够满足这种新出现的关键需求。
有时,产品其实已经很完美,只不过一直不为人所知,但更常见的情况是,产品所蕴涵的某项特色功能或技术能力被忽略了。
当雨鸟公司首次推出创新型喷嘴“双喷头”(DualSpray)系列时,其首要卖点就是解决了覆盖范围的问题。
如果你曾使用过喷洒式喷头,你就会知道它的缺点:
当它转动为一大圈草坪浇水时,离喷嘴最近的区域总是浇不到,结果就在草坪上留下一块褐色区域。
雨鸟公司的解决方案就是在喷嘴上再加一个出水口,专门将水喷洒到这块区域。
这项创新还有一个附带的好处,就是减少了同样面积的用水量。
如今的业主们仍然不愿看到自己的草坪上出现一块块的褐色区域,但他们更关心节水的问题,尤其是许多大城市出台了新的用水限制。
因此,雨鸟重新对产品进行定位,开始积极宣传“双喷头”产品的高效率。
公司利用了自己—直拥有的能力——“手中创新”,并在向零售商宣传时着力突出其特色,令他们对这一系列产品刮目相看,为其安排最佳货架位置,并与其他产品捆绑销售。
你们公司该如何从现有解决方案中找出隐藏的创新特色或能力?
最好的办法就是将顾客的最新需求按优先等级排序,据此重新评估现有产品的能力。
好消息是,你们公司的产品经理已经具备完成此项任务所需的技术眼光。
这当中的诀窍是,公司不仅要找出目前顾客最关心的需求,还要找出未来的重要需求,并密切关注它们对于顾客的重要性如何发生变化。
公司必须重点关注顾客想要完成的工作(在本案例中就是为草坪浇水),并记录他们评判产品功效(即是否达到了预期效果,如尽量缩小褐色区域,减少用水量)的标准。
定期检查这些标准,将有助于公司发现超前的产品特色。
视野狭隘的产品
现在,我们再回过来看看雨鸟在DC-6产品中发现的“手中创新”。
当时是怎样的情况?
有时候,一款产品获得某种程度的成功与营销并无多大关系。
公司在推出产品时,可能并不完全了解顾客是如何使用产品的,又为何会选择该产品。
当然,营销人员最好是能了解顾客利用该产品完成了哪些工作,然后据此来定位产品、打造品牌、传达信息。
但公司并非总是能明确地告知产品与功用之间的联系。
因此,有时候顾客得自己去弄个明白。
幸运的是,有时他们还真的能弄懂。
无论是通过阅读说明书上的细则、与朋友讨论,还是在互联网上与别人交流(这是如今最有可能的情况),顾客都能了解到可满足自己需求的产品,即使生产该产品的公司并未做相关宣传。
顾客找到这种产品的第一个迹象也许是某产品的销售突然出现不寻常的亮点,尽管公司未做广告,也没有开展其他促销活动,产品却开始热卖。
销量出现异常增长,通常是因为外界恰好出现一种趋势,令该产品承担的某项功能显得更加重要。
(例如,2011年3月,加利福尼亚健康食品店货架上的海带突然成了抢手货,因为消费者害怕日本核反应堆事故导致的核辐射,而海带中所含的碘元素是一种能够对抗甲状腺癌的天然物质,于是突然问大受青睐)
雨鸟公司的顾客必须靠自己去发现DC-6产品的特殊功能——将浇水作业从喷洒式改为滴灌式,因为在商店中它并没有放在喷洒式产品的顾客可能会光顾的区域。
它的包装也没有吸引人去留意它的功用,甚至连产品名称也只是字母与数字的组合,就像是产品目录上的编号,这暴露出该公司战略眼光有限。
你们公司很可能也是这样,由于目光狭窄而未能充分利用某款产品。
为了找出这种手中的创新,你需要问问自己:
我们是否已明确告知顾客,公司提供的产品能帮助顾客完成他们想做的工作?
自产品推出之后,是否其中某些工作变得更加重要了?
如果是,我们的现有产品中有没有能帮助顾客完成这些工作的?
公司还可以换一种方式提问:
哪些产品出现了意料之外的用途?
用制药业的行话来说,出现了哪些“标示之外”(offlabel)的用法?
显然,如果这些用法并不明智(例如对于药品和其他严格管理的产品),那么公司就务必加以了解并积极阻止。
但如果顾客正在以一种非常有效的方式使用产品,只是公司从未想到过这种用途,那么公司也许已经坐拥了一项创新。
此时,它只需配合新用途来打造品牌、传达信息。
或者,它还可以优化现有产品,帮助顾客完成他们想做的工作。
捆绑销售的产品
公司常常会将某些产品捆绑在一起销售,目的是为了提高它们在顾客心目中的价值,或者是将解决方案的各个部分组合起来,以简化顾客的购买决策过程。
有时候,捆绑销售是将互补性产品一起出售,例如洗发水搭配护发素,或者电脑搭配软件;还有的时候是在顾客购买一种产品时附赠另一种产品,例如买儿童餐送玩具。
手中的创新可能就隐藏在捆绑销售的产品中,伺机脱颖而出。
Craftsman是西尔斯百货(Sears)旗下的一个工具品牌。
2005年,该品牌的管理者偶然问发现了这样的机会。
当时公司召开了一次焦点小组会议,以了解顾客对某款电动工具的看法。
结果,一位与会者猛烈抨击Craftsman将工作照明灯和充电式电钻捆绑促销的做法。
他质疑这种“买即赠”的做法,认为商品价格实际上肯定已包含了照明灯的价格,所以他可能还为此多花了冤枉钱,一想到这个他就觉得不痛快。
然而,当会议主持人问他是否希望把那盏灯退还给Craftsman时,他却大声回答说:
“不行!
那盏灯是我最常用的工具了。
我还想再来一盏呢。
”这时,目睹此景的Craftsman营销人员心中也突然亮起一盏灯。
这款工作照明灯从来没有单独卖过,而是一直与电钻捆绑销售以提升电钻的销量。
显然,这款产品如果单独卖的话,很可能会成功。
不到半年,CraRsman就推出了新的C3电动工具系列。
该系列包括了公司现有产品组合中的多款产品,但此前它们不是与其他产品捆绑销售,就是包含在工具套装中。
其中的19.2伏工作灯和19.2伏荧光灯推出还不到两年,就成为整个C3系列中除代用电池之外最畅销
的两款产品。
为了从目前捆绑销售的产品中找到创新机会,公司应该首先询问销售和客服人员,顾客是否希望单独购买捆绑产品中的某件单品。
要判断该产品能否超越市场上其他解决方案、满足顾客需求,这是一个首要指标。
其他需要考虑的问题是:
我们只以捆绑方式提供的产品或服务,是否在完成其他单售产品已经在为顾客做的事情?
捆绑产品中的某些特色或服务是否比其他产品更具创新性,能够帮顾客把事情做得更好?
如果你对上述任一问题的回答是肯定的,则表明存在着拆分捆绑产品、单独提供创新产品的机会。
单售的产品
如果公司能够把捆绑产品拆分销售,发现手中的创新机会,那么反过来,公司也可以将以前单售的产品打包卖,以创造出巨大的附加值。
许多公司忽视了这类重要机会,因为它们没能从顾客完成整套工作的角度,去思考产品和服务的互补性。
在2004年之前,微软公司(Microsoft)只是将其软件保障(SoftwareAssurance)解决方案视为一种促使顾客购买升级权的工具。
签订长期合同的企业客户只要支付一笔固定费用,即可获得操作系统的升级权。
不过,随着续约率的下降,微软开始从另一个角度来看待升级:
将升级视为软件许可生命周期管理中的一个步骤。
这个生命周期包括评估升级需求、为软件许可续期,以及对软件许可进行售后管理。
微软意识到,软件保障只能帮助顾客完成这项工作中的一小部分。
而顾客还有许多未满足的重要需求,与这项工作中的其他步骤相关。
公司还认识到,它已经开发出了能够帮助顾客满足这些需求、完成整套工作的产品,只不过从未将这些产品全部打包,让顾客难以抗拒购买欲望。
比如说,顾客在使用新的操作系统时,很难预测到潜在的软件不兼容问题。
而微软有一种现成的工具可以解决这个问题,但—直是在公司内部使用。
随后,微软在重新定义软件保障方案时,就将这种工具以及许多其他产品添加进去一起推向市场。
在此举推出后的当年,该解决方案就超额10%完成销售目标,续约率和收入从此开始持续增长。
公司若想发掘捆绑销售现有产品的创新方法,就必须先退一步问问自己:
这些产品能帮助顾客完成什么工作?
要记住,同一款产品可能被顾客用来完成多种工作,公司应该找出所有的可能性。
接下来,公司应该从中挑出一项工作,思考把它全部做完需要哪些步骤。
这些步骤可能包括确定目标和资源需求、收集所需的投入要素、做好准备或安排、确认是否准备就绪、执行核心任务、评估工作的执行情况、做出必要的调整,最后完成收尾工作。
通过考察顾客在每个步骤都使用了哪些产品和服务,公司就可以找出具有创新性的产品捆绑机会。
设计过度的产品
公司往往会针对最挑剔的顾客来开展创新活动。
为解决这些顾客未满足的需求,它们会推出性能更高级的下一代产品和服务。
但是这时出现了奇怪的事:
这些先进的产品或服务对于市场上的许多顾客来说,价值开始降低,因为它们被过度设计,许多功能根本用不上。
在这种情况下,公司可以为要求较低的客户群体砍掉一些产品功能,创造出克莱顿·克里斯滕森(ClaytonChristensen)所说的“够用的”产品,从而找到“手中创新”的机会。
通常,公司只需要极短的开发时间和很少的资源,就可以将瘦身后的产品推向市场。
虽然这项战略在经济强盛时期也很有意义,不过它尤其适用于经济低迷期,因为此时顾客都希望能削减开支。
简化产品也许看起来不那么令人兴奋,但公司必须考虑到不这样做的代价。
如果你能简化产品,竞争对手也照样能做到,所以你最好先下手为强。
这种做法的好处是,减少特色功能可以使产品线覆盖到从前并未考虑过购买的客户群体,从而扩大整个市场。
几年前,Craftsman发现自己的C3充电式电钻就遇到了这种情况。
尽管苛刻的用户欣赏这款电钻的功能,但许多特色对于普通用户来说有些画蛇添足,因为他们只是偶尔用它来进行家装维修。
为了吸引这些用户购买C3系列电动工具,Craftsman专门制造了一款电钻,它是单速而不是双速,扭矩为125英寸磅而不是410英寸磅,自紧式钻夹头为3/8英寸而不是1/2英寸,电池是一块而不是两块。
要完成这些改动,只需进行简单的机床和电机调整,而不会使电钻的质量有所下降。
据Craftsman估计,单速电钻推出的那一年,C3系列争取到的新用户数量是预期的两倍。
公司原本只打算将这款电钻作为一次性促销产品,但由于它非常畅销,如今已成为C3系列中的一项标准配备。
根据我们的经验,几乎每个市场——无论顾客是施行髋关节置换术的外科医生,还是自己动手完成家装维修的人——都有要求较高和较低的用户群体。
如果某个用户群体的成员认为,某产品的二级和三级功能并不重要,那么它对于该群体来说就设计过度了。
公司应该问问自己,如果某些特色功能只是为了满足用户并不看重的需求,那么这些功能是否可以削减或砍掉。
如前所述,公司还是要重点关注客户想要完成的工作,以及他们用来评估产品工作成效的结果,因为这有助于确定要求较高和较低的客户群体。
彼得·德鲁克(PeterDrucker)曾写道,公司的基本职能只有两项:
营销和创新。
要赢得顾客并领先于竞争对手,创新是关键。
不过,在寻找下一个卓越产品时,公司切勿忽视眼皮底下那些已经具有商业可行性的产品。
与尚处在纸上谈兵阶段的创意相比,它们可以更快地推向市场,成本更低,而且风险通常也低得多。
我们可以把那旬熟悉的谚语“一鸟在手胜过双鸟在林”改成“一项手中的创新胜过两项实验室中的创新”。
(摘自《商业评论》总第115期)
作者简介:
兰斯·贝当古(电子邮箱:
Ibettencourt@S),创新管理咨询公司Strategyn的战略顾问。
他是ServiceInnovation:
HowtoGofromCustomerNeedstoBreakthroughServices(麦格劳-希尔出版公司,2010年)一书的作者,并与他人合作撰写了《为你的顾客绘制任务图》(参见本刊2008年6月号)一文。
斯科特·贝当古(电子邮箱:
bettencourtfour@gmail.corn),GardmanUSA公司CEO,曾在雨鸟公司担任全美零售经理。
观点摘要
即使在资金吃紧时,公司也可以推出令顾客兴奋的新产品或新服务,对未满足的需求做出回应,其诀窍就是利用现有资产,投入最少
努力和资源推出创新产品。
管理者应该从以下六个方面去寻找“手中创新”:
1.以前开发的一些创新受当时环境所限未能上市,但如今环境已发生了变化。
2.过去超前的产品特色,如今可满足新出现的关键顾客需求。
3.重新定位现有产品,因为顾客出于无法预见的原因开始喜欢上它们。
4.将捆绑销售的产品拆开单卖。
5.将单卖的产品捆绑成新的组合,使其对顾客的整体价值大于各部分价值之和。
6.针对要求较低的客户群体,简化设计过度的产品。
在许多人心目中,创新就是在下一代解决方案上大胆下注。
但是,对于不愿承担高风险、等待远期回报的营销人员来说,一项手中的创新胜过两项实验室中的创新。
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