目视化管理规范初稿.docx

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目视化管理规范初稿

xxxxxxxx管理规范

（初稿）

内部培训教材

目录

一、目视化管理的含义┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅1

二、目视化管理的目的┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅3

三、目视化管理的评价┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅5

四、目视化检查清单┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅7

五、目视化道具制作方法┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅10

六、生产现场目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅12

七、QC过程目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅14

八、加工操作目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅16

九、物料目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅17

十、设备目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅19

十一、工具、用具目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅21

十二、改善活动目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅23

十三、文件资料目视化管理┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅25

一、目视化管理的含义

在公司总体推进一目了然的班组建设，开展目视化管理

在生产现场

生产现场（制造部门）的目视化管理，是指可以立即看到生产现场中发生的问题、异常、浪费等情况，并且在事态严重化或发生严重后果之前，能够尽早采取预防性管理行动的管理方法。

简单地说就是，即使是不在生产现场工作的领导，只要在现场巡视一下，就可以知道现场的情况（如生产进度、材料·半成品的库存量、异常的发生情况、机械设备不运转的原因等），并且能够指出问题点和采取对策的重点。

这种管理方法就是生产现场的目视化管理。

在事务现场

将事务现场的目视化管理定义为：

通过情报共享化·视觉化、业务标准化·规则化·简约化等手段，为达到迅速且正确地处理业务和解决问题的目的，而采取的工作和管理方法。

公司总体的推进

公司的生产现场、事务现场、公司总体都有必要采用目视化管理。

我们将推进公司总体目视化管理的工作称为FV化（FactoryVisualization），因此，有必要确立目视化管理系统，即FVICS（FactoryVisualControlSystem）。

通过这些，整理目视化管理的准备工作，确立运用规则，一边加强生产现场与事务现场相关部门的合作，一边开展管理活动。

表1　为实现减少库存、产能提升、降低成本而实施的目视化管理的检查重点

（哪些是应该一目了然的事项）

部门

项目

制造

生产技术、设备操作研究

设计

生产管理

资材、采购

品质管理

工程管理

交货期管理

*小日程计划、负荷计划、派遣

*进度情况（延误、进展情况及其原因、处理对策）

*程序计划（工程计划、使用机械、治工具、人员、生产批量、基准日程、标准时间的设定）的时间表

*进度情况（延误、进展情况及其原因、处理对策）

*日程计划、负荷计划

*进度情况（延误、进展情况及其原因、处理对策）

*生产计划、日程计划（大日程、中日程）

*接受订单交货期

*进度、达成情况（延误、进展情况及其原因、处理对策）

*下订单、采用计划

*供给情况（延误、进展情况及其原因、处理对策、延误货物的预定交货日期）

品质管理

*不良品发生情况（数量、原因处理对策）

*工程内检查基准与检查结果

*不良品的处理

*处理规定

*因设计导致的不良品、投诉的发生情况（数量、原因、处理对策）

*设计过失的发生情况（数量、原因、处理对策）

*外部供货者、购买者不良品的发生情况（数量、原因、处理）

*不良品发生情况（数量、原因、处理对策）

*质量保证体系

*接纳品、成品的检查基准和检查结果

操作管理

*标准操作、操作标准、标准时间

*异常、不良品的发生情况

*员工的分配与工作态度、健康状况

*多能工化的实施情况

*设计变更的发生情况（数量、原因、处理对策）

*图纸变更、今后安排出图的规定

现货管理

*现货的所在地、履历、使用时间等

*库存量（过多、正常、过少）

*不需库存（SS、DS）

*不良品

*因为设计原因而导致的不要库存发生情况和处理对策，及其利用情况

*现货的所在地、履历、使用时间等

*库存量（过多、正常、过少）

*不需库存（SS、DS）

*不良品

设备管理

治工具管理

*机械故障的发生情况（次数、时间、原因、处理对策）

*治工具的所在地

改善目标管理

*日程计划的完成情况

*半成品库存的减少情况

*小批量生产的实施情况

*程序缩短情况

*空间削减情况

*期限缩短情况

*不良品的减少情况

*为了达到缩短期限和压缩盘点资产的目的而开展的各项改善活动的开展情况（特别是物质系统的改善）

*日程计划的完成情况

*缩短设计期限的情况

*减少不良品、投诉的情况

*减少设计过失的情况

*各种改善活动的实施情况

*生产计划、大日程、中日程计划地完成情况

*接受订单交货的完成计划

*减少产品、半成品库存的情况

*缩短期限的情况

*各种改善活动的实施情况

*下订单交货的完成情况

*减少材料、零件库存的情况

*缩短期限的情况

*小批量分割接受的实施情况

*各种改善活动的实施情况

*减少不良品的情况

二、目视化管理的目的

通过推动目视化管理，确立效率化、自律化、活性化的企业体制

直接目的

（1）生产效率化与降低成本

目视化管理是生产管理效率化的一个基本条件。

在采用了目视化管理的现场，将发生的问题、异常、浪费等明显化，管理者、监督者通过开展管理、改善活动，有可能达到以下目的。

减少库存和缩短期限

目视化管理的一大目的就是减少库存和缩短期限。

这就有必要改善管理系统和物质系统。

与此同时，在可以开展防止过剩库存和长期限发生等预防性管理的现场（生产现场和事务现场），有必要加强推广目视化管理活动。

提高运转率、工作效率，减少工时数

尽早掌握妨碍设备运转率和工人工作效率提高的原因，并采取相应行动，开展改善现场的措施等。

通过这些可以实现提高运转率、工作效率，减少工时数的目的。

减少进度延误和交货期延误的发生

通过加强开展采用了预防性管理方法的进度管理和交货期管理，可以避免进度延误、交货期延误，从而达到完成生产计划，并按时交货给顾客的目标。

减少不良品

在一目了然的现场可以立即了解到不良的发生情况，并采取及时的对策，从而达到减少不良发生的目的。

⑤降低成本

通过实现上述

～

的目的，最终达到降低成本的目标。

（2）提高事务现场的业务速度

非直接生产管理部门等事务现场是与生产现场直接联系着开展业务的，它们的作用就是“在短时间内按时进行业务操作，在必要的时候将必要的情报提供给必要的部门”。

这里所说的“必要的部门”主要是指产生附加价值的生产现场。

为了达到这个目的，就有必要提高业务速度（缩短文件期限），否则很难实现生产效率化。

而且，为了实现提高业务速度的目的，也很有必要在事务现场采用目视化管理。

（3）管理者·监督者监督业务的精简化和容易化

因为引入了目视化管理，文件少了，管理者·监督者不需要花费太多工夫和时间，不需要浪费无谓的神经，就可以轻易地开展有效的管理活动。

（4）提高管理者·监督者的能力

引入目视化管理，可以提高管理者·监督者的管理能力和改善能力。

最终目标

提高管理水平

通过推动目视化管理来提高工厂的管理水平是最终目标。

目视化管理与6S可以说是评判工厂管理水平的标签。

确立充满自律神经的组织体制

这种组织体制是指可以在现场发生异常情况的时候，提前采取管理行动，使其恢复正常，并维持下去的体制。

确立明朗通透的活性化企业文化

通过开展目视化管理的推进运动，从而改革企业风土，确立良好的企业文化。

在这个意义上，目视化管理的推进也是革新企业体制的运动。

三、目视化管理的评价

目视化管理亦分实施水平，以更高的水平为目标实施评价

目视化管理是应该尽早发现工作的异常，实施看得见的预防性管理，使工作尽快恢复正常状态的管理手法。

目视化管理的重要事项

目视化管理是否得以实施，就要看图1所列的重要事项是否得以理解和实施。

图1目视化管理的重要事项

确切地理解正常和异常

↓

知道现在和下一个计划

发现异常和采取对策都应尽早

知道是正常还是异常

↓

→

知道异常的发生原因

←

↓

知道发生异常时应采取的行动

确切地理解正常和异常

正常是指按原定计划（目标）取得了实际成果；异常是指实际成果没有达到计划（目标）。

知道是正常还是异常

用眼就可以看出目前的情况是正常还是异常。

知道异常的发生原因

发生异常的时候，一看就知道是什么问题导致的。

知道发生异常时所采取的行动

一看就知道异常发生时采取了怎样的行动。

发生异常和采取对策都应尽早

这就要求尽快完成管理循环。

知道现在和下一个计划

如果是生产现场的日程、进度管理的话，这应知道今天的安排和明天的安排；

如果是部门的行动管理的话，就应知道周和月的计划。

目视化管理的评价阶段

目视化管理实施情况的评价大概可以分成5个阶段。

图2显示了评价1、评价2的评价。

阶段1~5是已经实施了目视化管理的状态，每一段根据管理情况而有些差别。

图2的评价1比评价2要严格。

评价1的第5阶段是以前面4个阶段已经实施了为前提的，是发生了问题的时候尽快采取对策，尽快恢复正常的状态。

评价的方法

（1）评价道具

评价道具有以下两种方法：

·根据检查清单进行检查

·用照片检查

评价通过检查清单和照片两种方法来进行比较好。

照片是拍摄实施前后的情况。

应为实施后并非一次就解决的，所以最好采用每个月拍摄一次的方法。

（2）评价

目视化管理的评价通过以下检查来进行。

·最高领导的巡回评价

·推进委员的巡回评价

·推进办的巡回评价

·各部门间的相互评价

·部门的自主评价

推进委员和推进办所进行的评价是以推进组织化为目的的。

（3）表彰

以目视化管理活动、管理改善活动的活性化、目标效果的实现为目的，以评价结果为基础，表彰优秀的部门。

图2目视化管理的评价阶段

评价1

阶段1：

什么都没做，什么都不知道

阶段2：

知道计划和实绩

阶段3：

知道问题点和异常

阶段4：

知道对策并进行中

阶段5：

工作正常开展

评价2

阶段1：

什么都没做，什么都不知道

阶段2：

知道实绩

阶段3：

知道计划和实绩的对比

阶段4：

知道问题点和异常

阶段5：

知道对策并进行中

四、目视化检查清单

客观地测定、评价实施情况，检查清单是必不可少的

检查清单的重要性

检查清单使用于以下场合。

为了实现目视化管理而将问题点、改善点明确化

在推进目视化管理的过程中，把握工作的问题点、改善点，选择具体实施目视化管理的工作项目，实行优先等的时候使用检查清单。

在实施目视化管理的时候，测定评价实施水平（实施情况的程度、是否有需要进一步改善等）时使用检查清单。

为了实现目视化管理推进的活性化，评价实施情况、表彰优秀部门的时候使用检查清单。

上述

～

的任何一项，要实现客观地测定和评价，检查清单是很必要和重要的。

检查清单的制作步骤

决定管理的大项目

管理的大项目是指设计管理、工程管理、交货期管理、进度管理、品质管理、操作管理、现货管理、设备·治工具管理等。

要决定将上述哪个项目作为对象。

决定管理检查项目

根据成为了对象的管理大项目来决定检查项目和评价项目。

决定评价的阶段

按以下所述决定评价检查项目和评价项目的阶段。

10分：

非常好，很清楚

8分：

好，清楚

6分：

普通、一般

4分：

不好，不太清楚

2分：

非常差，不清楚（图1）

决定每个评价阶段的检查基准

为了简单地检查、客观地评价，要确定每一个评价项目评价点的评价基准。

总结格式

决定评价分数的计算方法

评价检查清单本身

这由推进委员会决定。

检查清单的例子如图1、图2所示。

图2的例子虽然只是一部分，但它设定了上述步骤

更细评价项目的例子。

图1　目视化管理检查清单

检查项目

十分清楚10

清楚8

一般6

不太

清楚

4

完全不清楚

2

手段·方法

整理

整顿

①是否知道废弃物放置场所

设置必要容器

②是否知道通道、车间、半成品摆放场所

标明通道、车间、半成品摆放场所

③是否知道吸烟、休息场所

制定场所、标识

计划

进度

管理

是否知道相对于日程有否延误

日程计划

进度曲线图

是否知道目前的生产实绩

数码表示板

是否知道当天相对于标准计划的进度情况

操作进度管理板

数码表示板

是否知道明天的计划

操作进度管理板

品质

管理

①是否知道昨天的不良品数量、不良率

不良品图

是否知道上月以前的每月不良品金额、不良率

不良品图

是否知道不良项目和原因

特性原因图

曲线图

是否知道目前不良品有多少

设置不良品摆放场所

物料

管理

①是否知道各种材料、零件、半成品在哪里、有多少

摆放场所的明确化

记录品名、区分颜色

是否知道某种产品在那里、有多少

摆放场所的明确化

记录品名、区分颜色

是否知道材料、零件、半成品库存量的过多、正常、过少情况

在宣传栏上公布

操作

管理

①操作是否按标准进行

作业指导书

是否知道操作、工程、机械设备的异常，异常的发生情况

在宣传栏公布

设置呼出灯·公布板

是否知道周期时间

操作标准书

人员

管理

①是否知道生产线上人员的分配

人员分配板

是否知道缺勤者

人员分配板

是否知道人员的过量或不足

人员分配板

是否知道外出的去向、支援的去向

人员分配板

设备

工具

管理

①治具、工具、测定器放在哪里，有多少

明确摆放场所

治具、工具、测定器是否处于保全状态

检查清单

是否知道设备的保全状态

检查清单

合　　计

整体

考察

总分

平均分

图2　目视化管理水平评价表

进度管理

评价项目

10分

8分

6分

4分

2分

1.计划·实绩

没有延迟或提前

知道对策

知道问题点

知道计划、实绩

什么都不知道

2.时间差别·产量

没有延迟或提前

知道对策

知道延迟或提前

知道时间计划、实绩

什么都不知道

3.发送

没有待操作作业

知道对策

知道问题点

正在发送

什么都不知道

操作管理

评价项目

10分

8分

6分

4分

2分

1.标准操作

遵守标准时间

遵守标准时间

有标明标准操作书

有标准操作书但不齐全

什么都没有

2.多能工化

多能工的活用度高

按计划进行培训

有多能工化的计划

有技能图

什么都没有

3.岗位分配

五、目视化道具制作方法

道具是目视化管理的最大重点，制作优质的道具，熟练使用

考虑目视化管理的准备工作时，长远地从推进整体来看，可以分类为（图1）：

·推进的宣传道具

·推进的教育道具

·工作的实施道具

·工作的检查道具

考虑准备工作时的重点

考虑准备工作的时候，基本功的重点如下。

·将什么东西目视化

·这属于状态管理、进展管理、还是工作管理

·管理周期如何

·管理单位的大小

·准备工作

将什么东西目视化

成为目视化管理对象的工作项目。

状态管理、进展管理、工作管理

状态管理是指例如设备的运转情况等的管理；进展管理是指工程进展、产量进展等的管理；工作管理是指操作标准、多能化状态等的工作管理。

管理周期

对成为对象的可视管理工作项目实施怎样的管理周期。

状态、工作管理的时候就是指变化、更新的次数；进展管理的时候就是指把握进展的时间。

管理周期应该设定为比目前的管理更加细的时间。

如将周设定为日，将日设定为小时等。

管理单位

是指成为对象的工作项目的管理范围。

如科、部、组等单位。

准备工作

在充分考虑了上述

～

之后，设计制作适当的道具。

道具的种类

目视化管理的道具如图2所示，有很多种。

应该选择适当的进行使用。

道具的制作方法

制作目视化管理的道具的时候，应该考虑到以下重点。

·格式的设计

·道具的选择

·决定道具的大小

·摆放场所

格式的设计

在管理板等上利用表、图、曲线图、轮廓图等来进行表示的时候，格式的设计就很重要。

这个时候，应该考虑下述几点来进行设计。

·管理板等的管理期间

·考虑注重了管理和运用的管理跨度

·管理分数（品种分数等）

·计划的表示、实绩的表示

·尽量采用不用写的方法（使用磁铁、卡片等）

道具的选择

根据所要管理的工作项目来决定要使用的道具。

例如，表示设备的运转状态的话，就用宣传栏、灯光等；产量管理的话，就用板、电光板等；操作标准管理的话，就将标准书收录到文件袋中。

决定道具的大小

根据管理的工作项目来决定选好的道具的大小。

例如，如果是宣传栏的话，就根据表示的文字来决定横或竖的写法；如果是管理板的话，就根据表示的内容来决定横或竖的写法；如果是文件的话，就设定A系列或B系列等标准格式。

摆放场所

目视化管理的道具必须设置在某个地方。

·吊（吊在天花板、梁柱等）

·挂（挂在墙上等）

·贴（贴在墙上等）

根据选好的道具大小来决定放置的位置。

道具的标准化

道具应该尽量标准化。

根据图2所示的各种道具类型，决定标准的样式。

这时候，推进事务局应该起草标准化文件，并通知所有人员，根据标准来制作道具。

图1　　目视化管理的推进道具

·推进的宣传道具　　　　推进新闻

　　　　　　　　　推进口号

　　　　　　　　　推进标语

　　　　　　　　　推进海报

·推进的教育道具目视化管理指南

目视化管理教材

·工作的实施道具目视化管理道具

·工作的检查道具目视化管理检查清单

照片

图2　　目视化管理的道具种类

道具物品　　　·表示物　　　　·板

·卡片、宣传栏

·电光板、灯

　　·收容物　　　　·箱子（可以移动）

　　　　　　　　　　·信箱（固定位置）

　　　　　　　　　　·柜子

道具形状　　　（表示形状）　　·图、文字

·表、图、曲线图、轮廓图

·仪表、导体

识别　　　　　　　　　　　　　·颜色

·线条

·布带

六、生产现场目视化管理

QCDSM是生产现场的责任，目视化管理是有效达成QCDSM的工具

生产现场的作用

生产现场作为生产的直接部门，具有制作产品的机能。

它负担着以下责任。

P：

产量责任

研究以达到每月生产总额为目标的运转体制、推动以消除负荷的不平衡为目的的人员分配管理和余力管理。

另外，还要追求有效的操作方式和程序方式，力图改善生产操作。

Q：

品质责任

通过整理QC工程表来确保品质保证体制。

同时，通过确立的设置和操作标准，来保证制造过程的品质体制。

为了排除不良品发生而导致的浪费，应该分析不良发生的原因，从而减少不良，防止再次发生。

C：

成本责任

彻底进行操作管理，通过监督来减少浪费的工时数，减低成本；通过改善材料的利用率来减少材料费的成本。

另外，通过改善布局和搬运方法等，也可以减少物流成本和浪费的工时数。

D：

交货期责任

切实落实日程计划、进度管理，确保产品产货期。

S：

安全责任

彻底实施6S管理，创造工厂内的安全基础的同时，要在卫生方面提高。

另外，要在大气污染、水质污染等方面做好预防工作，防止引起公害。

M：

提高士气责任

明确生产现场的目标、责任，并以此为目标共同确立发展体制，达成PQCDS。

生产现场目视化管理的重点与目标

生产现场实施的目视化管理是以以下几点为目标的，以实现管理水平的提高为目标来推进的。

1产能提升

通过目视化提高工作效率，减少产品不良、设备故障故障等，实现单位时间人均产量的提升。

2缩短期限

缩短期限，不但可以增强企业的竞争力，还可以提高生产实力。

3降低成本

降低成本活动是提高企业收益不可或缺的活动。

生产现场目视化管理重点

生产现场为了实现P、Q、C、D、S、M的责任，就必须将各项管理项目的正常、异常一目了然化；而且，能够及时采取行动的体制也是很重要的。

因此，要在可视管理的准备工作上下工夫，就要将以下事项明确化，丰富管理体制。

1计划·进度管理

·相对生产计划的延误、提前情况

·操作的开展步骤

2品质管理

·目前不良率、不良品的情况

·工序内检查的实施情况

3操作管理

·标准操作·标准时间的活用、遵守情况

·人员分配的情况

·多能工的推进情况

·设备的运转情况等

4现货管理

·库存量的异常·正常情况

·欠缺品的情况

5设备·工具管理

·预防保全的实施情况

·工具、测定工具的管理情况

·重要设备的管理情况等

6改善目标管理

·交货期限的缩短情况

·库存的削减情况

·生产计划的完成情况

·不良品的减少情况

·交货期的完成情况

·工厂生产性的提高情况等

图1　生产现场的目视化管理

产能提升·成本降低

↑

达成QCDSM

↑

·计划管理

·品质管理

目视化管理·操作管理

·物料管理

·设备、工具管理

·安全管理

·改善目标管理

参考标准：

七、QC过程目视化管理

“在过程中注重品质”是确保优良品质的基础活动

QC过程管理的含义

QC过程管理是指充分管理制造过程、生产品质稳定的产品，是以制造现场为中心的最基本QC活动。

因此就要设定过程管理方法，实施标准操作；如果过程发生异常的话，就要处理和防止再发生。

QC过程目视化管理的必要性

可以说“品质不是在检查可以做得出来的，而是蕴含在制造过程中的”。

它对QC来说是非常重要的。

检查是判断工程结束后生产出来的产品是否合格。

而QC过程管理是通过生产过程中的控制，保证良品的产出，防止不良品发生。

QC过程目视化管理的开展方法

①设定过程管理方法

一般是使用“QC工程表”来设定。

另外，还要根据每个工程设定“操作标准（操作指导书·操作指示书）”等。

②实施标准操作

操作指导者要将这些标准作为指南来教育训练工人。

③工程异常的处理与防止再发生

通过管理图或检查清单来判断工程有没有异常。

如果判断是有异常的话，就要追究原因和采取措施防止再次发生。

目视化管理的道