绩效考核及员工关系处理老板HR必读手册.docx
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绩效考核及员工关系处理老板HR必读手册
绩效考核及员工关系处理
1、员工绩效考核不能少
员工绩效评估是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度以确定其工作成绩的管理方法.其目的主要在于通过对员工全面综合的评估判断他们是否称职并以此作为企业人力资源管理的基本依据切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。
同时,也可以检查企业管理各项政策,如人员配置、员工培训等方面是否有失误。
由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样,因此绩效评估的内容也比较复杂。
但基本方面而言,主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。
1、德。
德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。
德决定一个人的行为方向——为什么而做;行为的强弱——做的努力程度;行为的方式——采取何种手段达到目的。
德的标准不是抽象、一成不变的。
不同时代、行业、层次对德有不同的标准。
2、能。
能是指人的能力素质,即认识世界和改造世界的能力。
当然,能力不是静态、孤立存在的。
因此,对能力的评估应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的具体表现来判断。
一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究复杂多样,因此绩效评估的内容也比较复杂。
但基本方面而言,主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。
1、德。
德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。
德决定一个人的行为方向——为什么而做;行为的强弱——做的努力程度;行为的方式——采取何种手段达到目的。
德的标准不是抽象、一成不变的。
不同时代、行业、层次对德有不同的标准。
2、能。
能是指人的能力素质,即认识世界和改造世界的能力。
当然,能力不是静态、孤立存在的。
因此,对能力的评估应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的具体表现来判断。
一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究的强烈印象。
其实,小何在工作中创造力很强,工作实际成效并不比小秦差。
3、近因误差。
一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。
在绩效评估时往往会出现这样的情况,评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时,往往只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况,因而造成评估误差。
有的被评估人往往会利用这种近因误差效应。
如,在一年中的前几个月工作马马虎虎,等到最后的几个月才开始表现较好,照样能够得到好的评价。
4、感情效应误差。
人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效评估也不例外。
评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉地对被评估人的绩效评估偏高或偏低。
为了避免感情效应造成被评估人绩效评估的误差,评估人一定要克服绩效评估中的个人情感因素,努力站在客观的立场上,力求公正。
5、暗示效应误差。
暗示是人们一种特殊的心理现象,是人们通过语言、行为或某种事物提示别人,使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。
评估人在领导者或权威人士的暗示下,很容易接受他们的看法,而改变自己原来的看法,这样就可能造成绩效评估的暗示效应。
例如,在企业评选“先进工作者”时,首先企业领导会对员工们谈谈评选的重要意义,之后他们往往会有意无意地提到:
“大家工作都很努力,尤其是某某,特别具有敬业精神,在本职岗位上勤勤恳恳,做出了不平凡的成绩……”这样,似乎不再需要选举,某某就被“任命”为“先进工作者”了。
在评估中,暗示效应引起的误差是难免的。
为了防止这种误差,自爱评估中领导者或权威人士的发言应放在最后,这样他们的讲话就难以起到暗示作用了。
6、偏见误差。
由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。
在一个企业里,如果评估人是技术工程出身的,往往不自觉地认为文科出身的销售人员不学无术,只会“耍耍嘴皮子”而已,那么他在评估时对文科出身的销售员的评价就不会太高;而公司要提拔公关经理时,也会倾向于选拔文科出身的员工,认为他们往往有较强的沟通能力,而认为理科出身的员工笨嘴拙舌、不善辞令,这样,他们就忽视了视察员工本身。
事实上,理科出身的某位员工可能比文科出身的候选人更能言善辩,善于融合和协调各种关系,但由于人事部门的偏见,使他错失了这样职位。
这就是惯性思维——偏见造成的误差。
2、绩效管理的好处
如果认为绩效管理在诸如招聘、激励、晋升、薪酬制度等环节中仅起到辅助和能动作用,那么,你需要抓紧洗脑了。
因为,绩效管理真的能决定、促进或改变一些很重要的事情。
香港管理科学研究院院长林健安教授在多年的咨询实践中发现,许多做绩效管理的经理们关注的地方不对:
他们关注评价而不关注计划;他们关注语言的单向流动而不关注对话;把重点放在责备上,而不是放在解决问题上;把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。
林健安独创“以价值流为核心的绩效管理理论”,让绩效管理为企业和员工都带来实惠。
绩效管理由愿景引导
如果愿景规划是错误的,那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。
一艘在大海里航行的船只,如果不知道它将要停靠的码头,什么风也不是顺风。
林健安指出,绩效管理成功的经理应关注的是将来,而不是现在,更不是过去。
成功的绩效管理有赖于成功的企业设计,也就是企业前景规划,即愿景。
当然,愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼,它应具备赢利性和共识性。
那么,如何考察赢利性和共识性呢,林健安给出了一个很简单的方法:
“所谓愿景的赢利性,就是对下列问题的正确解答:
企业的价值在哪里?
如何让它继续增值?
它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移?
它将给企业带来什么样的前景?
对这些问题的正确解答,就构成了企业愿景。
而愿景的共识性是:
一个正确的经营策略,必须取得这个组织全体成员的认同,才能发挥愿景的引导作用。
我们要到哪里去?
我们为什么要这样做?
我为我们的愿景能做些什么工作?
”
愿景与价值流连接
只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流,让愿景目标充斥在价值流的每一个环节,每一个岗位上的员工都应该明白:
我为愿景在工作。
为了愿景的实现,我应该工作什么和如何工作。
林健安指出,绩效管理不仅仅是一个衡量系统,而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略,并使企业与新战略相连接。
“这种新战略不再像以往那样急功近利,一味追求降低成本和低价竞争,而是提供特制的、高附加值的产品和服务,从而创造增长的机遇。
”
很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性,而忽视了引导性,使绩效管理工作本末倒置,即只注重评价,而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
因此,这里有两个问题要注意:
其一是岗位职责描述的正确性;其二是岗位职责描述的科学性。
没有达到正确性,就很难起到引导的目的;缺乏科学性,就无法进行正确的绩效评价。
去掉沟通就不是绩效管理
有许多公司的经理曾抱怨说:
绩效管理是“恶作剧”,是“浪费时间”。
这不是绩效管理的过错,而是对绩效管理的误解造成的。
绩效管理是一个持续的交流过程,是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具,而不仅仅是用来提高绩效的。
很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理,而忽视了持续的交流过程。
林健安指出,绩效管理应是经理同员工一起完成的,没有员工参与的绩效管理,那就是填表和交表,因此,认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。
要使绩效管理真正发挥它的作用,作为一个系统的绩效管理,它的所有构件必须同时使用,例如:
如何进行绩效沟通,动员员工与你合作;如何制定绩效计划,以便与员工达成共识;如何签订绩效合约,明确需要员工合作完成的工作等等。
特别是作为一名主管,绝不能在制定完绩效目标后,就等着进行绩效评价了,“这种方法是死路一条,其结果必然是失败”。
经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。
一定记住:
去掉沟通就不是绩效管理。
林健安的观点是,绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力,以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。
建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力,比如,对人性的认识能力,这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力,也是大多数企业所缺乏的。
如何让绩效管理更出色,取决于经理的思想方式,也就是观念。
“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’,那么将影响你和员工的合作;如果你认为员工都是懒惰的,那么也会影响你的行为。
”
与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上,还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。
经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极,就越容易将员工融入到绩效管理中来。
可以说,绩效管理是一种哲学,绝不是一些简单的技巧,这才是绩效管理的真正境界。
把工资同绩效联系起来
几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法,但是,绩效工资会激励一部分人,同时也会导致另一部分人不自在和愤怒,很难有让每个人都觉得公平的办法。
林健安认为,如果管理者想把工资与绩效联系起来,就应该把工资作为绩效计划过程的一部分,在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。
这样,在计划制定初期,每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金,他应该取得什么样的绩效。
这里的关键是,经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。
经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功,这是成功经理的惟一工作目标。
“如果你又想限制工资的增长,又想督促员工做出更大的贡献,这将使你处于一种很难对付的局面:
你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。
你希望这样吗?
”
要想绩效管理取得效果,最重要的还有一项:
经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。
要教育员工,“他们理解得越多,他们将越轻松,绩效管理也就不再尴尬。
”
3、绩效评估怎样评
绩效考评的重要性
大体说来,绩效评估的重要性主要体现在三个方面。
影响组织的生产率和竞争力。
员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。
工作表现可以从以下三方面来衡量:
工作成果、工作中的行动、工作态度。
作为人事决策的指标。
绩效评估是做人事决策时重要的参考指标,诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策,都涉及到绩效的评估。
有助于更好地进行员工管理。
1、评价员工的工作业绩:
(1)绩效衡量。
绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小,由此为任免、提升等人事决策提供依据。
(2)补偿。
根据评价工作绩效决定多少薪水和奖金,可以对其付出的劳动作出合理的、对等的补偿。
(3)激励。
这是一个有效的评价体系的伴生物。
只要评价合理、奖罚分明,自然会产生激励的效果。
2、帮助员工发展:
(1)加强员工的自我管理。
由于绩效评估给员工强化了明确的工作要求,使员工责任心增强,明确自己应该怎样做才能更符合期望。
(2)发掘员工的潜能。
通过评估发掘员工的潜能,可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位,可能会取得意想不到的工作成效。
(3)实现员工与上级更好的沟通。
绩效评估提供了上下级之间交流的一个契机,有助于上级更好地了解下属的想法,也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。
这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。
(4)提高员工的工作绩效。
通过绩效评估,使员工明确自己工作中的成绩和不足,可以促使他在以后的工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效进一步提高。
绩效评估的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种,每一项可有很明细的要求,但衡量绩效的总的原则只有两条:
(1)是否使工作成果最大化;(2)是否有助于提高组织效率。
例如,评估一名银行信贷员的工作。
这项工作的行为标准可能包括“及时为客户准备好各种信贷文件”,而从工作成果的角度看,绩效标准可能是:
“每月贷出低风险贷款五百万元”。
这两条标准相比较,显然真正重要的是后者,如果该信贷员每月能贷出五百万元低风险贷款,他的工作仍然会受到上级的赏识;如果该信贷员每次都能“及时为客户准备好各种信贷文件”而完不成工作成果的要求,则他的工作仍然是不能令人满意的。
绩效考评应注意的几点
绩效考评往往是各级管理者比较棘手的事情,因为涉及员工的切身利益,如果处理不好,很容易引起员工的抱怨,挫伤员工的积极性,甚至在员工之间造成矛盾。
怎样使绩效考评从正面发挥激励作用,应注意以下几点:
一、选取适当的考评内容和方法。
应根据各部门的工作性质、标准而定。
如营业部门以考核工作效果和业绩为主,职能部门以考核工作行为为主。
考评内容要有侧重和针对性。
根据考评内容不同,考评方法可采取多种形式,如上级考评、分组考评、相互考评等。
以减少考评误差,提高考评准确度。
二、明确考评标准。
应以岗位职责和工作规范为依据,能量化的尽可能量化,便于考核、测定和记录。
有可能的岗位应以每天的考评记录作为月考评的参考,避免主观随意性,得出准确的考评结果。
三、考评结果的反馈。
考评结果应向被考评员工反馈,并听取员工的反映、说明、申诉。
通过上下级之间的沟通,管理者可以及时了解员工的实际工作状况和更深层次的原因,员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求,及时采取纠正措施。
四、增加考评的民主性与透明度。
考绩要达到使员工心服口服,诚心接受,确非易事。
事实上,民主性常常是实现客观公正的必要条件。
这是指在制定的执行考绩标准时要听取员工的意见,保障员工申诉与解释的权利。
透明度即指考绩标准与程度向员工交底,考绩结果要向员工反馈。
五、考绩中应克服的心理弊病。
光环效应:
认为一个人有显著的优点,其他方面都好,以偏概全,不做具体分析。
趋中效应:
不愿承担责任或对被评人不熟悉,采取平均主义,都评“中等”。
近期效应:
对最近发生的事情印象较深,认为这便是被评者的一般特征。
个人偏见:
偏爱自己喜欢或熟悉的人。
类己效应:
考评者不自觉地将被评者与自己进行比较,以自己作为衡量的标准,这样会产生自我比较的误差。
盲点效应:
由于自己有某种缺点,而无法看出被评者也有同样缺点。
不容忽视的考评误区
不少人很迷信或崇拜标准,因为有了标准,各个不同的考评者才有了依据,并且可以互相有了比较,但是,在标准的使用上,有一些可能会忽略的误区:
1.标准本身的不合理性。
如果标准本身偏颇的话,又怎么可以用来做量具呢?
偏偏这个问题我们常常会忽略。
我们会将制定出的标准当作一个完美无缺的东西。
实际上人力资源考评标准在制定过程中,因为牵涉到人的各种复杂的因素,总是有不尽人意的地方。
所以,我们在使用过程中不能迷信,一定要结合实际情况,否则可能会出现较大的偏差。
2.标准的制定会在一定程度上强化有标准的对象而忽略没有标准的对象。
特别是在一些有行为结果可以量化考评的环境中,没有量化标准的行为模式就会受到忽略,而这种行为模式实际上又是非常重要的。
因为行为模式是相对稳定的,而行为结果却有忽变性和偶然因素,受到外界不确定因素的干扰也比较大。
在某些环境的考评中,行为模式的重要性甚至超过结果本身。
只不过因为结果有量化的标准,所以使行为模式受到压抑,导致本末倒置。
举一个例子,譬如说对销售人员考评最常用的方法就是对销售额的核定和评定。
但这种方法体现不出销售员所付出的努力程序和真正的销售技巧。
因为两个销售员,即使付出相同的努力并具有相当的技巧,也会因为销售所面对的地区市场和不同的客户而出现结果上的巨大偏差。
如果仅仅只是凭销售结果考评,就会严重挫伤业绩较差的销售员工的积极性,让其感受到不公平的存在,并有可能因此而流失优秀的人才或导致工作质量真正地下降。
3.考评标准的应用环境。
标准本身的设计时是没有考虑其千变万化的应用环境的。
而实际上环境对人的影响是非常重要的。
那么,在标准的应用时,就要充分考虑环境的影响并予以排除。
实际上,多数标准的隐含前提就是环境为非变量,只考虑受评人这一个变量的变化。
所以,通常情况下,要选择温和性和非刺激性的环境,这样能够平和人的紧张和激动的心情。
4、惩罚的原则及注意事项
惩罚是一种有效的管理手段,真正实施起来,对每一个领导都不是件轻而易举的事。
惩罚的目的在于向人们宣示错误行为的危害,从而使人们不再重复那种错误行为。
为惩罚而惩罚或蓄意报复,得到的必然是被惩罚者的强烈排斥。
惩罚并不是无原则随意进行的,它必须遵循其内在的规律性,非此不能发挥其本有的积极作用。
我们认为,这里所说的规律、原则应包括:
惩教结合原则
惩罚本身不是目的而是手段,只有教育帮助了当事者与广大群众,正向的目的才能实现。
既然教育帮助人是目的,那么,我们实施惩罚时,就必须做到二者的有机结合。
就是说,惩罚要达到“惩前毖后,治病救人”的目的,就必须与教育结合起来。
单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为和错误思想,甚至会适得其反,进一步将其推向错误的方向,即所谓“逆反”现象。
从实践情况来看,许多单位未能把惩罚的过程看作是一个连续而又必要的整体,常常惩罚完了事。
显然,这种方式不会产生良好的结果。
惩教结合原则要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作,作为一个完整过程。
施行惩罚,必须依据事先制定好的公布于众的规则。
也就是说,任何惩罚都必须是“有言在先”的,不教而诛,不但受罚者感到冤屈,众人也会抱不平。
如果事前没有教育,或没有说到。
二是惩罚中要进行很细的思想工作,做到态度既严肃又诚恳,道理既明了又实在,使其心服口服。
实践证明,教育者态度严肃,能引起受罚者对自己不良行为的重视;态度诚恳,能使受罚者感到领导是与人为善,不是整人,有利于被惩罚者改正错误。
三是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害,并帮助其树立改正错误、继续前进的目标。
任何惩罚都不会像奖励那样,给人们带来兴奋愉悦的心情,受罚者必然会羞愧、烦恼。
这时,他们最希望有人予以思想上的解惑。
尤其上进心很强、因过失而受罚者,心理的不平衡则更甚。
如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩,就可能出现过激行为。
所以,实施惩罚的重要原则之一,就是必须建立一个完整的教育系统。
惩罚公平原则
任何人都知道火炉烧红了不能碰。
在任何单位中都应该有这样一个“烫火炉”来整顿规章制度。
只要你一碰它,它马上就烫你。
对员工的错误行为,进行及时的惩罚,在效果上比延时惩罚要好的多。
烫火炉是很讲“政策”的,它只烫你碰它的那一部分,而不会烫你的别处或烫你的全身。
不迁怒、不搞诛连。
在管理工作中,惩罚犯了错误的员工应实事求是、就事论事,要对事不对人。
还有惩罚要适度,过度的惩罚就是“迫害”,不但难以让人心服口服,更有甚者还会引起反抗,惹祸上身。
在实施惩罚之前,可以先与员工讨论具体情况,确定没有误解实情之后再责备部属的不足之处,在责备中要强调你所期望的行为,同时让员工明白问题在于他不当的行为,而不在他本人。
责备的重点在于改变部属不良的行为,再不是羞辱他本人。
这往往需要管理者发挥极大的自制力,不论你有多生气,你都不应乱发脾气。
烫火炉是不讲情面的,谁碰它,就烫谁,一视同仁对谁都一样,和谁都没有私交,对谁都不讲私人感情,所以它能真正做到对事不对人。
当然,人毕竟不是火炉,人不可能在感情上和所有人都等距离。
不过,作为管理者,要做到公正,就必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的奖罚大权。
惩罚相对于奖励,民主公开更为重要。
秘密施惩,惩罚就完全针对个人了。
我们惩罚的目的,不仅在于挽救教育犯错误的人.还为了教育群众。
惩罚不公开,惩罚就失去了本身的意义和价值。
在施惩前进行民主讨论,让群众参与,大家一起分析当事人所犯错误的性质、程度、危害。
原因,能使大家都受教育,从而达到惩罚的目的。
民主讨论,也是惩罚公正适度的重要保证。
防微杜渐原则
古人常说:
“勿以小善而不为,勿以小恶而为之。
”人的微小善举,不一定要给予正式的奖励;然而人的微小的恶行,却不能不给予某种公开的惩罚。
因为人的社会行为的不当或过失,一般总有量的积累过程,能将问题解决在萌芽状态,而不是等问题堆积如山。
所以,优秀的领导管理者,总能做到未雨绸缪,在部属滑向泥坑前,及时设立“禁止通行”的黄牌,或者对初犯者予以适当的批评、惩责,以免将来病重时下猛药。
及时原则
该原则与防微杜渐原则有紧密联系。
在战争条件下或突发事件下,惩罚尤其要讲究及时性,尤其在群众心理互动频繁,情绪感染极快的情况下,惩罚的实施更要分秒必争。
比如防御之军转为撤退,对于违令先退者应就地正法,否则,一人退,万人随,兵败如山倒,撤退将演变成溃逃。
又如在大地震等自然灾害或突发事件袭来时,不法之徒必会猖獗,对于那些打砸抢者应予及时严惩,否则就会酿成动乱,天灾加人祸,给人民生命财产造成更大的损失。
社会的领导者、管理者在这样的时刻,切不可优柔寡断。
奖罚事要注意:
罚要分明
历史上有一个关于魏惠王的例证,说明了奖罚要分明的重要性。
魏惠王问大臣卜皮:
“你担任地方官的时间很久,和百姓接触的机会最多,应该听过百姓对寡人的批评吧?
”
“百姓都说大王很仁慈。
”
魏惠王听后大喜:
“是吗?
果真如此,国家一定能治理好。
”
“不,相反,国家快要灭亡了。
”
魏惠王愕然:
“寡人以仁慈治国,这有错吗?
”
卜皮回答:
“陛下只想给天下百姓仁慈的形象,就不能居人之上。
所谓的仁慈包含怜悯、仁心、宽厚、慈祥。
如今即使百姓、大臣犯罪,陛下在处罚他们时,也会踌躇不前。
有过而不罚,无功却受禄。
天下人都会看不起大王,百姓也会放肆。
臣说国家快要灭亡,就是这个道理。
”
在管理中对部下仁慈宽厚并不代表全部,更重要的是,要懂得赏罚分明。
古人尚且知道这个道理,我们当然更应该如此。
身为老板的你,怎能让作奸犯科之徒安然处于公司之中?
怎能让偷懒之人拿着一样的工资?
奖赏固然会激励人,但惩罚更能够告诉那些犯错者,绝不能为所欲为,同时这也是对所有员工进行的反面教育。
中国有句俗语说:
“杀一儆百”,坚定的惩恶决心更能激发所有员工的正义感与斗志。
千万不要感情用事,更不能以君子之心度小人之腹。
在现代企业中,奖励和惩罚是两种不可缺少的手段,都是激励员工的有效工具。
轻视或忽视任何一方都是不正确的。
对有功的员工奖励必然就应伴随着对无功或有过员工的惩罚,企业领导者在运用奖惩时必须要做到二者相互结合,不可分割。
要保证奖励的有效激励作用,必须以一定的企业规章制度对行为不佳员工予以惩戒。
当然运用奖惩激励时,应该是以奖为主,以罚为辅,不可平等对待。
主次不分,一般来说,奖励次数宜多,惩罚次数应少;奖励气氛浓,惩罚气氛宜淡。
5、管理者如何协调处理员工人际关系矛盾
人际关系与员工激励
何为人际关系?
教科书及相关的理论书籍中大都对人际关系这样定义:
人们依赖一定的媒介,通过个性交往而形成的思想、物质与情感交流关系,是人类社会关系直接、具体与现实的反映。
这个定义,对于管理者来说也许只是一个概念上的游戏,但值得一提的是组织中的人际关系确实不是那么简单。
组织中的人际关系的好坏,不仅深深影响着组织内部的程序,而且还作用于每个员工绩效的取得。
一个有效的人际关系应该是健康的充满了信任和活力的,它应该使员工在暖暖的氛围中感觉到人生的美好、工作的满足,从而激励所有的成员为实现企业的共同目标而奋斗。
人际关系与员工激励之间存在着密切的关系。
管理者欲成为一个有效的员工激励的成功者,就必须了解人际关系,把握人际关系,利用人际关系激励员工为你服务而使你永立不败之地。
·交往:
人际关系的形成、发展的基础
每一个现代的社会人都不是一个孤立的个人,那么如何去建立某种关系呢?
的确,人际关系的形成是需要大家在一起互相接触。
谈天,实现思想与感情的互相交流的。
其实这种交流也是人内在的一种需要,因为没有人愿意在繁华的都市里选择过鲁滨逊式的生活,而这种需要的满足方式还是通过交流来得以实现的。
细细观察一下你的生活,你也许会发现,当人们在交换某种产品时远不及他们在交换思想的财富时所表现的热情高。
原因很简单,人们渴望交流,而交换只是形式。
·价值观——人际关系的天平
你知道“同志”这个词的来历吗?
“同志”即“志同道合”之意。
我国
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