时间管理四象限法及读后感(可编辑).docx
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时间管理四象限法时间,是人类最珍贵的资源。
传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级,只要是“紧急”的事情,就要先处理,因此就会出现一种怪现象,管理者每天都忙于处理那些“急事”,天天在到处救火,一面忙得焦头烂额,但一面却因为忙而觉得很有成就感,难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好?
这种“忙”越多就表示收获的结果越多?
答案是否定的。
紧急的事件有很多种,有重要的和不重要的,有能带来创造价值的和不能的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件,那你就算一天忙个24小时,也会颗粒无收,因此,力应该用在关节眼上。
“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理
论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个“象限”:
既
紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机
等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。
按处理顺序划分:
先是既紧急又重要的,接着是
重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。
“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。
另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。
以下是四个象限的具体说明:
1、第一象限是
重要又急迫的事。
举例:
诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。
这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。
如果荒废
了,我们很会可能变成行尸走肉。
但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。
该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限
的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是
“忙”。
?
2、第二象限是重要但不紧急的事。
案例:
主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。
荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。
反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。
做好事先的规划、准备与预防措
施,很多急事将无从产生。
这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。
这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。
3、第三象限是紧急但不重要的事。
举例:
电话、会议、突来访客都属于这一类。
表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错
觉一一实际上就算重要也是对别人而言。
我们花很多时间在这个里面打转,自以
为是在第一象限,其实不过是在满足别人的
期望与标准。
4、第四象限属于不紧急也不重要的事。
举例:
阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。
简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。
但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。
这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。
然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。
这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。
现在你不妨回顾一下上周的生活与工作,你在哪个象限花的时间最多?
请注意,在划分第一和每三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。
其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标,如果答案是否定的,便应归入第三象限。
朋友,你是否天天在忙,是否忙得不得要领,认真领会时间管理的四象限工作
法,它会让你的工作变得高效,工作不再是负担。
成就高效的卓越管理者就在于
实践时间管理的四象限工作法。
看了“时间管理四象限法”这批文章以后,结
合现在的工作,我有以下心得:
1、我们现在的工作,第一象限和第三象限未很好的区分开来(只考虑到紧急,
没考虑到是否重要,简单的认为紧急的就是重要的),无论从安排工作的角度(包
括主业)来看还是从执行角度来看都是如此,造成很多本应在第三象限的事情被
不知不觉的划到了第一象限,极端现象造成根本没有第三象限,只有第一象限,
因此大家都在喊“忙”。
2、由于大家把大部分工作划到了第一象限,使得工作一直处在疲于应付和应急救火的状态,根本无暇处理重要但不紧急的工作(第二象限),而第二象限工作的长期缺失,会造成第一象限工作的日益增大(硬是托成了紧急的事)。
这样就会造成工作越来越忙,越忙越乱的恶性循环(因为忙的基本都不在重点)。
因此,第二象限的工作很重要,它是一个优化的过程,我们要投入大量的时间去做这一象限的工作。
第二象限的工作做好了,既紧急又重要的事(第一象限)就会越来
越少,我们的工作就会越来越有条理,越来越轻松,“忙”也就无从谈起了。
因此,从长远角度来看,第二象限的工作比第一象限的工作更重要。
3、请领导在布置工作时,要尽量区分好第一象限和第三象限(虽然有很多客观因素,包括来自主业的压力)。
第一象限的工作量要合理,不能太多也不能过于繁琐和复杂,在此前提下,对划分到第一象限的工作要有明确的要求和时间节点
(当然要合理),对于没有准时按要求完成的班组和个人要从严考核。
对于第三象限的工作,尽量不要让它出现(如:
一些无关紧要的会议和活动等),既然不重要干吗要那么急,甚至可以不做(一些紧急的政治任务除外,中国国情如此,毫无办法)。
因此,在时间不够用的情况下,第三象限的工作一定要为第一、第二象限的工作让步。
第三象限的工作,即使安排下去了,也不要过分明确要求和
时间点,考核时也要视具体情况酌情考虑减轻,甚至免于考核。
4、我认为考量一个管理人员的管理水平,并不是看他是否听话,领导安排的工作不去分辨其紧急和重要程度,什么都答应,什么都做,结果必将是什么都来不及做,什么都做不好,因为通常领导安排的工作都会大于你的承受能力,这很正常,但如果一个管理人员不能在众多的工作中分出轻重缓急,那么他的工作将会永远在“忙”、“乱”中度过,我认为这种管理人员的管理水平是低下的,管理效率更是无从谈起。
相反,有些管理人员感觉并不是那么听话,根据自己的分析,会舍弃甚至是拒绝一些领导安排的工作(当然是他认为不重要的工作),但是,只要他及时有效的完成了既紧急有重要的工作,并对今后的工作有一个长期的计划和准备,不断优化工作流程,提高工作效率,使得工作更加有条理,我认为这种管理人员的管理水平是比较高的,应该得到公司的肯定,因为他在工作中有自己的思想,并大胆的付诸了实施,而不是纯粹被动的执行。
正所谓,做事情不可能面面俱到,也不可能事事都做,“水至清则无鱼,人至查则无徒”的道理大家都懂,因此我认为作为管理者,处理事情要能分清轻重缓急,工作中要学会要抓大放小,什么事都做,最终结果就只会是什么都做不好。
如果我们公司培养出来的管理人员大多是被动的执行着,工作中毫无自己的主见和思想,不能根据具体的情况大胆的做出一些改变的尝试,那么这将是我们公司的悲哀!
任何事情都是相对的,执行力也是如此,工作中有些事情是要绝对执行的,但有些事情就未必了。
如果极端过分的强调执行力,那么我认为还不如让机器人来做管理工作,因为只要程序和硬件正常,他们的执行力是绝对的。
机器人能做好管理吗,答案显然是否定的。
5、结合公司的实际情况,我认为班组管理人员(班长除外)以及一线生产人员主要精力应该放在做第一象限和第三象限的工作上,班长、业务支撑、业务经理、部门主任和公司总经理主要精力应该放在做第二象限的工作上,且尽量不要被第一象限和第三象限的工作打扰,否则,这一象限的工作是很难做好的。
这一象限的工作从长远来讲是至关重要的,它直接关系到公司的今后的发展趋势是良性上升还是恶性循环,它需要一个优秀的团队去专门、专项、专心的去做这件事,才有可能把这件事做好。
我认为公司要花大精力去做这件事,就像文章中所说的那样,花80%并不为过。
以上是我个人的一些想法和建议,可能并不一定恰当,只是想表达出来,请领导
多多指正!
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