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组织系统管理培训记录
北京长松咨询培训记录
开场观点:
1、不能让人才受穷,不能让雷锋吃亏。
2、激活英雄,淘汰狗熊
建设系统步骤
1、做愿景
2、定战略
3、找人才
4、写标准
5、建流程
6、严执行
7、勤监督
8、做奖惩
9、改措施
10、达目标
企业要突破的几道关
一、利润关
1、销售最大化
2、成本最小化
3、定价最优化
二、人才关
1、合伙人
2、收入大于等于出去创业
三、制度和系统
四、人心
薪酬的灵魂:
上不封顶,下不生存
作为老板或者是高管所扮演的角色:
高人:
造场1、找人2、赚钱3、分钱
君子:
捧场1、赚钱2、赚平台3、赚人生
小人:
破场
作为老板:
一、做梦(愿景)做一件好事(国家、客户、员工、社会)
老板工资:
固定工资+绩效工资+提成+分红+奖金+奖股
二、拍板(决策)战略
三、找人
CEO——首席执行官
CSO——营销官
CFO——首席财务官先谈利益再谈合作
COO——首席运营官破纪录是目标,特认真是文化
CHO——首席人力官关键位置必须是自己的人
CTO——首席技术官解决公司研发问题
四、分钱
把钱给够、把爱说透
赚钱是目的,分钱是核心
五、防范风险
薪酬设计原则
1、把人分等级
2、科学而不公平
3、同岗而不同酬
4、永远保护优秀的人
(批评后更加关心,表扬后更加严格要求)
类型
指标
人员
固定工资
绩效工资
上山型
目标管理
销售、生产、高管(业绩)
40%
60%
平路型
过程和结果管理
职能人员、辅助人员(服务)
60%
40%
下山型
胜任力
短期学不会,技术和研发人员为代表
85%
15%
管理无情,心中有爱。
给标准、做训练、榜样复试、分解动作
五级工资制
A+
超胜任
明星(榜样)
A
胜任
优秀
A1
合格
考核
A2
期望
转正(绩效外)
A-
欠合格
试用
干部作用:
榜样、服务、培养人(重要考核指标)、做监督
解放老板两条
1、操盘手——培养——榜样
2、建立标准、流程、系统——复制——标准化
商业保密金发放人员:
(一般是基本工资的10%)
公司高管、合作伙伴、财务、人力资源、技术、销售人员、客服或采购。
薪酬发放越快越好,激励在当下,机制在未来。
事上见人,将心比心。
目前中小企业存在的现状:
外面的人进不来,里面的人起不来,起来的人留不住,留住的人激不活。
我们要让工作变成专业,让专业变成专家。
预算营销就是占用别人的时间、空间及预算。
要想整合资源价值就必须满足资源的核心利益。
招人要点:
1、砸钱
2、随时随地
3、人才储备(建立竞争对手的人才信息库)
强大是别人向你俯首称臣的基本前提,整合比你优秀对手的中层到你公司做高层,整合比你优秀对手的基层到你公司做中层。
4、永远不要培养不可替代型人才,关键型人才培养至少要2个或以上。
技术人才要挖,管理人才要内部培养。
任何岗位都是给标准而不是给任务。
一、工作分析
人人有事做,事事有人做
二、解决两大问题
1、谁来做(任职资格)
2、做什么(工作内容)
1区分工作内容
2区分重要性
3测算占用时间
4工作标准量化
三、来源
1、本职工作
2、上级安排
3、客户需求
4、战略需要
员工干不好工作的原因(解决方法)
1、不清楚(工作标准)
2、不相信(树立榜样)
3、不值得(薪酬分配)
招人招的是态度,聘的是技能,管的是人心,理的是系统,要的是结果。
简历标杆
姓名
学历
性别
年龄
行业
经验
岗位
经验
籍贯
婚否
资料
完整度
大专4分
女3分
25-26岁4分
非同行业3分
3年以上3分
农村3分
全写4分
本科2分
男1分
22-24岁2分
同行业2分
3年以下1分
外城1分
1/2完整1分
24岁以上0分
无0分
本地0分
1/2没写0分
选人标准:
1、匹配的人
2、爱我的人
3、有原动力的人
定位步骤:
1、找到岗位上至少3个优秀的人
2、共同特点找到
3、把共同特点做成简历标杆
4、把建立标杆放到任职资格里
量化主动性
1级
等候指示(安排)
1分
2级
询问有何指示
2分
3级
提出建议(方案),请示工作
3分
4级
工作,特殊情况请教,给结果
4分
5级
工作,直接给结果
5分
不能发感觉薪酬而要发价值薪酬
考核原则:
1、要什么就让做什么
2、做什么就要考核什么
3、考核什么就会得到什么
高管不能不知道的:
1、薪酬体系
2、组织架构
3、企业股权和规划
操盘手必备六大能力:
1、愿景塑造能力
2、PK机制与员工潜力激活能力
3、人才引进与人才培养能力
4、薪酬激活能力
5、文化与心灵契约能力
6、企业操盘手风险管控能力
马:
能力强,忠诚度高(超前使用,破格试用),管理团队式人物
狼:
能力强,忠诚度低(不能带团队,适合做明星),明星式人物
牛:
能力弱,忠诚度高(适合技术、监督类人员)
猪:
能力弱,忠诚度低(必须要杀掉)
狼式员工特点:
1、出业绩,爱邀功,只报喜不报忧
2、爱拍马屁
3、不培养人
4、拉帮结派
马式员工特点:
1、出业绩,很少汇报工作
2、培养人
3、定标准,建流程,复制团队
4、敢于为公司和团队利益跟老板叫板
牛式员工特点:
1、爱较真,认死理
2、唱黑脸,不怕得罪人
3、无论领导对错永远支持
4、严以律己,是公司制度最佳执行者
猪式员工特点:
1、工作很少、很少工作
2、爱打小报告
3、传播负面语言,爱挑事
4、循公肥私,公司制度的破坏者,徇私舞弊
人员使用步骤:
一、列清单(从高到低)
二、杀猪(从小到大)
三、用马(破格使用)
四、放狼(让狼做明星)
五、训牛(做监督、技术)
六、循环以上五步
涨工资要点
1、主动涨
2、让涨工资的人有感觉(最小感觉差11.6%--12%)
顺序:
先营销后职能,先高管后员工,先新部门后老部门,先新员工后老员工。
3、符合战略需要(市场领先战略、市场平和战略、市场跟随战略)
上山型:
营销人员工资结构
1、底薪+提成
2、固定工资+绩效工资+提成
生产人员工资结构
1、计件
2、计时(定额)
3、团队计薪
高管人员工资结构
1、固定工资+绩效工资+商业保险金+分红
2、固定工资+绩效工资+商业保险金+提成+分红
3、固定工资+绩效工资+商业保险金+提成+分红+股份
平路型:
职能人员工资结构
1、固定工资+绩效工资
2、固定工资+绩效工资+提成
辅助人员工资结构
1、固定工资
2、固定工资+绩效工资
下山型:
技术人员工资结构
1、固定工资+绩效工资+效益工资+商业保险金
2、固定工资+绩效工资+效益工资+商业保险金+成果工资
3、固定工资+绩效工资+效益工资+商业保险金+成果工资+股份
企业做好满足五大因素:
1、要有好人才(人才是企业的魂,产品是企业的根)
2、要有好产品(客户需求的产品)
3、好营销(不仅仅卖产品而是整合资源)
4、好制度(制度系统化,样板店要慢,扩张店要快)
5、好收益
企业的十一种死法
1、不正当竞争
2、媒体的不正当报道、敲诈勒索
3、黑社会(不与黑社会有财务往来)
4、政府主管部门搞你
5、造假(小额收编购买,大额造假创新)
6、恶意的消费者(用钱砸死他)
7、违法(法律顾问、健康顾问、企业顾问)
8、诈骗(凡是高收益必存在高风险)
9、得罪手中有权势的官员
10、红眼病(老板要学会示弱而不是逞强)
11、老板的人身安全
12、
2014年企业面临形势;
1、有核心的技术的企业占领市场
2、有系统的公司抢占市场,快速发展
3、巨资抢占利润市场
4、电商对传统行业的影响
5、人口红利正在消失
6、区域化与外来企业的竞争
7、有陌生对手与陌生客户抢市场
8、品牌沉淀与产能过剩
9、追风行业(如地产、投资、典当等行业)风险
10、人才贫瘠
发展备用金、扩张备用金;公司盈利提成10%作为发展备用金
高端人力资源分类及分股原则:
1、有钱的
2、有专业技能的
3、有项目或专利的
2年内只给分红股,2年后转注册股,2任总经理离职第一任总经理必须出让股权
未来具有投资潜力的行业
1、节能环保产业
2、生态产业
3、海洋产业
4、信息和数据产业
5、绿色制造业
6、文化产业
7、健康养老产业
8、民营金融业
9、现代物流
10、现代农业
11、私人定制或个人服务
共同点;
1、符合消费结构升级方向
2、符合绿色低碳方向
3、符合政府政策鼓励方向
分子公司战区扩张法
分股注意事项;
1、对外来公司只允许开一家,不允许参与其他扩张模式
2、2年内虚拟股,2-5年给期权股,5年后给注册股
3、总公司永远控大股
4、必须预留至少20%给后来新人员工
5、创始人也要参与股权奖励
6、培养了干部或团队的才能扩张
7、扩张备用金达到标准才能允许扩张
8、具备市场开办的空间才能扩张
9、如总公司需从分公司调人必须拿出新任公司老总的50%给分公司给分公司老总。
一般给半年,顶多给一年
10、所有的股权约定必须在文字里面说明
11、不可替代原则(可替代的人、离的开的人,尽量少给股份)
建立系统之路;
1、找一家大型咨询公司
2、自己学着建系统
3、长松帮助建系统
系统建立七步;
1、人才培养体系
2、招聘体系
3、绩效体系
4、薪酬体系
5、工作分析
6、组织架构
7、企业定位股权体系
高管分红的步骤;
1、设定目标;分为三个目标;保底目标、平衡目标、冲刺目标。
采用正推法
2、找出绝对关键人才,贡献关键人才
3、找出核算账目公式
4、罗列提成的指标(销提、利提、PM{项目}提成、模块提成等)
5、依据组织机构图,测算分红及销售额提成总比例
6、分配提成比例,并做考核表
7、做出晋升标准表及考核奖金对应表
8、与所有高管签订目标责任书
9、兑现承若
战略规划围绕的核心;
A、利润;1、销售额
2、成本
3、市场
B、管理成熟度;1、产品2、人才
3、系统化4、数据化
销售额考核指标;
1、销售额2、预收款3、应收款
4、销售比5、前端产品销售量
用相对的价格换取客户的认可度,熟识度。
企业的业绩都是设计出来的。
成本考核指标;1、制造成本2、采购成本
3、营销成本4、广告成本
5、人工成本
前期发展代理商、中后期发展分子公司
1、市场分类;
金标市场
主要利润来源;选竞争对手最少的市场
黄标市场
次要利润来源;,开始于代理商成功于分子公司
蓝标市场
潜力市场
绿标市场
代理高开发市场
黑标市场
慎入市场
直营公司考核;1、销售额2、利润率
3、团队干部人数4、团队总人数
5、产品分布率
2、管理;
代理商考核;1、公司规模2、一次性进货量
3、客户的付款率4、未来规划
产品指标考核;1、新产品研发2、产品标准建立
3、公司工艺流程4、产品合格率
5、公司产品专利申请率
人才指标考核;
1、公司关键人才达成率
2、公司人员流失率
3、新进人员合格率
4、干部的培养数量
5、干部、关键人才训练营开办数
区分处理好四个部门的关系:
监事会——董事会
生产部——技术部
客服部——销售部
总裁——财务
挣钱的不花钱、花钱的不管钱、管钱的不花钱
适合范围:
直销、主动营销、招商
客户备案制(为了防止抢客户)
上下工资不低于1.7倍
服务业提成小于等于销售额21%
菲尔德一(三级九岗)SMW法则
岗位
固定工资
绩效工资
提成
部门
组织奖
备注
高级总监
3000
4500
18%
--
2%
总监
2000
3000
18%
--
2%
代总监
1200
1800
18%
--
高级经理
1200
1800
18%
--
经理
1200
1800
18%
--
代经理
600
900
15%
3%
高级业务员
600
900
15%
3%
业务员
600
900
12%
6%
实习业务员
1000
0
10%
8%
注意事项:
1、总监和高级总监,,经理和高级经理不能在一个部门,一个部门不能有两个头。
2、高级业务员和代理经理,高级经理和代总监收入是一致的。
3、公司最低业务员的提成大于经理提成除以2。
4、最低业务员给到经理的提成必须要小于自身的提成。
5、培养接班人才能晋升,没有接班人不能晋升。
6、晋升和考核指标必须公开透明。
7、薪酬、考核、晋升必须三位一体,缺一不可。
设计步骤:
1、测试公司最大的市场容量。
2、制作营销组织编制。
3、设定层级及薪酬(三级九岗)。
4、设定奖金和提成办法。
(服务型行业给业务员的总提成小于等于销售额的21%
代理型行业给业务员的总提成小于等于销售额的7%
快速消费品行业给业务员的总提成小于等于销售额的21%
工业品按毛利比给业务员的总提成小于等于销售额的21%)
5、制定晋升和降级标准
6、签订目标责任书
7、严格进行考核与规定的奖金提成对应
如何判断一个干部是不是人才:
1、发现问题
2、提出解决办法
3、制定可行的方案与措施
4、激活员工,带领大家执行
5、达成结果
到底如何培养人才:
1、找到优秀的人
2、设定优秀的标准
3、对优秀的人进行动作分解
4、建立工作标准和流程
5、让优秀的人来训练
6、根据优秀人才的标准进行考核与通关
7、对合格的人才放到所属岗位进行试用(一般3个月)
8、合格的转正,不合格的调离(回炉)
财务核心:
平衡战略与资源,平衡控制与效率,平衡利润与风险。
财务是我们工作计划,资源整合的数字化表现。
财务系统的作用:
一、监控企业的运行状态,老板离场管理的基础。
1、现金流
2、毛利率
3、库存
4、应收账款
5、销售额
管理报表包含:
1、资金管理类
2、销售收入类
3、成本费用类
4、资产管理类
5、风险提示
二、保护公司和个人的安全
股东预借款超过12月31日视为分红。
偷逃资本罪
三、企业操盘手
老板不得不考虑的两个问题:
一、企业历史遗留的风险怎么处理?
两套账:
股权与分红风险,财务风险
现金流断裂,职业舞弊,成本过高,投资风险
二、企业做大做强如何管理?
决策支持,做好预算,成本管理,风险控制,商业模式与现金流,上市
好财务标准:
1、能走出办公室了解业务的才是好财务
2、能跳出数字谈业务的才是好财务
合理做账:
1、合法外账
2、提高内帐准确性
3、后期做两账合一
股权治理结构大于公司架构
公司适合那个形式:
1、上下游母子公司(从风险角度比较适合)
2、同模式总分公司(从税收角度比较适合)
3、多元化兄弟公司(从融资角度比较适合)
收益率=净利润率*周转率*财务杠杆(投资额)-融资能力
一、财务管控(个人、公司、家族)有一个合理的现金流
二、投融资管控(读懂资产负债表,回报)
三、利润管控(设计利润,利表)
四、现金流管理(现金流预测)
五、运营管控(生产、销售、研发、采购)
六、税务风险管控
七、财务人员管控
资产=负债+收益
投融资的结果是资产负债表
公司资源有限
市场优先型:
低价促销或高价兼并其他企业(格兰仕微波炉)
降低信用条件进行赊销(南孚电池)适用于融资或并购
休假离职测试:
让员工去长期旅行与休假,假期很长,一周甚至半个月。
员工去休假后,公司或部门工作照常运营,没什么影响,对于这样的员工我们该怎么办?
——加薪,升职
如果员工去休假后,公司或部门工作难以运营,到处是问题,对于这样的员工我们该怎么办?
——让他永久性休假
管理=系统+财务
系统=方案+人
一、战略:
授权、财务年
二、账:
流程、管理报表
三、钱:
营运、现金流、应收
四、税
五、成本
六、预算
七、内控
方案=原理+流程+制度+工具
财务技术=细化+量化+记录+评价+考核
成本管控方案:
税:
1、评估2、节税3、稽查
税是由交易产生的,节税从改变交易开始
签合同之前必须由财务经理审合同
零介点的设置
不能量化到个人
培训心得
感谢公司给我这次难得的外出培训机会。
通过这次培训,让我受益匪浅,让我对企业组织系统有了一个清晰而又明确的认识,让我对企业机制建设有了一个系统化的认知。
现将培训心得总结如下:
一、什么是组织系统。
企业组织系统:
指能够给企业带来长期利润,提高管理成熟度,适应企业扩张与规避企业风险,并能激活各级人才的管理系统。
它包括:
企业的组织架构、工作分析、薪酬、绩效、招聘、培训、生涯规划七个方面。
二、企业为什么要构建组织系统。
构建企业组织系统:
提高企业管理的成熟度、提高员工的积极性、激发激活员工、各个部门更协调、扩张企业、增加企业的利润等
三、构建组织系统需要注意的事项。
构建组织系统需要注意:
新人新办法、老人老办法、先新员工再老员工,先部门再老部门,先从利益小的开始。
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