和讯集团广电设备战略规划及管控方案报告DOC.docx
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和讯集团广电设备战略规划及管控方案报告DOC
和讯集团
战略规划及管控方案
一、前言(核心目标与模式定位)
为了发挥和讯整体价值最大化、发挥群体优势、实现规模经济与财务协同、提高市场占有率;实现总部战略、投资、决策、信息的统一与下属企业独立核算,系统性解决集团企业对市场的快速反应、提高和讯所属企业的应变能力和核心竞争力,特拟定本管控方案成为和讯与下属企业管理权限的指导性文件。
和讯集团是一家涵盖广播电视设备生产、销售及增值业务运营,媒介资源代理和文化传播,建筑智能化工程设计和施工的多元化企业集团;旗下有和讯科技有限公司、大明科技有限责任公司、和讯传媒有限公司、宏利系统集成工程不限公司。
集团将顺应文化产业发展大潮,大力实施龙头带动、品牌运作、多元发展战略,将资源优势和品牌优势转化为产业优势,实现产业经营与文化市场需求同步发展,谋变求新,锐意进取,积极拓展发展空间,不断提升影响力和竞争力,努力将自身打造成事业繁荣、产业发达、充满活力、有序运营的现代集团。
三个下属公司在业务上相互依托,但有不同的产业形态,其核心能力也有一定差别,他们均应有独立的组织运行体系。
根据和讯集团所属企业的发展阶段、企业规模、业务战略、管理水平、信息化水平等各方面因素的影响及集团关注重点着眼于所属企业的发展上,综合上述因素本集团将采用战略型集团管理模式,既可以实现“统一规划、统一协调、统一财务管理(预算、资金、采购、供应)、统一企业文化”,又可以实现下属企业独立核算,实行适度集权与分权的二元分层管理体制。
总部主要起到战略规划、监控与服务职能,达到宏观控制,微观搞活的目的。
集团总部将赋予下属企业本身更多的自主权,实现自身的独立发展,总部对其管理和考核重点集中于下属公司的董事会、总经理及副总经理,对下属企业更多强调目标和利润管理,以实现和讯所属企业迅速扩张、资本运作、发展新的利润增长点等战略设想。
二、和讯集团管控的特点
经营目标:
多元产业发展。
有明确的产业选择,追求投资业务的战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应。
总部和下属公司关系:
以战略规划进行管理,总部起到战略规划、监控、服务的职能。
管理手段:
总部不从事具体日常经营,总部在区分战略单位的前提下,追求投资业务的战略组合优化和协调发展。
与控股公司的关系通过战略规划与控制、战略协同效应的培育、财务、人事控制和服务而建立。
三、集团总部定位
战略投资中心:
解决发展问题,培育核心竞争能力,提高决策能力。
内容:
1、集团及业务单元战略规划;2、战略实施过程监控;3、战略实施结果评价与战略目标调整;4、内部资金结算;5、融资担保管理;6、多元化项目投资决策与监控。
资源管理中心:
解决集团的有效运转问题,提高效率。
内容:
1、人力资源管理;2、信息管理;3、企业文化建设、品牌管理;5、公共关系管理(关系、市场的协调);6、一级制度管理与监控。
经营监控中心:
解决发展的可持续性发展与风险控制问题,提高集团的生存质量、提高经营效率。
内容:
1计划管理;2预算控制;3财务分析;4经营目标考核;5审计和法务;6集中采购。
四、和讯组织机构及部门职责
和讯集团部门职责:
(见附件1)
规划发展部主要通过战略规划、投资决策、与业务计划体系对下属公司进行战略目标引导;
计划财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控;为各下属公司的税收处理提供的专业化服务;
行政人力资源(与企业文化部合署办公)则主要为各分公司提供人力资源开发、管理的专业化指导;
内控审计部(包括法律)主要通过内部审计、控制体系对下属公司进行监察、控制;
公司将通过战略指标体系对分公司总经理、副总进行考核,但考核一般不到下属公司的职能部门;
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有一定的自主权
注:
和讯股东权力:
依照国家有关法律法规以及公司章程的规定行使权力。
三重一大事项的决策权:
重大决策、重要人事任免、重大项目、大额度资金运作。
信息化建设
采购管理
财务与资金
资产管理
人力资源管理
战略规划
计划管理
预算与考核
投资管理
收购与兼并
审计、法务
公关
和讯集团功能领域
五、和讯集团管理跨度(即应该涵盖的功能领域)
上述职能其中有部分工作与集团相关、由集团完全享受职能、通过下表列出;
(一)集团功能领域完全拥有的权力
功能领域
类别
职能描述
战
略
管
理
战略规划
集团使命、价值观的制定与调整
集团中长期发展战略的制定
集团年度规划与实施措施的制定
集团战略的实施效果与改进
集团总体系经营状态与业务组织的分析与评估
行业研究
集团今后可能涉及的行业领域分析
已有行业的新业务可行性分析
组织流程
集团组织机构(含人员编制)的设计与调整
集团主要制度、流程的制定、评估、调整
投资管理
投资
集团投资项目可行性分析、调查、评估
收购与兼并项目的可行性分析、实施
计划预算
与考核管理
计划管理
集团的年度经营计划的编制
预算管理
集团预算管理与编制
财务规划
集团财务规划与管理会计
会计
集团财务核算
集团财务报表合并编制
集团财务状况说明书的编制
集团会计系统数据库的管理
融资与资金管理
集团融资方案的优化和平衡
集团与银行金融机构关系的维护
集团资金的计划、跟踪、分析、协调
现金管理、财务风险管理
固定资产管理
固定资产管理、采购、更新改造、调拨、盘点
税收
集团税收策略与计划
集团税务处理
审
计
内部审计流程的建立
子公司年度报表的审计
审计结果的整理与汇报
人
力
资
源
管
理
集团人力规划发展的制定
集团人事管理制度的制定
集团人才库的建立
集团员工薪酬体系的拟定
集团高层的招聘、集团总部员工的招聘
集团高层管理的目标管理(业绩体系)和薪酬体系的建立
集团总部的其他人员的业绩考核和薪酬福利管理
集团行政人事事务的管理(档案管理、劳动合同管理、调动)
集团人才培训计划的制定
集团与子公司中层以上干部的培训需求调研及培训实施
集团员工发展规划与指导
集团企业文化建设
采购管理
采购政策、集团采购计划的制定
集团采购供应商的管理
集团采购价格的确定
信息化建设与应用
企业信息化规划与制定
信息化的标准制定
项目审批与采购审批
(二)集团总部与子公司的职能分配
功能领域
职能分类
职能详细描述
集团完全
享有
子公司部分享有
集团审批
子公司完全
享有
集团备案
子公司
完全享有
战
略
管
理
战略规划
子公司中长期发展战略的制定
﹀
子公司战略的实施效果与改进
﹀
行业研究
子公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪
﹀
子公司已有行业的新业务可行性分析
﹀
组织流程
子公司组织机构(含人员编制)的设计与调整
﹀
子公司主要制度、流程的制定、评估、调整
﹀
投资管理
子公司投资项目可行性分析、调查
﹀
子公司投资项目评估及决策
﹀
计划
预算
考核
计划管理
子公司的年度经营计划的编制
﹀
预算管理
子公司的预算编制
﹀
考核
子公司经营计划完成情况的分析
﹀
子公司经营计划完成情况的评估
﹀
子公司预算执行情况的分析
﹀
子公司预算执行情况的评估
﹀
子公司主要绩效指标的设定
﹀
子公司主要绩效指标的考核
﹀
财务
与资产
管理
会计
子公司的会计核算
﹀
融资与资金管理
子公司融资方案(债权和股权的设计)与实施
﹀
资产管理
子公司的固定资产管理
﹀
子公司的担保变动及担保抵押
﹀
子公司固定资产回报测评
﹀
税务
子公司的税务处理
﹀
审计
内部审计流程的建立
﹀
子公司年度报表的审计
﹀
审计结果的整理与汇报
﹀
专项资金的审计
﹀
行
政
人
力
资
源
管
理
人力规划
子公司人力规划发展的制定
﹀
制度建设
子公司人事管理制度的制定
﹀
子公司薪酬体系制定
﹀
招聘与考核
子公司总经理、副总的聘用和考核
﹀
子公司财务人员的招聘与考核
√
子公司中层管理的聘用与考核
﹀
子公司其他人员的聘用与考核
﹀
人事
子公司行政人事事务的管理(档案管理、劳动合同管理、调动)
﹀
培训与发展
子公司基层员工的培训计划实施
﹀
子公司员工的职业规划和指导
﹀
企业文化
子公司企业文化建设
﹀
行政
子公司行政事务
﹀
法律
形象公关
法律
子公司相关法律事务
﹀
合同管理
﹀
企业形象
企业形象的策划
﹀
采购
子公司大宗采购的供应商管理
√
子公司大宗采购的实施
√
采购价格的确定
√
信息化建设与应用
IT系统开发与维护
﹀
硬件维护与网络安全管理
﹀
采购的执行
﹀
数据的管理
﹀
(三)集团总部与下属企业的管理权限的举例
权限
总部
分子公司
战略规划权
1.总部制定总体战略规划;
2.总部对子公司战略规划具有指导、审批权;
3.监控子公司的战略计划执行情况,确保其经营活动不偏离战略方向
1.子公司战略根据总公司战略规划进行分解,研究专业领域的战略规划;
2.根据本公司战略发展目标在集团指导下制定主要战略措施,报集团审批:
3.制定和执行战略计划,受集团监控;
投(融)资决策权
1.集团实行一体化的融资和投资管理体;
2.对参股计划、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权;
3.对关系到子公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定总部具有审批权;
4.总部参与重大项目的论证、审核;
1.子公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力;
2.各分公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施;
3.子公司短期决策在总部备案;
4.子公司组织项目实施并受集团监控;
物资采购权
1.总部对下属公司的大宗采购(超过10万元)有审批权;
2.总部对下属公司的大宗采购(超过10万元)有招标权、采购权;
3.总部对下属公司的大宗采购的供应商管理权;
4.总部对下属公司的权限范围内采购价格有确定及审查权
1.子公司具有采购计划的申报权;
2.子公司对于权限范围内的采购具有采购权;
计划管理权
1.总部具有对子公司的财务预算指标和财务预算项目类别、年度经营目标和业绩指标指导、审核、修正和审批权;
2.总部对预算执行结果进行最终评价;
3.通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理;
1.子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力;
2.执行集团的计划管理制编制子公司年度计划,并分解出半年、季度工作计划、执行工作计划,并接受集团的监督;
3.公司作为独立的业务单元和利润中心,有着完善的运作职能和决策权,对其经营活动享有一的自主权,该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能;
人事权
1.总部制定人力资源规划,一级人力管理制度、流程包括一级绩效考核和薪酬管理体系。
2.集团指导子公司编制年度人力资源规划、制度并进行审核、为各子公司提供业化指导服务。
3.总部将通过战略指标体系对分公司总经理、副总经理进行考核,但考核一般不到分公司/事业部的职能部门;
4.总部具有对分公司经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权,对财务总监具有任免权;
1.在总部人力战略规划及政策的指导下制定子公司人力战略规划及制度流程,括绩效考核和薪酬管理制度,并报总部审核、备案;
2.执行人力资源管理制度、流程受总部指导与监控;
3.负责总经理、副总、财务人员之外的员工招聘、任免和考核权力;
财务、审计控制权
1.财务总监、会计、出纳由总部直接管理,人事档案在总部,与总部签订劳动合同工资由总部进行发放,岗位工资标准由总部制定;
2.会计、出纳的绩效考核由总部和所在公司共同完成;
3.制定和执行集团制定的财务制度;
4.负责集团财务预算,组织指导财务二级预算;
5.集团财务统一的资金调配;
6.财务部、审计内控部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控;
1.执行总部制定的财务制度并受集团的指导与监控;
2.制定和调整子公司财务预算,报集团审批;
3.在集团指导下进行财务决算并报集团审批;
4.服从集团财务统一的资金调配;
5.批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付;
6.有权对外签署经济合同签署,并在集团备案;预算之外的销售费用、管理费用需报集团公司备案。
大型项目的毛利率由集团控制。
制度优化
1.总部负责制定一级管理制度、政策、流程;
2.总部各职能部门指导子公司制定二级管理制度、流程;
3.监控子公司制度流程的实施;
1.子公司拥有在集团一级管控制度的指引下有独立制定制度的权力(薪酬制度需报集团薪酬委员会与董事会审查批准);
2.子公司有独立优化制度的权力;
3.子公司的制度流程均需报集团备案;
品牌文化管
1.统一公司品牌、形象、标示、行为;
2.政府等高层公关统一处理;
1.执行集团公司的企业精神和行为准则;
2.在集团指导下开展企业文化建设和传播活动;
3.首次公开使用与企业形象传播相关的文案和平面设计前报集团公司核准;
4.建设和管理子公司品牌;
法务
统一由集团公司提供法律咨询、审查及其他诉讼与非诉讼服务。
(四)备注:
上述没有罗列到的管理权限参照“集团总部与子公司的职能分配表”适用。
六、集团掌握下属公司经济运行状况提高运行质量将落实的措施。
1、经济运行分析:
投资分析,财务分析;
2、工作报告:
年度工作报告,工作进度报告;
3、报审制度:
董事会、股东会决议、投资决策、规划计划;
4、审计监督:
常规离任、年度、项目审计、非定期审计;
5、目标责任考核:
半年度、年度目标考核。
和讯集团
2012年11月12日
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