人员管理是企业管理的核心.docx

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人员管理是企业管理的核心

沃尔玛HR：

连锁性经营标准化管理

作者：

王粒权2008-04-03您是第2464位阅读者

页面文字：

[小][中][大]

连锁经营是零售行业业务扩展、成功经营的重要模式。

然而，作为劳动密集型的零售行业不论在产品市场上还是在人才市场上都面临着激烈的竞争，人力资源管理对于企业能否继续做大做强、长远发展起着至关重要的作用。

　　世界零售巨头沃尔玛在连锁经营方面取得了巨大的成功，成为零售行业乃至其他行业学习的典范。

截至2008年2月，沃尔玛在中国的53个城市（分布在20个省及4个直辖市）共拥有102家商场和2家配送中心，中国员工已达50000多名。

此外，沃尔玛在2007年2月成功完成了对好又多连锁超市的阶段性收购项目，而好又多在中国的34个城市共拥有100家商场，员工人数已超过34000名。

自此，沃尔玛迎来了在中国市场上的新纪元。

　　业务专家中心·共享服务中心·前线业务伙伴

　　——构建总部、区域、门店三重人力资源服务体系

　　连锁经营模式的特点，决定了公司在业务上须实行高度规范化和标准化的管理，因而在组织结构上也采取了以集中管理为主、分散管理为辅的管理模式，这既能保证整个公司内部操作的一致性，以及文化、政策执行的规范性和高效性，又能保证具体业务操作的灵活性和对市场反应的及时性。

沃尔玛总部对门店实行“监控”和“支持”并重，在强调内部运作标准统一性的同时，也强调自上而下的整体协同效应，突出“既有清晰的专业职能线，又有顺畅的跨部门合作沟通渠道”的特点。

在公司内部治理上，沃尔玛采用公司“宪法”的概念，在其指导下，鼓励各分区、各门店积极开发、应用各具特色的“最佳实践”，并鼓励相互分享、广泛推广。

　　不仅业务上如此，沃尔玛的人力资源管理部门和职能设置以及人力资源管理的政策和流程等方面也同样体现了连锁经营行业合规性和标准化的特点。

公司特地编制了完善的人力资源管理手册，并建立了一套有效的内部人力资源稽核体系。

具体可以用“业务专家中心”、“共享服务中心”和“前线业务伙伴”三个概念来概括沃尔玛的人力资源服务模型：

　　1.总部人力资源部：

负责制定公司的人力资源战略和策略，既为总部业务部门提供操作性的人力资源服务，又是整个公司人力资源部的“业务专家中心”。

它在全国范围内提供专业性的支持和政策方向指引的同时，还负责人力资源业务流程的设计等，以确保为公司业务部门提供专业有效的人力资源服务。

　　2.区域人力资源部：

承担着“前线业务伙伴”和“共享服务中心”的双重角色。

首先，它起着承上启下沟通桥梁的作用：

一方面代表总部人力资源部向商场相关同事分享公司的人力资源战略和发展方向；另一方面及时向总部反映前线的需求，从而保证总部人力资源部与门店业务的紧密衔接，具有以顾客和业务为导向提供前瞻性方针策略的特点。

其次，为了整合资源、提高效率，区域人力资源部也是“共享服务中心”，为前线同事提供直接、高效的人力资源服务及解决方案。

　　3.门店人力资源部：

是公司核心业务的“前线业务伙伴”，它服务于最前线的门店。

零售行业是劳动密集型行业，员工的敬业度和工作态度对公司服务质量提升和业务发展至关重要。

公司大力提倡人力资源部同事积极走到运营单位中去，更多地了解前线部门的工作状况。

目前，有许多前线业务的改革点子都来自人力资源部，如根据运营的特点，在营运单位实行科学“排班”等。

门店人力资源部作为“现场”人力资源专家，一方面为门店同事提供面对面的人力资源服务；另一方面帮助门店管理层持续提升技术和管理技能，如人员发展、员工关系处理、员工活动组织、员工意见调查等。

　　正是总部、区域和门店三重人力资源管理部门的设置，使公司得以实现自上而下的协同效应，促进业务的不断发展。

人员管理是企业管理的核心，只有做好人员的管理工作，企业才能更上一个层次，而连锁加盟企业也是如此，特别是零售企业，人流比较大，人员变动频繁的地方，更要做好人员的管理工作。

沃尔玛凭借自身的品牌优势扩大经营规模，也和自己对人员的管理有很大关系的。

善于用人，懂得用人，只有这样沃尔玛的经营才能更上一步。

　　“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。

每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。

只有诚实，才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。

因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。

同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。

　　保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。

每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。

并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。

　　用专业的心，做专业的事。

沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。

在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。

鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。

课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。

此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。

　　沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。

深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。

　　如果你想做好做大，就要做好人员的管理工作，不要把某个员工看成可有可无的，只有重用员工，他们才能与企业同甘共苦一起发展。

为了自己的企业长远发展，重用人才吧，从现在开始把员工培养成优秀人才，为企业所用。

沃尔玛连锁超市理货员都做些什么，待遇怎么样？

超市中的理货员看似工作较简单、普通，但他们是与顾客接触最直接人。

他们的一举一动、一言一行无不体现着超市的整体服务质量和服务水平，他们的素质好与差，将直接影响到公司的生意和声誉，所以只有不断地提高理货员的素质和业务能力，才能使我们的超市在激烈的市场竞争中立于不败之地，因此员工的基础知识培训非常重要。

一、理货员的工作职责

1、理货员有对商品进行验收和为顾客提供退货服务的工作职责

2、对商品按编码进行标价和价格标签管理的工作职责

3、有对商品进行分类，并按商品陈列方法和原则进行商品陈列（包括补货）的工作职责。

4、有对顾客的咨询导购提供服务的工作职责。

5、有对超市内卫生进行保洁及商品防损管理的工作职责。

二、日常完成本职工作的要点：

1、熟练掌握本岗位所经营商品的性能、用途、使用方法

2、经常性记录所经营商品的缺货情况，制定补货计划

3、对商品和货架每间隔5-7天必须进行一次清洁，地面用具必须实行每天清洁一次。

4、搞好市场调查，掌握消费者需求，及时上报主管，制定新产品购销计划。

5、商品陈列必须根据季节性商品、促销商品、畅销商品、毛利率高低特性，采用有效合理

的陈列方法和根据多种商品陈列的原则进行陈列。

三、理货员与部门主管的关系

下级服从上级，全面完成上级主管交给的各项工作任务指标，上级主管发出的指令如果有损

公司的利益、形象或有违反法律法规的，在服从命令的同时，有权越级向上汇报。

四、理货员与前厅各部门的关系

理货员与总台的关系：

顾客所购商品发生退换情况，理货员应主动积极配合，并办理好退货

或换货有效手续，总台发放赠品或促销商品时，如短缺或其他问题时理货员应积极配合。

理货员与收银服务员关系：

当收银员在给顾客结算时发现商品标价错误，理货员应积极协助

查找原因，在每天下班时，应到收银处收起当天顾客未结算的商品并办好有效手续。

理货员与防损员的关系：

应主动地积极配合保安和防损员做好本部门商品的防损工作。

发现

偷窃人员应交保安处理，和保安搞好销售以外的商品出入手续。

五、理货员在工作中应主动发现哪些问题并及时上报？

1、商品质量方面的问题

2、商品标价方面的问题

3、新商品的扩销问题

4、安全防损和秩序卫生问题

5、超市设备、用具、货架等可能临时发生的问题

6、下面这些问题应上报主管：

折扣折让销售量大商品、团购量大商品、需采购大批量商品

7、商品陈列需大面积调整变动，指促销、换季、改变磁石点。

六、商品陈列

超市的顾客是附近的居民,如何使固定顾客从基本购买→一般购买→流行购买;然后从就近购

买→刺激购买→反复购买..就需做好商品陈列工作,使超市的商品陈列艺术,真正转化成为艺术

销售.

（1）落地整齐陈列法

（2）落地托盘陈列法

（3）平台陈列

……（4-12略）

七、商品陈列管理规范

（一）商品陈列的定义

商品陈列是指将商品陈列出来直接或间接地让顾客一目了然，其目的是为了销售，是商

店以积极的态度，作为促进辅助手段，目的是使自己店里拥有的商品表现出自我，更好的效果

，刺激顾客购买，提高门店形象。

（二）陈列的原则

1、显而易见的原则

2、让顾客伸手可取的原则

3、货架要满陈列的原则

……（4-8略）

（三）位置区分

货架区分为上段、黄金段、中段、下段。

（四）商品陈列的配置

1、商品陈列第一考虑要素——整齐，丰满

2、商品分类要明确

3、欲增加销售之商品，陈列于主通道空间

……（4-12略）

（五）商品陈列的方法及注意点

1、集中陈列

2、特殊陈列

（六）商品陈列的顺序

1、计算货架之长度，将各类商品分别配置

2、规定每一种商品的标准陈列量和最低陈列量

3、规定理货员商品陈列的时间

4、决定商品陈列的方法

5、决定POP广告的陈列统计决定重点销售的商品

（七）商品陈列的检查重点

1、商品的价格标签是否正面面向顾客

2、商品有无被遮住，无法“显而易见”

3、商品之背面是否隐藏起来

4、商品是否时常保持清洁

……（5-16略）

八、补货作业管理规范

1、理货员在进行卖场巡视时，如不要补货可进行商品整理作业

2、理货员在补货上架时的作业流程如下：

九、商品标价管理规范

1、标价位置要一致，让顾客容易看到，且方便收银员计价，一般商品的标签均打在商品的

正面右上角。

2、几种特殊商品标签的打贴位置

……（3-6略）

十、服务技巧规范化（略）

十一、理货员工作要求（即生鲜理货员的工作要求）

[营业前]

（1）参加每日例会

（2）柜台当天销售所需的原材料、半成品、成品及用品须由收货部进入制作间。

……（3-9略）

[营业中]

（1）生产的商品必须确保制作工艺良好、保质保量。

（2）加工过程中严禁生、熟工具混用、混放；食品与非食品，生食与熟食必须分类分开存

放。

……（3-10略）

[营业后]

（1）按照生鲜食品区卫生管理规定打扫区域内卫生，保证清洁、卫生、无异味。

（2）每周必须进行一次全面清洁工作。

（3）定期自查用电设备，发现隐患立即上报主管。

（4）参加每日晚例会。

十二、非食品理货员职责

[营业前]

（1）准时上班，参加例会。

（2）清洁货架、柜台和商品卫生。

……（3-8略）

[营业中]

（1）销售……

（2）调拨……

（3）调价、报损……

[营业后]

（1）开单销售区：

（a）根据柜组存货情况及时到店内库出货，保证柜组商品丰满；

（b）按照当天购物单销账，将购物单整理交主管，并将柜台上锁后钥匙交主管保存。

（2）非开单销售区：

（a）检查商品是否丰满，及时补货并进行整理；

（b）商品不足时立即到商品暂存地将商品取出上架。

求沃尔玛营销策略分析

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5|解决时间：

2010-3-910:

42|提问者：

xia660125

帮忙说说资料从哪里找？

？

最佳答案

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。

它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。

沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛折扣百货店并购扩张小镇战略

一、沃尔玛公司的扩张历程

1、韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。

沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。

此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。

田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。

因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。

此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。

犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。

从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。

经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：

“这是我们干得最好的地区”。

同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。

不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。

1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。

1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。

这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。

1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。

也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。

到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。

纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。

可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。

另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。

例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。

由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。

以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。

除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。

经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。

沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。

例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。

通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。

有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。

在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。

沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。

在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。

在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。

在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。

虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。

由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。

因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。