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355激励理论在企业管理中的应用研究
激励理论在企业管理中的应用研究
摘要:
随着全球化和信息化的迅猛发展,企业间的竞争愈演愈烈,二十一世纪企业间的竞争不再单纯依靠实力和技术,人才在竞争中起着关键性的作用,为了确保企业能更长远持久的发展,必须高度重视人力资源管理,而激励在人力资源管理中占据着相当重要的地位,怎样激励员工,使其为企业创造更多的价值是一门艺术。
本文首先介绍了激励的内涵,然后阐述了激励理论的现状和发展,最后分析了激励理论在企业管理中的应用。
关键词:
激励理论企业管理应用
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
一、激励的内涵
(一)激励的概念
所谓激励,就是创造满足员工的各种需要的条件,激发员工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
美国管理学家斯坦尼尔和贝雷尔森曾提出,激励是“一切内心争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。
它是人类活动的一种内心状态”。
我国学者刘正周提出,激励是通过组织设计适当的工作环境和奖酬形式,以一定的行为规范和奖惩措施,并借助信息沟通,来引导、激发和规划组织成员的行为,有效地实现组织和成员个人目标的系统活动。
激励是通过共同努力实现组织目标的意愿,这种努力以满足员工个体的某些需要为条件,它是管理过程中的重要环节。
从管理学的角度来说,就是激发鼓励,是将外部适当的刺激转化为内部的心理动力,从而增强或减弱人的一种行为。
①著名的霍桑实验就是通过对工厂工人做一系列的调查实验,通过实验得出工人的社会因素和心理因素对生产有很大的影响,而奖金等物质环境对工人的生产效率影响是有限的。
现有的激励理论主要是从组织行为学和心理学的角度来展开研究的,激励通常被认为是通过共同努力实现组织的意愿,而这种努力以能够满足员工个体的某些需要和动机为条件。
激励对于调动员工的潜在积极性,提高工作绩效,实现既定目标都有非常重要的作用。
现在流行的管理激励理论可分为两类。
一类是以人的心理需求和动机为研究对象的激励理论。
另一类是以人的行为过程和心理过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。
由于激励过程的复杂性,激励常常被认为是属于管理艺术和领导艺术的领域,是一种令人望而生畏、敬而远之的工作。
(二)激励的过程
激励的前提条件是必须满足激励对象的需要,如果被激励的对象没有需要或没有满足激励对象的需要,那么激励过程是不能完成的。
即激励对象不会处于积极的实现目标的状态。
激励包括三个要素:
努力、组织目标和需要②。
其过程如所示:
根据图示,激励的过程就是激励对象存在未满足的需要,这种未满足的需要使激励对象处于紧张状态,进而产生寻求解除紧张的内驱力和寻找满足需要的特定目标,如果目标达到,则需要得到满足,紧张降低。
在激励的过程中,管理者需要做的就是找出激励对象的目标使组织目标与个人目标相适应、或引导激励对象设定符合组织要求的目标,从而调动其积极性的过程。
二、激励理论
(一)激励的一般理论
1、需要层次论
需要层次理论是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在其《人的动机理论》一书中提出的。
马斯洛把人的需要定义为:
生理需要、安全需要、归属、社会和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
他认为低层次的需要必须在高层次的需要开始控制一个人的行为之前得到满足;一个满足的需要会停止其相应的动机作用。
他的理论对管理者有用的一个方面就是提示组织要实施正确的需要不足战略。
这些不足可能发生在所有层次,但最大的不足是自我实现和自尊领域。
努力满足这些不足比关注那些已经快接近满足的较低层次的需要,对诱发和引导行为实际上可能具有更大的作用。
一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向更高一层次发展,追求更高层次的需要就成为驱动行为的动力。
相应的,业已得到满足的需要将失去激励力。
同一时期,从最低级的生理需要到高层次的自我实现需要可以同时并存,对于一个人来说,每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。
马斯洛认为,人的需要是多种多样的,并且是有层序性的,所以要使人受到激励,必须注意满足人的不同层次的需要;不同人的需要是不同的,因此在实施激励时,要注意满足不同人的具体需要;人的需要是有主次轻重之分的,人最迫切的需要是激励人行为的主要原因和动力。
③因此,在进行行为激励时,必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要。
2、双因素理论
双因素理论是美国行为科学家费雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代对匹茨堡地区11个行业的200多名工程师与会计人员进行调查询问,分析职工满意和最不满意的因素得出的。
④理论提出影响人的行为的需要有两种因素:
一种是保健因素,包括工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。
这些条件的改善,只能防止员工不满。
另一种是激励因素,包括工作本身的挑战性、成就认可、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等,这些因素的满足能使员工满意。
赫茨伯格认为,对于保健因素而言,如果缺少了,员工会感到不满意,但满足这些因素只能消除不满意,所以保健因素又称为“维持因素”;对于激励因素而言,它能激励员工,给员工带来满意,故又称为“满足因素”。
赫茨伯格的“满意”与“不满意”因素并不是一元的连续体,而是两个不同的因素组合。
3、期望理论
1969年沃罗姆提出了如下期望模式:
F=V*E。
式中,F为动机激发力量;V为效价;E为期望。
动力激发力量指个人所受激励的程度;效价指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的重视程度和评价高低;期望指的是某一特定行动将会导致预期成果的概系,根据期望理论激励机制应体现科学性,激励的目标应是员工经过一番努力后能够实现的目标。
该理论认为,当职工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就一定会竭力去实现这个目标。
一个目标激励作用的大小取决于两个因素:
期望E和效价V,只有E和V都很高时,激励作用才大⑤。
4、公平理论
1963年,美国心理学家亚当斯在《工资不公平时对工作质量的影响》等著作中提出的。
公平理论前提是,职工对是否受到合理的对待十分敏感;个人在组织中既注意自身的报酬的绝对值,但更注意与别人相比较的相对值,因而从某种意义而言,工作动机激励的过程,实际上就是人与人之间进行比较,作出判断,并用以指导行动的过程,依据该理论激励机制要体现公平合理性。
该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。
一个人对自己的工资报酬是否满意,不仅受收入的绝对值的影响,也受相对值的影响。
每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较,也同个人的历史收入作比较。
如果个人比率(报酬/贡献)与他人比率相等,他就会认为公平、合理,从而心情舒畅,努力工作。
否则,就会感到不公平而降低工作积极性。
个人历史的比较也会产生同样心理。
总之,亚当斯的公平理论对我们很有借鉴价值。
因为公平感是普遍存在的一种心理现象,它不仅表现在工资收入比较上,在待遇、受尊重、奖励、表扬、晋级、态度等方面的比较时,人们都可以产生公平感或不公平感。
所以我们一方面应当通过宣传教育工作,设法改变引起人们不公平感的现实(纠正不正之风等),另一方面,要引导人们尽可能客观地进行人际比较,正确地评价他人,用正确观点看待特定阶段中必要的或暂时的差别。
(二)激励理论发展的新趋势
市场竞争的加剧,企业对员工激励问题的逐渐重视,促进了理论和实际中对激励问题的研究。
通过收集大量的文献资料并加以分析、归纳,发现国内对激励问题的研究具有以下趋势:
1、重视对国有企业机制和经营管理者激励的研究
曾红梅、曾红燕针对国有大中型企业进行了研究,提出国有企业应从管理者更新观念,引进优秀、灵活的用人机制,制定和推进员工发展计划,充分调动员工的积极性,鼓励员工参与管理五个方面激励员工。
廖群以行为学理论和经济学理论为指导,通过对传统工资制度以及改革初期至现在普遍沿用的经济责任制的分析,剖析了国企经营者的报酬确定依据和原则,提出了年薪制的报酬激励方案,并以实践为检验标准,指出我国试点年薪制存在的问题,同时提出以期股期权方案来完善年薪制。
李亚慧、张益民从薪酬数量、薪酬结构和薪酬激励机制三个方面分析了我国国有企业高层管理者在薪酬激励中存在的问题。
2、开始重视对不同类型企业员工激励问题进行具体研究
如高新技术企业、证券公司、电力企业等。
这些研究均从企业特点入手,具体问题具体分析,得出具有实际意义的激励措施。
晋雪梅研究发现当代高科技企业是处于知识经济时代的高度知识密集型企业,知识工作者比重越来越大,因而应从工作、环境、组织、知识资本化、文化等方面进行激励。
李军、宋仁慧对IT企业知识型员工的激励问题进行研究后提出,在制度安排上应设计IT企业人力资本对企业的剩余控制权和剩余索取权的占有的激励制度,管理上应根据其人格需要来设计制度。
3、从简单分析员工的整体激励向分析不同类型员工的具体激励问题发展
特别是知识经济时代的到来,使对知识型员工越来越重视,大量研究知识型员工激励问题的文章出现。
如魏敏从知识型员工的特点出发,提出建立与智力剩余索取权相匹配的分配制度,与知识型员工创造性、尊重欲、自我价值观相匹配的激励制度。
顾朝武通过知识型员工与普通员工的比较,提出帮助知识型员工树立自信,营造一个能够自我发展、自我鼓励、自我评价的环境有利于激发知识型员工巨大的潜能。
侯大力则从双因素理论出发论述了如何通过职业生涯设计、团队管理、学习型组织、心理环境和企业文化五个方面激励知识型员工。
廖冰、纪晓丽、胡杨从知识型员工的特点入手,分析了对知识型员工激励的重要性,并提出了激励知识型员工的对策等。
4、开始在思维角度上改变,从人格的角度研究激励方法
宋联可、赵弊在前人提出人格对激励有重要影响的基础上,分析保健因素、激励因素与人格的关系,从理论上分析,建立“以人格制定激励方法”的模型。
论述人格对激励有重要影响,并将人格与激励方法联系起来研究。
三、激励理论在管理中的应用
(一)物质激励要和精神激励相结合
1物质激励类
职务激励法一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才,就应及时地提拔重用,以免打击了“千里马”的积极性。
作为一名领导要有识才的慧眼,要有“有胆识虎龙,无私辨良才”的胆识,求才,用才,惜才,育才。
对于在实践检验中确属“真金”者,要及时地给任务压担子,引入竞争和激励机制,形成“优秀员工有成就感,平庸员工有压力感,不称职员工有危机感”的良性循环。
职务激励要按照企业的组织原则程序,对有发展潜力的优秀人才给予考察、培养、选拔和任用,要坚持集体研究制度,防止人员任用上的“个人说了算”。
目标激励法目标是组织对个体的一种心理引力。
所谓目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。
目标具有引发、导向和激励的作用。
一个人只有不断对高目标进行追求,才能启发其奋发向上的内在动力。
2精神激励类
信任激励法一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂,不然,社会就无法正常有序地运转。
信任是加速人体自信力爆发的催化剂,自信比努力更为重要。
信任激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量,它有助于单位人与人之间的和谐共振,有助于单位团队精神和凝聚力的形成。
情感激励法情感是影响人们行为最直接的因素之一,任何人都有渴求各种情感的需求。
在满足人们物质需要的同时,要关心员工的精神生活和心理健康,提高员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。
对于他们产生的事业上的挫折、感情上的挫折、家庭上的裂痕等各种“疑难病症”,要给予及时“治疗”和疏导,大力开展社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育,以建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系;以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神,增强对企业的归属感。
荣誉激励法从人的动机看,人人都具有自我肯定、获取荣誉的需要。
对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的精神奖励,同时还要注重对集体的鼓励,以培养大家的集体荣誉感和团队精神。
行为激励法人的情感总受行动的影响,而人的情感又反过来影响人的行动。
我们所说的行为激励就是以富有情感的行为来激励他人,从而达到调动人的积极性的目的。
我们常讲榜样的力量是无穷的,就是某种典型人物的行为,能够激发人们的情感,引发人们的“内省”与共鸣,从而起到强烈的示范作用,就像一面旗帜,引导人们的行动。
3、多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。
事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。
(二)建立健全薪酬体系
企业管理中的激励机制至关重要,而科学的薪酬体系在激励机制中起着不可替代的作用。
为了使薪酬管理对员工的激励作用得到真正的发挥,必须改革现有的薪酬体系,使激励机制得到进一步完善。
主要从以下三个方面建立健全薪酬体系。
首先,形成标准的职位管理体系,包括标准的职位设置、职位序列、职位说明书等;其次,做好职位评估工作,建立科学的量化评估系统来评价职位价值;再次,根据员工为企业所做的贡献确定员工应该获得的报酬,从而使员工从重视职位的高低转变到重视提升自身能力方面。
只有员工充分认识到自己为企业所做的贡献大小,认识到自身价值的高低并树立一个正确的努力目标,才能为个人、企业的长远发展做出贡献,最终实现企业价值的最大化。
(三)多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识。
从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。
联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
(四)充分考虑员工的个体差异
实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性,而员工的个体差异是显著的。
可见,企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:
例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
结论
管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
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