标杆管理案例.docx

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标杆管理案例

案例一:

“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化

22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。

但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。

“炸薯条真就是一件复杂的工作！

”——陈泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让她十分感慨:

“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！

”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——

“向您请教个问题行不？

”

“好呀,您说。

”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？

”

“3分钟！

”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？

那油温就是？

”

“168摄氏度！

”还就是脱口而出！

“这么精确！

那这温度如何控制呢？

”

“您控制它干嘛？

设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。

”

这就就是麦当劳！

它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。

有所思:

正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！

案例二:

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准

标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题

华为总裁任正非有一次“著名的反思”。

她说:

华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？

——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！

据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。

就是这样不?

中国企业的“劳动成本”真的很低不？

答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。

上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！

内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！

“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。

而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才就是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正就是标杆管理的真正追求。

案例三:

“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性

一次餐饮行业研讨会上,有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边,但就是客流量比起肯德基却少的可怜,于就是有人感叹道:

“瞧瞧人家肯德基,量化管理,做什么都有数据有标准,而我们中国餐饮,自古以来都就是一律“少许”！

我们开总店就赚钱,开分店就破产。

”

为什么会出现上述问题？

因为我们无法量化:

假设总店重金聘请大厨,不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。

而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”,完全按心情撒盐。

菜品或咸或淡,最终顾客会越来越少。

归根结底,我们缺少量化管理！

中国其实也有堪称模范的“量化管理”,例如北京烤鸭:

所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养,使其每只肥瘦均等,相差不过半两;片鸭子讲究每只都就是108片,绝无差池;烤制之前鸭皮刷油均用量杯,放调料也全部量化。

经此工序烤制的鸭子,每一只都就是最佳状态！

------正就是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。

有所思:

对标管理,正就是要在管理工作中找出量化薄弱的环节,进行“烤鸭式量化”,形成标杆来规范全员,以达到管理的最佳状态！

案例四:

异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”

美孚石油公司曾就是全球行业第一,但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题:

1、加油服务太慢,顾客等不及就流失到别的加油站。

2、服务态度差。

3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已,否则不来美孚。

美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题,但非常困难----因为身陷庐山。

管理层考虑到去对标,可美孚那时就是行业第一,很难找到优于自身的同行企业来对标。

但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求,她们把之前提到的现象提炼出三大“要素”:

1、加油服务慢----“速度”就是要素一。

2、服务态度不好----“微笑”就是要素二。

3、除非不得已,否则不来美孚----“忠诚度”就是要素三。

最终针对三要素成立三个研究小组,分别去找标杆。

“速度”小组找到了职业赛车队。

在风靡美国的印第500汽车大赛上,她们观察到车队人员着装统一,佩戴无线电耳机,站位标准,动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。

速度小组把这种标准化引入美孚加油站,同时开辟快速加油通道,使服务速度得到提升。

“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。

经协商小组成员去做酒店实习生。

她们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美,客户数据库相当完善----她们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息,竭尽所能关注服务细节。

比如某客户爱吃甜点,她的这一喜好就会录入数据库,下次入住酒店就会提供甜点。

这一点被美孚公司借鉴。

小组成员还发现了令人不可思议的状况:

酒店每个员工都有超强服务意识,对客户像亲友,微笑发自内心,服务主动而不考虑个人得失,比如顾客租不到车,就有员工会把自己的车租给顾客用。

这种事数不胜数。

员工们为何对顾客如此尽心呢？

原来丽嘉酒店提倡尊重文化,时时处处为员工着想,公司有专用的员工应急机制来解员工之难,使员工没有后顾之忧。

这样员工在这里工作就会很安心,怀着感恩之心去服务顾客。

“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。

这里的顾客基本都就是老主顾,熟悉到可以与营业员拉家常。

她们发现一个顾客拿着片叶子在与一位非花卉售卖区的员工聊天,这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。

原来,家得宝的培训机制非常完善,公司每年都会出资让员工接受培训,当然,也规定每位员工受训回来后作为讲师与大家共享知识,因此每位员工都就是多岗位专家,顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。

丽嘉与家得宝的员工在充分得到公司的尊重后,潜移默化中将“尊重”传递给顾客,其服务发自内心,自然让客户满意。

对标之后,美孚把这三项内容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中,这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！

有所思:

1、通过上述案例理解什么就是要素对标法。

2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新;效益效率不断提高;服务水平不断提升）。

（续:

世界著名的星巴克咖啡与美国西南航空公司都向美孚对标,提出了最让人舒服的口号----员工第一,顾客第二。

经过这方面的努力,员工凝聚力形成,企业从中获益。

）

案例五:

异业对标——形成核心竞争力

泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。

其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”,据保监会统计,近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低,客户满意度最高。

泰康成立初期,一度因知名度与认可度低而陷入困境。

年度指标压力巨大,造成新员工流失极快。

留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子,造成泰康人寿口碑极差。

总经理陈东升急了:

品牌传播最好最便宜的方法就就是口碑传播,而我们的口碑如此差该怎么办？

一次偶然,陈东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。

原来她买了一台彩电,厂家不但送货到家,还细心指导她调试使用,离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。

第二天,厂家客服主动电话询问对产品质量与服务态度就是否满意,并承诺提供完善的售后服务。

于就是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。

陈东升听后马上联想到:

这不正就是泰康所需要的口碑效应不？

瞧瞧人家家电企业,售中有规范,上门服务有标准,售后有回访。

我们没有任何标准与规范,怎会有口碑？

很快,泰康在经理级会议中确定出相应的标准:

如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设电话回访;并将业务话术与工作流程规范化标准化。

很快,泰康取得了不错的成效,市场快速扩展。

从2007年开始,保监会从客户感受的角度,对行业内保险公司进行大规模评选,其中比较关键的指标包括:

产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。

在该评选中,泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年,可以说“对标”成就了泰康！

有所思:

闭门造车就如“井底之蛙”,应当经常关注外界,尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。

泰康人寿的对标方式就就是典型的异业对标,从家电行业学习与模仿,完善了保险行业“规范化”这一价值要素,形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳,解决了“口碑”难题,从而拓展了市场。

案例六:

强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”

通用的产品与服务范围广阔,从飞机发动机、水处理与安防技术,到医疗成像、商务与媒体,客户遍及全球100多个国家。

其在世界500强的排名中始终位置靠前。

谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留与增强核心圈、高科技圈、服务圈）,而通用能使此战略成功的必要条件则就是——做对事,用对人,拿得起。

做对事:

正确的做事——采取“三环”战略;做正确的事,选择正确的发展方向。

用对人:

“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！

”从这句话中我们可以瞧到通用对做好具体工作有多么重视,从中体现的就是脚踏实地的工作精神,而不仅就是选拔好的人才这么片面。

拿得起:

这体现在通用的管理制度及体系,采取了科学的网络化结构。

通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”,也就就是精细、科学的衡量标准,即“标杆”。

试想,通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？

”当然不仅仅就是凭经验与态度。

大例子就是航空发动机,通用在几十年前技术就已经相当成熟,而中国的技术却连仿制都跟不上。

原因正在于技术标准,一个航空发动机有数万个技术环节,再加上设计环节,会有上千万个环节。

每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。

通用经过几十年有意识的“沉淀”,建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。

而我们没有这些标准,怎么能获得生产能力？

小例子就是擦玻璃。

有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净,通用的一位高管就笑:

“谁擦都应该很干净,我们不能只靠态度工作。

”这位高管很诧异:

“不靠认真的态度靠什么呢？

”

答:

“靠科学的标准,在通用,核心区的玻璃按规定要擦三遍,第一遍用按比例稀释的肥皂水;第二遍用清水,第三遍不用水。

最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。

”

问:

“那么具体怎么擦也有规定了？

”

答:

“就是,先用海绵,再用玻璃刮子,最后用干布。

为了保证效果,每次必须横擦三下,竖擦三下。

”

有所思:

“认真做”与“做到位”相差甚远,凭态度与经验,实际上就是“撞大运”。

目标效果要明确才能衡量成绩,操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。

通用如何实现了自己的伟业?

因为它关注了每一个环节的科学标准,并将每一个标准尽量精细合理,这样工作就有了“基准”。

在这种前提下,“用对人”与“拿得起”就很好理解了,所有工作都有基准,只要找认真严谨的人来做已经很规范的工作即可,并不一定要找一个有相关工作经验的人。

通用之所以强,其根本在于多年来“基准管理”的成功。

案例七（类似案例六）:

法国核能公司几十年的“沉淀”

陈泓冰应核电研究院院长邀请参观大亚湾核电站时,发现核电站从规划设计、建设,到日常运行都就是由法国专家来负责,对此她感到十分震惊。

经了解,中方的核电技术不比法国差,但目前中方只能给法国公司做一些辅助工作,法国核能公司的一个专家要顶中方十几个。

差距在哪里？

院长道:

“法国公司经过几十年沉淀,工作中使用的作业指导书、操作规程、工作标准,精细严谨到让人难以想象,每个动作都有相应的标准。

而我们拥有的只就是大量的经验！

而核电如此精密的领域依靠经验来工作无异于天方夜谭。

”

陈问:

“那么她们的工作就是如何沉淀的呢？

”

院长:

“我们多次试图了解,但就是无论法国人、美国人还就是德国人,反应都就是一样‘您要设备？

好！

我卖给您。

’‘您要技术？

行！

我高价卖给您。

’‘您不会用？

那好办！

您出钱,我派专家指导您！

’‘您问我怎么研发出来的？

标准怎么做的这么精细？

您买我的工作标准体系吧！

’没有人会告诉您,因为这才就是她们的核心竞争力！

”

有所思:

企业要想进步,研究建设自身的标准体系才就是硬道理,要注意全方位的知识“沉淀”。

案例八:

美国空军对标求精——流程型对标降低成本提升战争效能

美军在第一次海湾战争中发现后勤成本太高,于就是着手研究战争开支。

进而发现基地建设维护费用与后勤人员开支严重超标。

美军尝试取消一些基地与后勤人员,却发现根本行不通。

因为F-16执行袭击任务返回后要等很长时间才可以装弹加油再次起飞,但任务紧急不能等待,于就是后勤只好扩张基地面积、增加基地及人员数量—“用规模来换速度”,规模大自然成本也大。

为了压缩规模降低成本,美军找到了对节能减排很有一套的友军—以色列空军。

通过对标发现:

以军的坦克装甲部队加油都就是流水线式的,有专门的加油团队,装弹团队与其她保障团队。

而F-16则就是一个团队负责一架飞机的装弹加油等所有作业,整个流程45分钟才能搞定。

美军马上将作战飞机的保障流程进行再造,变为流水线作业,最终使每架飞机的后勤作业用时降至28分钟,从而使后勤基地、团队作业等规模降低,节省了上百亿美金的战争成本。

案例九:

可量化的才就是可以衡量的,可衡量的才就是可以管理的。

某国有大银行曾发生一件令人啼笑皆非的事:

某君业务能力很差,人缘也不好。

在奥运会工作期间因工作标准要求高,业务繁杂,此君适应不了紧张的工作当场晕倒。

至于就是不就是故意逃避责任,只有此君心里清楚,反正工作交由别人去处理了。

奥运工作结束之后,该银行要表彰先进工作者,因为没有什么可衡量的评价标准,大家实际上的付出好像都“差不多”,那么至少此君还晕倒一次吧,最后领导就把“先进工作者”的称号给了她。

获悉此事之后,大家在下面大骂领导瞎眼,不再积极工作。

这就就是没有科学的“衡量标准”而闹出的笑话,如果没有科学的标准,就不能有效的评价与管理,最终造成原本优秀、勤勉的员工走上了慵懒之路。

有所思:

“让所有的工作变得可衡量”就是我们实施标杆管理所追求的本质。

同意接收证明

晋城市人力资源与社会保障局:

我单位同意接收陈肖飞（身份证号码:

1486722）为我单位工作人员。

特此证明。

单位（盖章）:

2014年月日