中铁四局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx
- 文档编号:28169846
- 上传时间:2023-07-09
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:23.94KB
中铁四局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx
《中铁四局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《中铁四局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
中铁四局工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
中铁四局
工程项目财务管理现场经验交流会交流材料
中铁四局对工程施工项目(以下简称项目)的管理有直管、代管、自管三种模式。
由局成立管理机构,统一指挥、协调局内相关子(分)公司进行施工生产的项目谓之直管项目;由局授权某一子(分)公司以局名义成立管理机构,统一指挥、协调局内相关子(分)公司进行施工生产的项目谓之代管;由子(分)公司以资质单位名义成立管理机构,自行组织施工生产的项目谓之自管。
所谓的直管、代管、自管很大程度上反映的是项目生产管理模式。
与此相对应,我局对项目的财务管理模式也分为直管、代管、自管三种类型,基本理念是以施工生产为中心,以现金流为主线,统筹兼顾地设计局与局项目经理部(以下称“局指”或“代局指”)之间、局与子(分)公司之间、子(分)公司之间、“局指”或“代局指”与参建子(分)公司之间、“局指”或“代局指”与参建子(分)公司设立在“局指”或“代局指”项目上的项目经理部(以下称“分部”)之间、子(分)公司与“分部”之间六个方面基于项目的利益分配、现金流控制、成本管控的制度和业务流程。
一、项目生产管理模式的选择
铁路项目、两个及以上子(分)参与施工的非铁路项目生产管理模式的选择权在局。
根据项目合同额的大小、专业种类、技术含量、工期要求等因素,由局总经理在充分听取相关分管领导、职能部门的意见后,决定项目的生产管理模式。
子(分)公司或以自身资质或以局资质或以其他子公司资质中标的项目,以资质单位名义成立项目经理部,自行组织施工生产。
二、直管、代管项目财务管理模式
㈠基本理念
近几年来,中铁四局一直以“健全机制、理顺关系、严格纪律”为基本思路,构建全局的财务管理体制、机制和业务流程。
将这个思路具体到直管、代管项目上,设计财务管理模式的基本理念是:
效益目标化,固化或相对固化局和子(分)公司两级机构的收益,局全盘、全过程掌控项目的现金流,以管控现金流为切入点和手段及时发现成本管理中存在的问题,确保局、子(分)公司收益的及时变现。
㈡制度体系
中铁四局项目财务管理的制度体系由基本制度、单项制度、实施细则组成。
基本制度和单项制度由局颁布,实施细则由子(分)公司基于且不限于但不与局颁布的基本制度、单项制度相抵触的前提下自行制定。
目前,中铁四局项目财务管理制度体系由基本制度《中铁四局集团有限公司工程项目经理部(指挥部)基本财务管理办法》(中铁四财〔2008〕130号文)及据此制定或派生的《中铁四局集团直管代管铁路工程项目毛利率确定办法》(中铁四工经〔2009〕105号文)、《中铁四局集团直管代管工程项目合同价款分劈与计量管理办法》(中铁四工经〔2009〕114号文)、《中铁四局集团直管代管铁路工程项目责任成本管理办法》(中铁四工经〔2009〕115号文)、《中铁四局集团工程项目变更索赔管理办法》(中铁四工经〔2009〕116号文)、《中铁四局铁路工程项目经济利益分配办法》(中铁四财〔2009〕165号文)、《中铁四局集团有限公司收尾项目管理办法》(中铁四办〔2010〕505号文)、《中铁四局直管(代管)项目资金拨付管理办法》(中铁四财〔2011〕226号文)、《中铁四局集团有限公司工程项目审计实施办法》(中铁四审〔2009〕161号文)、《中铁四局集团有限公司直管项目经理部(指挥部)绩效考核办法》(中铁四企〔2009〕150号文)以及各子(分)公司制定的众多实施办法(细则)等组成。
㈢基本做法
⒈局职能部门与直(代)管项目有关财务工作关系的定位
根据《中铁四局集团有限公司工程项目经理部(指挥部)基本财务管理办法》(中铁四财〔2008〕130号文)的规定:
“局指”、“代局指”的财务会计工作是局财务部的一部分,局财务部与“局指”或“代局指”在有关财务、会计制度的执行以及有关经济利益分配的处理等方面是领导与被领导的关系;“局指”、“代局指”的货币资金融通(集中)工作是局资金部的一部分,局资金部与“局指”或“代局指”之间在涉及货币资金的融出、存放和调度等方面是领导与被领导的关系。
⒉项目财务机构的职能定位、机构设置和人员配备
《中铁四局集团有限公司工程项目经理部(指挥部)基本财务管理办法》(中铁四财〔2008〕130号文)的规定,直管项目管理机构(“局指”)中的财务机构应有两名及以上具有初级技术职称和会计从业资格证书的人员组成,其中担任财务主管的人员必须具有会计师职称和大专及以上的学历。
人员的配备程序由局财务部提名、局人力资源部考察和考核,经局总会计师签署意见后由局总经理决定。
代管项目管理机构(“代局指”)的财务机构定员由局决定,人员配备由“代局指”的主责子(分)公司自行决定。
“局指”或“代局指”财务机构的职能定位涵盖对业主工程价款的结算、清收清算、资金的收取和依据局有关制度规定对所属子(分)公司或分部债权、债务的清算、资金拨付,对局“上交款”和对子(分)公司“回流资金”的计算和清缴,资金及保险事项集中,以现金流控制为手段的成本控制等。
⒊项目目标毛利的确定
项目毛利率不仅仅是考核、奖惩各个管理层次和相关管理人员的核心指标,也是局与子(分)公司基于项目利益分配的基础,更为重要的还是成本控制的关键性指标。
根据现行的施工生产组织模式,构成项目成本的协作队伍分包、机械设备租赁、材料物资三大要素中的单价,基本上是在开工前就已确定并且一直贯穿于施工生产的全过程。
如果不能够在开工前确定出具有约束力的成本控制指标,项目的成本管理是容易出问题的。
从2008年开始,在局层面,我局摒弃了在项目施工中后期“测定”毛利率的办法,代之以目标毛利率的管理办法(中铁四工经〔2009〕105号文《中铁四局集团直管代管铁路工程项目毛利率确定办法》)。
这个办法的核心是彻底放弃“实事求是”测算的理念,引入同类建筑工程项目应该达到的毛利率概念,将项目毛利率作为体现管理者意志和最低要求的一个硬指标,通过各种制度强制各级管理机构采取各种措施确保完成。
⒋利益分配
首先,固化局的利益。
不论是直管项目还是代管项目,局的利益是固化的,直管项目的“收费”比例是4.7%,基数是业主批复的验工计价;代管项目的“收费”比例也是4.7%,但与“收费”同基数的0.5%作为“代局指”的现场经费;4.7%或4.2%的收入及与此相对应的货币资金同步实现。
其次,相对固化项目参建子(分)公司的利益。
同样,不论是直管项目还是代管项目,“局指”或“代局指”应向参建子(分)公司回流3%的现金,基数是“局指”或“代局指”批复子(分)公司所属“分部”的验工计价。
这样,从现金流的角度,在施工过程中,“局指”或“代局指”必须使局和参建子(分)公司获取业主批复验工计价7.559%收入及货币资金。
再次,局对项目目标毛利率的期望值是最低要求,项目实际毛利率高于局确定的目标毛利率的部分均为子(分)公司所有;反之,则由子(分)公司弥补。
我局局与子(分)公司之间基于项目的经济分配是固化的,原则上与目标毛利率脱钩,但也不是绝对。
为了防止固化局的利益之后子(分)公司出现亏损,《中铁四局集团直管代管铁路工程项目毛利率确定办法》(中铁四工经〔2009〕105号文)规定了“局确定的目标毛利率低于局的“收费比例”时,局对该项目的“收费比例”将作适当调整。
截止目前为止,这种情况还没有出现。
⒌成本的控制
2009年初,在总结了南京地区铁路项目行之有效的成本管理机制、方法的基础上,我局颁布了《中铁四局集团直管代管铁路工程项目责任成本管理办法》(中铁四工经〔2009〕115号文)。
这个办法对“局指”或“代局指”及“分部”的成本管理职责进行了明确的界定:
“‘局指’或‘代局指’是项目的利润中心,应根据本办法的规定,控制、监督分部的成本支出,将项目实际成本支出控制在目标总成范围内,对局负责”;“‘分部’是项目的成本中心,‘分部’应依据本办法的规定、‘局指’或‘代局指’依据本办法提出的要求以及‘分部’的上级子(分)公司的有关规定,将成本控制在责任成本范围内,对上级公司和‘局指’或‘代局指’负责;‘分部’所属的作业队是成本核算中心,‘分部’的上级子(分)公司应制定相应的核算制度,以适应本办法的要求”。
从项目目标毛利率的确定及目标毛利率的调整程序等方面,对项目成本总量、成本管理的目标做出了要求。
从外部劳务协作队伍的准入、机械设备(不论是自有机械设备还是租赁机械设备)的准入、施工方案的优化、统一合同文本格式、统一劳务分包限价、材料采购计划及限价、机械设备租赁限价、成本计划管理(包括总成本计划、逐期成本计划、逐期明细成本计划)、统一支付时间和支付比例九个方面规定了局、“局指”或“代局指”、“分部”、“分部”的上级子(分)公司在项目前期成本控制的职责、内容、手段和方法。
从合同的报备和审查、材料储备和周转料及固定资产的购置、外部劳务队伍的控制、分部完成的工作量和对应的成本报告、对分部责任成本执行情况的现场勘验、勘验认定结果的公布、勘验认定结果的作用七个方面对规定了局、“局指”或“代局指”、“分部”、“分部”的上级子(分)公司在项目施工生产过程中成本控制的职责、内容、手段和方法。
从“分部”支付成本资金的基本原则、集中和固定时点及例外支付的办法、集中支付的范围、集中支付的条件和程序及责任、外部劳务队伍劳务人员的工资支付、属于“分部”自行支付范围的资金供给、“局指”或“代局指”对子(分)公司的“资金回流”、对“分部”验工计价与“分部”付现成本差异的处理、暂估成本的处置九个方面赋予了“局指”或“代局指”以资金支付为手段对项目的成本进行管控的权力。
从对未实现成本管理目标的“分部”及“分部”上级子(分)公司的预警、对“分部”的奖惩、业主奖励的处置原则和办法、局职能部门的检查监督四个方面对项目成本管控的有效性进行监督保障。
以上所述的成本控制是全局整体上的实际成本控制。
就局与子(分)公司层面而言,子(分)公司的收入就是局的成本。
因此,局也非常重视子(分)公司减免“收费的申请”,就减免收费事件的范围、申请主体、审核分工和程序、批准等进行了详细规定,其目的是确保局层面的利益“不受损”。
以上的成本管理举措是局层面针对子(分)公司、“分部”的强制性或限制性规定,在此强制性、限制性规定的前提下,子(分)公司、“分部”还有自身的成本管控体系。
在本次南环铁路项目财务管理流程展示中,总共二十七张展板中有十九张展板展示的是我局四公司成本管控的制度体系和流程体系。
⒍现金流的控制
⑴资金集中。
“局指”或“代局指”的存量资金必须集中到局资金中心(资金部)存放,遇有项目业主不正当的干预时,由局资金部出面协调;协调未果的,由资金部提供非正常的资金集中方法交由“局指”或“代局指”执行。
“局指”或“代局指”的存量资金集中到局资金中心存放是强制性要求,是“行政手段”,但局资金中心保证“局指”或“代局指”用款的自由,不设置任何的审批程序。
⑵A、B、C账户机制。
A户是局财务部掌控的账户,B户是“局指”或“代局指”用于对“分部”拨款及对“分部”的上级子(分)公司“回流资金”的账户,C户是“局指”或“代局指”自身的现场经费账户。
为进一步巩固A、B、C账户机制,今年我局颁布了《中铁四局直管(代管)项目资金拨付管理办法》(中铁四财〔2011〕226号文),进一步强化、细化了对项目全过程的现金流的管控。
“局指”或“代局指”收到业主拨付的资金必须首先进入A户,在留足局“收费部分”资金的前提下,剩余资金拨入B户。
“局指”或“代局指”动用B户存量资金对“分部”拨款和对“分部”的上级子(分)公司“回流资金”时,必须履行审批手续。
“局指”或“代局指”对“分部”的拨款和对子(分)公司的“回流资金”在没有“超拨工程款”的前提下,由局财务部受理“局指”或“代局指”的申请并批准;“超拨工程款”在500万元及以内的,由局财务部受理并与局工经、工程管理等职能部门共同审核,提请分管项目的局领导和总会计师批准;“超拨工程款”在500万元以上,除履行上述手续外,还必须取得局总经理的批准。
C户资金由局财务根据局批准的“局指”或“代局指”的年度经费计划定期拨入,由局项目经理部按照规定自行支配使用,“局指”或“代局指”的经费不得坐支B户资金。
A、B、C账户机制首要在于对超过“验工计价”资金需求的“分部”进行原因分析,查找问题、采取措施;其次在于确保局与子(分)公司根据局利益分配办法预先划定的收入在施工生产过程中及时变现。
为保证A、B、C账户机制的刚性,局将“局指”或“代局指”的拨款结果直接与其薪酬考核挂起钩来。
“上交款”是我局对“局指”或“代局指”年度薪酬考核的否决性指标,考核标准是必须100%的完成。
“局指”对“分部”超拨的工程款,未经批准的,年度考核时视同“局指”对局“上交款”的负数统计;经过相应的批准程序的,年度考核时可以不作为“局指”“上交款”的负数统计,但在项目收尾后仍要作为“上交款”的负数统计,直接否决“延期兑现年薪”。
“代局指”对“分部”超拨的工程款,未经批准的,年度考核时不仅视同“代局指”对局“上交款”的负数统计,也视同组建“代局指”的主责子(分)公司对局“上款款”的负数统计;经过相应的批准程序的,年度考核时可以不作为“代局指”和组建“代局指”的主责子(分)公司“上交款”的负数统计,但在项目收尾后仍要作为“上交款”的负数统计,直接否决子(分)公司当年的年薪或以前年度的“延期兑现年薪”。
⑶项目融资。
局原则上不向“局指”或“代局指”提供融资,即原则不由局提供资金进行垫资施工。
遇有特殊情况,经局批准的融资,回收责任由“局指”或“代局指”与相应子(分)公司承担,即融资到期不能回收的,既作为“局指”或“代局指”局“上交款”的负数统计,也作为相应子(分)公司对局“上交款”的负数统计。
⑷付现成本的集中支付和固定时点支付及统一比例支付。
“分部”的付现成本由“局指”或“代局指”的财务部门代为集中支付且在每月的固定时点支付,同类型的债务由“局指”或“代局指”依据项目所在地的实际情况确定统一的支付比例,规避支付不均引发的纠纷和矛盾。
⒎开源举措
由于众所周知的原因,主要源于铁路项目,施工企业大量合理的成本支出在既有或初始的“施工合同”中没有相应的收入来源,开源就成了我们项目收支平衡或获取合理利润的必不可少的工作。
近几年来,我局从机制上、制度上对开源工作高度重视,首先健全了组织机构,在局层面成立了专司开源工作的职能部门,以“变更调概索赔”为主要内容,统一规划、组织、协调局内“局指”或“代局指”、相关子(分)公司开展针对项目监理、业主、业主上级单位的开源工作。
其次,以实际成本支出为底线确定全局、各子(分)公司、“局指”或“代局指”的量化开源目标。
第三,以纳入“验工计价”为成果,逐一明确取得该成果前的所有手续和所在的环节,将责任分解到各级管理层次,落实到具体的责任人身上。
⒏财务预算管理
根据我局财务预算管理办法,局对“局指”或“代局指”实行全面的财务预算管理,预算管理的内容包括收入、成本、局与“局指”或“代局指”之间和“局指”或“代局指”与“分部”及其上级子(分)公司之间的现金流等等。
将目标毛利率、利益分配、开源目标、现金流控制等全部纳入财务预算,以财务预算为基本手段和方法,从总体上对项目的财务工作进行掌控。
⒐项目收尾阶段的管控
项目自移交运营管理之日起至销号止的期间范围为项目收尾阶段,该阶段是项目管理最容易被忽视。
根据我局颁布的《中铁四局集团有限公司收尾项目管理办法》(中铁四办〔2010〕505号文),在对“收尾项目”进行明确界定的基础上,确定了两项管理重点:
一是概算清理,二是质保金的回收。
着重强化了概算清理及清欠责任,分别对收尾项目的工程管理、工经管理、财务管理、人事管理等其他方面作出了详细规定;明确了由局财务部对收尾项目财务事项统一进行管理。
⒑确立财务指标在项目考核指标体系中的核心地位
根据我局颁布的《中铁四局集团有限公司直管项目经理部(指挥部)绩效考核办法》(中铁四企〔2009〕150号文),确定了考核项目的7项指标,包括:
毛利率、产值与形象进度、安全质量与环保、现款上交、资金集中度、经费控制、工经管理。
在这7项考核指标中,财务指标的分数占到了55分(100分制),且毛利率指标和现款上交指标为否决性指标。
⒒对项目实施严格的监督
目标明确了,制度体系建立了,如何确保这些制度在项目上落实到位并达到预期目的,监督体系和制度是不可或缺的。
第一,建立预算执行情况的监察、预警及审计机制。
根据我局财务预算管理办法,局财务部在季度终了后25天内、年度终了后40天内开展预算执行情况监察,根据监察报告,预算单位执行预算的实际结果与经局依据本办法批复的预算有较大偏差的,预算项目、指标所关联的局有关部门应以局的名义及时向预算单位进行预警,下达预警通知书。
局审计部在下半年的第一个月以及次年的第二个月,分别对预算单位上、下半年及年度预算执行情况进行审计。
第二,定期组织项目财经监察活动。
自2009年起,局每年组织由财务、工经等部门人员组成的若干个检查组,对全局直管、代管项目进行一次全面财经监察。
其目的在于进一步宣讲局出台的有关项目管理的各项财经制度,督促项目经理部贯彻落实,并对检查中存在的问题及项目上好的做法与经验在全局范围内予以通报。
同时,在检查过程中我们也注意找出目前的制度在实际运行过程中存在的弊端,为进一步完善项目管理制度获取第一手资料,以实现企业的“自我修复”功能。
第三,适时开展工程项目审计。
工程项目审计包括内控制度审计、风险管理审计、经济效益审计、经济责任审计、承包兑现审计以及专项审计等内容。
内部控制、风险管理审计一般在工程项目前期项目部进场且项目各项内部控制制度基本建立后进行;经济效益审计一般在施工一段时期后至项目竣工期间实施;承包兑现审计一般在项目竣工移交或项目经营成果基本确定时开展;经济责任审计在项目经理更换时受干部部门委托实施;专项审计根据局管理需要实施。
审计工作的实施,对促进项目管理机构加强内部控制、强化风险管理、降低工程成本、提高综合效益发挥了重要作用。
⒓内部经济纠纷的预防和出现纠纷的解决办法
由于不平衡报价的原因,以及施工过程中子(分)公司之间或自愿或基于“局指”或“代局指”协调相互协作生产等,均由可能在相互之间产生经济纠纷。
出于合理各方经济利益和防范经济纠纷的角度,我局颁布了《中铁四局集团直管代管工程项目合同价款分劈与计量管理办法》(中铁四工经〔2009〕114号文),从源头上消弭不平衡报价产生的纠纷;颁布了“经济纠纷仲裁办法”,对子(分)公司之间业已存在的经济纠纷及时进行仲裁。
二、子(分)公司自管工程项目的财务管理模式
从局层面,局不直接介入子(分)公司自管项目的财务管理,但会以对子(分)公司财务预算的管理和制度体系的建立为切入点对其进行间接管理。
在编制和调整子(分)公司的财务预算时,起始点是每一个工程项目,每一个工程项目年度销售收入由局根据“施工合同”进行确认、毛利率由局根据同类项目的局内平均先进的毛利率水平确认,据此计算出所有项目年度毛利额预算。
在年度毛利额预算的基础上,减去期间费用预算,就是子(分)公司年度利润预算,子(分)公司的年度利润预算就是子(分)公司与局之间现金流预算的基数。
因此,子(分)要确保对局效益指标和上交款指标的完成,也必须比照局有关直管、代管项目的制度体系,建立自管项目的制度体系。
但局资金部对子(分)公司自管项目的资金集中管理和保险集中筹划及办理是直接介入、直接管理的。
三、存在的问题及改进方向和措施
从我局近几年财务状况尤其是现金流情况看,我局项目财务管控机制、制度体系是有效的,效果是显著的,但也存在一些问题。
㈠存在问题
⒈税务问题
根据《国家税务总局关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》(国税函〔2010〕156号)规定:
建筑企业总机构直接管理的跨地区设立的项目部,应按项目实际经营收入的0.2%按月或按季由总机构向项目所在地预分企业所得税,并由项目部向所在地主管税务机关预缴。
这一规定虽然满足了项目所在地税务机关的诉求,但却极大地降低了总机构对当地税务机关的议价能力,对企业税务筹划工作影响十分重大。
⒉资金集中问题
由于国家宏观经济政策的影响,项目业主筹资十分困难,一方面对企业的资金链造成了巨大影响,同时也严重影响了“集团现金池业务”的源头;另一方面又业主强化了资金监管冲动,许多铁路项目业主严禁项目资金集中到后方公司,并索要项目经理部的电子钥匙实施实时监控,资金集中工作困难重重。
⒊项目业绩考核
我局目前对直管项目实行年度预考核、项目竣工最终考核的绩效评价模式。
由于工程施工项目尤其是多种错综复杂原因形成的铁路工程项目特殊性,项目预计合同总收入具有极大的不确定性,不仅施工过程中年度经济指标的评价难以准确把握,处于收尾阶段项目会在相当长的时间内难以准确给出明确的结论,对业绩考核有效性形成了巨大的冲击。
㈡改进方向与措施
⒈进一步修订完善各项制度,完善项目制度体系
没有尽善尽美的制度,只有相对合理的制度。
我局目前的项目管理制度无论是在逻辑层面、具体操作层面还是在与企业内外部环境的契合程度上,都存在一定的瑕疵与缺陷。
我们拟在下一步的工作当中,结合企业发展的内外部环境需要,通过诸如项目财经监察等形式,积累项目管理的第一手资料,对有关制度作出进一步修订与完善。
⒉继续探索加强项目成本管控手段的研究
对企业而言,外部环境的变化是不可控的,只有通过不断改善内部环境去适应,而改善内部环境的重点在于加强成本管控,通过不断降低生产成本以提高企业核心竞争力。
为此,我局当前正在研究开发涉及项目劳务、物资核算系统,拟充分利用计算机及网络技术实现项目劳务、物资核算及管理流程的规范化,提高对劳务、物资管理的实时监控能力,切实提高工作效率,避免人为因素可能造成的在执行制度和程序上的差错和疏漏,从而为制度的一贯及有效运行提供保证。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 中铁四局 工程项目 财务管理 现场 经验交流会 交流 材料