5S导入的演变.docx
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5S导入的演变
5S导入的演变
任何组织导入5S要有先决的认识:
(一)5S活动必须以潜移默化去运作方能成功,才能长久,否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折;
(二)5S推动跟任何一个管理制度一样,必须是要符合“国情”的,不能以别人可以容易达成,我们就一样画葫芦的沿用,结果只能是失败,它必须是随时修正,找出最适合自己的方法再实施。
5S是一种长期执行的运动,在以下几种情况下导入,其成功率较高。
一.组织业务扩充、搬迁新厂房或调整工作场所时
这种时机要事先规划、教育训练,硬体部分在设计时就应考虑环境容易维护和区域规划,当人员进入时,即能遵守新环境的规则。
二.新产品、新技术、新设备、新管理引进的时候
在一个墨守成规的环境里,忽然要改变一些习惯,必然会引起“守成”员工的对抗,如果不及时导入5S的观念和行动,则达不到引进的目的,所以必须及时导入。
三.新年度开始之际
每年除旧布新、大扫除的时候,全面开展5S活动,顺便宣布新年度的5S运动计划,能够使大部分的员工所接受。
第六章5S要由上司关心做起
5S活动在推动前期是由上而下的手段,首先要面对的是组织的主管干部。
如果得不到部门主管、干部的共识、支持,就不会产生全员参与的境界,活动就不可能正常开展,所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。
1.要抛弃马马虎虎的习惯:
“这样就好了!
”,“随随便便!
”,“以后再说吧!
”等等的坏习气;
2.思想观念要“革心”,“脱掉”旧习惯
要接受新观念的时候,任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。
不把旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。
3.以身作则,事事带头
干部在组织中是众人瞩目的人物,任何的言行都呈现在部属的面前。
“言教不如身教”及为感化人心的最好的方法之一。
4.根除“只说不做”的心态
5S活动是一种“身体力行”的活动,干部如果只是用权势发号命令而不动手做,恐很难令部属信服。
所以执行5S活动时,除了要“说”之外更要“动手去做”,有了示范对象,自然就没有任何不做的借口了。
5.要有“继功”、“恒心”、“没有回头路”
做了5S活动,是不能走回头路,必须要不停的进行检查、检讨和改善,耐心地教诲每一个人养成习惯。
第七章5S推动办法
掌握了适当的时机,将是踏上成功的第一步,推行5S运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。
(步骤一)经营
决策的导入
l组织全员由高层主管至一般员工全部参加,不能有任何例外!
(步骤二)观念宣导
透过教育训练的方法,进行工作方法的灌输。
(1)5S教育训练计划
l聘请专家授课,建立干部心理建设;
l设定课程计划及出勤记录;
l高层主管最好列席全部上课;
l顺道建立内部师资,以单位主管为优先甄选对象。
(2)成立推动机构
推动委员会组织细则:
1.主任委员二年一任,由组织指派;
2.总干事、委员半年一任;
3.总干事采用组阁式,由委员选举产生;
4.各部门主管必须参加;
5.各部门未参加过者,优先推派;
6.离任委员有业绩者,皆列入荣誉委员;
7.每周定期开会一次,每次一小时;
8.迟到、缺席者均处予罚金,为开会基金。
列题;XX组织5S推行委员会组织图
主任委员
总经理
总干事
经理
委员委员委员委员委员委员
仓总采品制I
储务购质造E
部部部部部部
门门门门门门
成立各级推行委员会的要点:
l设定组织章程,执行细则及委员的产生;
l依委员的专长做任务编组;
l拟订“推动时间表”;
l开展正常的、持续不断地推行工作。
(3)文宣计划
l大力开展5S的各种形式的宣传、教育活动;
l设置必要的工具和看板,便于开展5S活动;
l保存好原始记录(数据或图片等),便于对照和改善;
l组织向本单位或外单位5S推行好的样板学习。
列题:
要与不要清单表
单位填表日期:
年月日
类别机器模具原料半成品成品文具报表科技橱柜料架容器文件档案
项次规格数量分类理由价格初审复审核准区域备注
附表1.本表由各组织主管填写;2.确认由下向上分级审核;3.审批确认后,由执行人根据本表进行处理。
说明1.请以代号和√方式填表;2.代号按本组织XX-XX规定;3.物品按A:
报废B:
一月内用C:
一月后使用。
核准人:
复审人:
初审人:
填报人:
(步骤三)附表
(步骤三)“要”和“不要”分类
l由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空间做盘点,并区分其“要”和“不要”;
l掌握时机推动(本文第五章开始已述,略);
l分类如下:
详见附表
(1)库存:
原物料、零件、半成品、成品;
(2)设备:
机械、设备、工具、量具、模具等;
(3)空间:
柜架、桌椅、储物箱等。
l处置与讨论:
(1)经常使用,一个月以内使用,放置工作场所;
(2)一个月以后要用,放暂放区或固定区;
(3)“不要”项目经判定后,集中报废或拍卖;
(4)成立专案小组处理“不要”的设备或物料。
l建档:
将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依据,附:
标准书样板
地点内容时间负责人
地面
(1)将铜加工碎屑予以回收;
(2)将垃圾杂物送往指定地点;(3)加工的本体掉地及时拾起;(4)污秽应即擦拭除去;(5)区域线不使脱落或弄脏。
(步骤四)区域规划,建立标准书
盘点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。
(1)区域规划
l制作组织工作场所的平面图,标示部门位置,并列出面积,公布于各区域明显地方;
l标示盘点后的物料,设置看板,配合颜色管理达到目视管理的目标;
l地面标线作业,依区域图进行定点、定位、定量标示。
(2)视察
l由5S委员会及高层主管至全组织视察,并记录“改善追踪单”(见表2);
l由视察措施,来做为初级阶段的标准书和改善追踪,使活动带入热身阶段。
(3)改善(红单)制定
l利用红单来完成整理、整顿的工作执行;
l改善工作由各级主管自主推行;
l建议格式如(表3、表4)。
(4)建立示范区
l选定易改善部门,率先做榜样来示范,以做部门观摩;
l部门内也可由某个人做模范,给本部门其他人效仿。
由部门主管自己做起效果最佳。
表2:
5S运动改善记录表
责任单位改善内容改善期限备注
制一B组1.转产后原工件仍放置现场,请立即向仓库办理退料;2.5只无用料桶请迅速处理;3.三号机床电动机积铜屑太多,请清扫。
4月5日立即立即
制动D组1.Z15号机漏油严重,联系工务组迅速解决;2.A5通道堆积料桶妨碍运行,请合理规划物料存区。
4月8日4月9日
品检组1.张小五上班时吃东西污染产品,请教育并按章处罚。
4月5日
开单日期:
02年4月4日开单部门:
管理部
改善负责人:
制一课长开单人:
经理
表3:
环境改善红单
编号:
年月日表4:
关心您提醒您
填单人我有话要说
责任单位日期
贴示地点责任单位
改善事项贴示地点
未定位不清洁检查项目
未区分不安全说明
未定量不需要加点扣点
改善期限日内改善期限
注:
表3在初期使用,表4经修改后使用,均一式二联。
(5)编制“环境标准书”
l环境标准书是活动推展的“规则”,必须明确具体的内容,分门别类制定;
l制定时需5S委员会的成员参与,并报其备案…….
<步骤五>检讨
透过值星制度的实施来执行红单作业,将整理、整顿的工作落实,并在每周“值星会议”中提出讨论,以确定整理和整顿工作的效果。
<步骤六>看板的制作
依现场整理、整顿的需要做下列看板:
l公布栏:
给5S委员会一个园地,是5S委员会活动信息发布的管道,也是员工对公司反应的表现;
l生产显示:
利用图表使每日生产状况让员工都知道,作为努力的目标;
l生产管理看板:
让现场管理者与员工,一目了然的知道现在生产哪些东西?
数量多少?
还差目标多少?
如何努力?
如何改善?
问题出在那里?
l工具板:
工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失;
l模具板:
将模具放置于机台最近的距离、并标示分类,将取放的时间减少,并节约时间寻找;
l标示板:
将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板,让使用者明了,避免重复寻找的时间;
l标语:
以生动的语言、活泼的漫画,切合5S运动的主题制作标语,来引起全公司的关注和参与,协助提高活动的鼓动性。
<步骤七>奖惩办法拟定
执行整理、整顿进行红单作业时,办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行,效果较佳。
l评分办法:
针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法;
l奖惩办法:
以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。
最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。
*提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。
<步骤八>检讨、修正、持续执行
l排轮值表、贴红单;
l5S委员持续扩大运动的层面;
l每周定期开会讨论,不能间断;
l不断要求、宣导;
l高层主管不定期列席开会;
l进行评分执行奖惩办法;
l环境标准书随时修改,配合改善进度力求合适合宜;
l观摩检讨:
部门之间相互观摩、到5S活动开展有成就的企业观摩,验证自己的实施效果;
l举办成果验收活动,请公司、机关主管、专家进行成果评价,来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。
推行5S是一条漫长的道路,绝不是短期能看到实际成果,就算经过一段时间达到预定的目标后,能够持之以恒维持成果,再创更高的境界,都是值得投入5S活动行列的朋友深思的问题。
管理学家对于人类从事企业工作,提出了一项“人类五大需求”的理论:
生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求,可以作为我们参考来溶入5S活动的运作。
管理者在推行5S时,必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里?
从引导的层面去制造“参与的动机”。
在此,我们认为管理者必须要有几点应知:
l人是不可思议的,就算在非常恶劣的环境中工作,习惯了也能视而无睹的继续工作,如:
公厕管理员,能在厕所中喝茶吃饭;
l管理者也经常犯下不好的习惯:
用自我辩护来解决问题,例如:
到别人的工厂参观回来,就说:
“我们公司的厂房太旧了,要做到像他们那样,是不可能的……”、“做到那样的境界,要化多少钱啊?
”“不可能….”等等;
l中国人都有容易满足和不求完善的心态,往往“懒”劲作怪不求上进。
这些都是推行5S的致命伤,都是“守旧”、“习惯”,当然,管理者没认识到,就别说推动了。
我们的看法:
1.“动机”就是寻找原动力的源泉,在中国社会里或是企业内,要形成参与的“动机诱因”过程是:
(麦芽糖与鞭子)到(羞耻与鼓励)的相互运用;
2.让员工不断地由活动中(自我反省),让人产生向上心和竞争心,进而涌现出无限的创意和活力;
3.管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色;能给员工由(因为管理者在,所以要好好工作)的感觉,转变为(管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴)的感觉;
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