西方经典激励理论.docx

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西方经典激励理论

西方经典激励理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：

当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的"报偿"（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的"投入"（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平，如下式所示。

OP/Ip=OC/IC其中Op表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

1、前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。

此外他还可能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。

2、前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。

只有相等时他才认为公平。

即OP／IP＝OH／IH其中ON表示自己对过去所获报酬的感觉；IH表示自己对个人过去投入的感觉。

当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。

调查和实验的结果表明，不公平感的产生绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身缺是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个方面原因：

第一，它与个人的主观判断有关。

上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。

第二，它与个人所持的公平标准有关。

上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。

例如有人认为助学金改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与业绩的评定有关。

我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对平衡。

但如何评定绩效？

是以工作成果的数量和质量，还是按工作能力、技能、资历和学历？

不同的评定办法会得到不同的结果。

最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。

绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。

由于同一组织内往往不是由同一人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：

首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。

如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。

它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。

这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。

团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。

（一）探险性学习探险性学习也称为野外培训或户外培训。

它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。

该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等。

利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。

练习结束后，应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系，以及如何设置目标，将所学知识应用于工作等问题进行讨论。

探险性学习的不足在于：

它对受训者的身体素质的要求高，以及在练习中常常会让受训者之间发生接触，会给组织带来一定风险，这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。

因此，探险性学习的采用应慎重。

（二）团队培训团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。

团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。

团队培训的主要内容是知识、态度和行为。

团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效运作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度因素有关。

同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。

研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。

如波音公司利用团队培训提高了设计波音777的工作团队的有效性。

在波音公司有250个工作团队，每队有8～15个成员从事飞机设计工作。

队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。

这种类型的团队叫做同期工程团队，其优点在于设计和营销方面的问题可在组装过程前期被发现，这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。

团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。

交叉培训即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。

协作培训即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。

团队领导技能培训即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。

（三）行动学习行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。

一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。

团队构成可以不断变化。

第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中；第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表；第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题，并且每个人都希望解决各自问题。

例如惠而浦公司（Whirpool）利用行动学习来处理公司曾多支付了从巴西进口的压缩机关税的问题。

行动学习法涉及的是员工实际面临的问题，所以可使学习和培训成果的转化达到最大化，它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素

西方经典激励理论之二：

赫茨伯格的双因素激励理论

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克。

赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的，又称双因素理论。

赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。

他的主要著作有：

《工作的激励因素》（1959，与伯纳德。

莫斯纳、巴巴拉。

斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：

是更有效还是更有人性》（1976）。

双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。

访问主要围绕两个问题：

在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。

赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。

结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。

他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。

保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。

保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：

成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。

如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。

只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。

但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。

工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。

他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。

当然，他们的具体分析和解释是不同的。

但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。

有人做了许多试验，也未能证实这个理论。

赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：

人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。

另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。

实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。

许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。

赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。

要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显

西方经典激励理论之三：

波特和劳勒的期望激励理论

这是美国行为科学家爱德华。

劳勒和莱曼。

波特提出的一种激励理论。

爱德华。

劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。

他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。

莱曼。

波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。

以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。

波特——劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。

这个模式的特点是：

1.“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；

2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。

当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4.奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。

如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。

众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式：

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。

一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。

按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。

由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。

另一种报酬是内在报酬。

即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。

它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。

是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？

答案是否定的。

我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。

也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。

如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。

如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

波特——劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。

它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。

要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。

西方经典激励理论之四：

马斯洛的需求层次理论

  　马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

生理需求：

对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。

即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。

管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。

当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。

安全需求：

安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。

和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。

主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。

如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。

如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。

社交需求：

社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。

在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。

这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。

管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。

尊重需求：

尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。

有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。

他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。

这是由于别人认识到他们的才能而得到的。

当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。

不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。

如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。

在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。

布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。

颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

自我实现需求：

自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。

达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。

解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。

要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。

当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。

自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。

重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。

为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

西方经典激励理论之五：

ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为“ERG”理论。

生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。

第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。

这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。

除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：

人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。

而相反的是，“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。

此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。

马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。

相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。

例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。

与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。

不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。

因此，管理措施应该随着人的需要结构的变化而做出相应的改变，并根据每个人不同的需要制定出相应的管理策略。