金融企业战略.docx

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金融企业战略

金融企业是现在很受到关注的，金融公司如何制定战略呢?

为你带来了“”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

金融企业管理实施财务战略六步金融企业在众多的行业中时比较特俗的企业，其主要业务是对货币流通的控制，从而其财务战略的实施具有一定的过程性。

财务战略一、业务设定目标

制定银行的战略目标，并按照平衡记分卡BSC的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将目标分解为具体的关键绩效指标，同时将各个指标落实到部门、金融产品、项目等业务绩效考核对象。

财务战略二、全面计划预测

根据全行的战略目标建立全行的预算部署，按照管理会计的要求将预算分解到不同的责任中心，包括业务预算、费用预算、资本性预算等等不同纬度的全面预算内容。

计划预算的步骤包括总行根据整体业务目标编制、分解的流程，同时分支行根据本身的业务实际情况及预测进行上报、汇总，经过调整后形成全行的全面预算。

财务战略三、实时监测调控

通过先进的管理监控工具，实时传递银行各项业务绩效考核对象的实际运营数据，并与计划预测数据相比较，及时采取应对措施，保证部门、金融产品、项目、个人等的绩效指标与银行的整体财务战略目标一致。

监控内容包括：

费用开支的总额、单笔发生额控制，提供授权流程处理，并提供费用预算执行进度表。

对业务预算提供业务执行进度表，并进行多纬度比较和分析等。

财务战略四、作业成本管理

全面透析金融业务的关键是银行实行作业成本法，它改变了将间接计入成本分配到各种产品或其他成本对象中去的标准，以导致成本产生的成本动因作为间接计入费用的分配标准，即通过一一对应的成本动因这种直接方式将某些原来意义上的间接计入成本直接归属到产品或其他成本对象中去，从而可免去成本再分配。

作业成本法的应用一方面使成本归集渠道多样化，另一方面有利于成本分配的精确，金融业务可见度由此追溯到成本最初形态，为银行经营管理、绩效考核提供最准确的数据信息。

财务战略五、资产负债分析

资产负债管理分析是现代银行的经营管理的核心，通过对银行业务数据及管理数据的归集、细分、配比完成数据准备，再通过建模工具完成企业资产分析的模型构建风险管理模型、定价管理模型、投资管理模型等，帮助银行由过去单一的计划管理模式向资产负债总量结构管理模式转变，资产负债分析的结果将成为银行经营决策的关键数据信息。

财务战略六、企业绩效管理

实现银行绩效管理，是应用BBV金融业务可见度方案的必然结果。

通过对金融业务的全面透析，确保银行绩效管理的准确性、实时性，通过绩效考核不断调整各个业务载体的绩效目标，最终使企业整体战略目标得到实现。

企业绩效管理将提供丰富的数据报表信息，全方位地反映银行的运营状况，为下一业务循环的目标设定提供可借鉴的数字依据。

企业战略目标始于战略机会计划的战略机遇

计划有一个很重要的概念，即战略意图，所有的计划都是要达成战略意图。

彭德怀打仗时经常说“打出敌人的战略意图”，可见弄清战略意图很重要。

比如，宋江和晁盖的战略意图就不同。

晁盖的目标是劫富济贫，杀贪官，大秤分银，小秤分金。

宋江的战略意图很明确，是被招安，用现在的说法是被兼并。

所以，宋江的所作所为都是为兼并谈判积累更大的资本。

战略意图决定了宋江的目标和行为。

战略意图从哪里开始?

从分析行业属性开始。

行业属性决定了战略属性。

行业属性有两种：

一种是资源型行业，一种是机会型行业。

资源型行业一般是成熟行业，比如家电行业，几乎不给后来者任何机会，没有实力就别在行业混。

跨国公司和发达国家基本如此。

成熟行业的企业，是基于资源的稳健性战略。

机会型行业意味着行业未来将走向成熟，但是现在仍然是不成熟行业。

有两个判断标准：

一是行业未来会不会集中，二是高速成长期在什么阶段。

机会型行业的特点是低门槛、颠覆式的高成长。

处于这个行业的小企业的最大隐患是，不要以为小规模的时候活下来了，只要继续做大就能够活得更好。

在机会型行业，企业不能按照资源型行业的方法制定目标，即我有多少资源，我就做多少事。

这个行业的资源是输入型的，外部资源都向这个行业集中。

在机会型行业，最后的胜利者不是资本滚动企业通过资本投入产生利润，再投入重复生产，而是资源集聚性企业。

三一重工的董事长被采访时曾说过一句话：

“有一家同行，管理不粗放，企业做得很精致，15年前规模比三一大，利润比三一高很显然这是一个很稳健的企业，今天的销售额却只有三一的20%……我们是管理粗放，我们适度超前，但是我们也抓住了机会。

”

三一重工正是抓住了过去五六年的战略机遇thldl。

而今，随着房地产调控，其他企业再也没有这样的机会了。

通过战略机会来确定企业的战略意图，进而确定经营模式，最后得出企业的目标是什么。

计划的杠杆

一定要记住，中国企业的成功，最大的助力是机会。

普通计划，不需要杠杆效应。

创造奇迹的计划，则需要杠杆效应。

什么是杠杆效应?

就是：

“给我一个支点，我能撬动地球。

”

什么能够成为完成计划的杠杆?

在中国，这个杠杆通常是机会。

制订战略计划，要从寻找战略机会开始;实现年度计划，要从寻找战术机会开始。

战略机会是等来的，战术机会是找来的。

机会永远存在，关键是如何发现机会，在内部发现还是外部发现?

机会在外部，谁最有可能发现机会?

答案是：

与外部打交道的一线人员和高管。

大多数高管在公司处理内部事务比较少，他们就是寻求资源的。

在企业内部做流程的人更多倾向于问题，一线的人更多倾向于机会。

战略目标始于战略机会，发现机会不是普通人所具备的思维，那么怎样发现机会呢?

这就需要学会开“机会分析会”。

一般的会议是问题分析会，很少有人开机会分析会。

问题分析会通常越开越沮丧，最后并不一定能解决问题，或者问题越来越多。

召开机会分析会是个好方法，抓住了机会就解决了问题。

但是，普通人是没有这种思维的，要把机会分析会作为一个流程：

找不到出路时，就召开机会分析会。

计划的“方向盘”

计划好了，如果没有按计划执行怎么办?

这就需要控制系统。

中国人习惯于结果控制，结局是亡羊补牢，不可挽回。

所以最重要的控制是过程控制。

这就如同火箭升空后，必须随时掌握飞行状态，不能等它落地后再控制。

管理始于计划，终于控制。

控制是保障系统，确保目标实现或者改变目标。

控制系统如同汽车的方向盘，没有方向盘的汽车没人敢开。

要实现控制，首先要建立信息反馈系统。

西方的标准做法是“纸上作业”。

按照ISO9000的说法，该说的说到，说到的要做到，做到的要见到。

没有记录就没有发生。

中国人很反感“纸上作业”，认为这是浪费工夫。

在正常情况下，确实像浪费工夫，但出事就不同了，能够把信息传递给管理层。

“纸上作业”现在已经改为“电子作业”了，做法变了，但逻辑是一样的。

实施“电子作业”后，就要建立分析系统，对员工的工作进行有效性分析和效率分析。

深圳有一家企业，为所有员工建立一个短信平台。

每个员工将自己的行程和工作内容通过短信方式发到平台上。

所有有权限的人员都能查验到这个员工的短信记录。

可惜，这家企业不会分析，信息系统没有发挥控制作用。

我曾经利用这个系统分析过20名业务员，发现只有20%的业务员在做有效工作，只有10%的人在高效工作。

不要以为这是一家很差的企业，这是一家行业龙头企业。

即使这样一家企业，通过分析系统进行矫正，员工的业绩可以提高3倍。

建立控制系统，就可以达到下列结果：

虽然员工远在千里之外，但管理的法眼无处不在

数字化的目标当然要重视，因为它与每个员工的收入相关。

但一个有灵魂的目标，绝不是简单的数字化目标。

年度计划这个话题，并没有给读者提供一套工具性的方法，而是希望给年度计划注入灵魂，向前看，打通战略;向下看，打通动作。

意图明显，目标明确，方法有效可控——这就是年度计划希望达成的目标。

企业战略制定与目标分解近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的发展潜力。

战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。

很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。

因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。

企业自身要精准定位

微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：

“要站在行业的最高处来思考企业的发展。

”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。

只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。

笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。

曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。

作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。

这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。

于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。

如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。

因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。

提炼与打造核心竞争力

只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。

什么是核心竞争力?

目前全球通信行业的领头羊——华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样?

什么是核心竞争力?

选择我而没有选择你就是核心竞争力。

”

企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。

从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：

在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。

市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。

事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。

因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。

以人为本达成战略与目标体系

员工加入企业有两方面的需求：

物质需求与精神需求。

一方面是要通过自己的付出赚取金钱，从而确保自己的生活质量与社会层次;另一方面则是自己的职业生涯发展。

而员工职业生涯发展设计又是依托于企业战略与目标达成的。

组织的良好绩效来源于优秀的个体素质，企业是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。

公司应充分认识到人的作用，在企业战略与目标达成的过程中，领导者应始终坚持与中高层员工之间进行沟通和交流，确保战略方向一致，同时也要兼听普通员工的意见与建议，因为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。

好的企业战略与目标达成体系是集体智慧的体现。

只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，企业目标管理才能更具有实际操作性。

企业战略设计与目标达成的制订过程不仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程。