丰田生产方式的技术支撑体系.docx

丰田生产方式的技术支撑体系.docx

《丰田生产方式的技术支撑体系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田生产方式的技术支撑体系.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

丰田生产方式的技术支撑体系

丰田生产方式的技术支撑体系

1．引言

丰田生产方式〔ToyotaProductionSystem，TPS〕是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的进展和市场的变化，经历了20多年的探究和完善，逐步形成和进展成为今天如此的包括经营理念、生产组织、物流操纵、质量治理、成本操纵、库存治理、现场治理和现场改善等在内的较为完整的生产治理技术与方法体系。

丰田生产方式产生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。

事实上，丰田生产方式作为一种完全追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产治理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。

同样，它的差不多思想、差不多原理和差不多技法对我国企业的生产方式和治理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。

实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。

遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式确实是〝看板治理〔Kanban〕〞。

我们的一些企业曾简单地仿照传递看板，但并未见到成效，因此就草率地把它否定了。

实践说明，假如没有生产经营观念的完全转变和治理意识的完全更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是仿照某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。

因此，在借鉴丰田生产方式时，我们第一对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。

2．丰田生产方式的真缔

日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：

〝丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板治理仅仅是实现丰田生产的工具之一。

把看板治理等同于丰田生产方式是一种专门错误的认识。

〞

丰田生产方式通过看板治理，成功地禁止了过量生产，实现了〝在必要的时刻生产必要数量的必要产品〔或零部件〕〞，从而完全排除在制品过量的白费，以及由之衍生出来的种种间接白费。

因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板治理和减少在制品库存。

事实上，丰田公司以看板治理为手段，禁止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的缘故和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，完全排除引起成本增加的种种白费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。

这才是丰田生产方式的真谛。

3．丰田生产方式的技术体系

丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和治理技术的综合技术体系。

为了准确地认识和明白得丰田生产方式，我们有必要从理论上考察和描述那个综合技术体系及其构造，搞清晰该体系中的各种技术、手段和方法关于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和明白得，我们才能有目的地使用它们，才有可能有效地实施丰田生产。

附图明确而简洁地表示了丰田生产方式的体系构造，同时也说明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。

下面我们将对丰田生产方式的技术体系作一个简要的说明。

3．1体系的核心

要实现〝完全降低成本〞这一差不多目标，就必须完全杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直截了当白费和间接白费。

假如生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即〝市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产〞，这因此就不需要，也可不能有余外的库存产品了。

假如在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，因此也就没有余外的闲杂人员了。

这种连续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个要紧手段来实现的，这确实是〝准时化生产〞。

能够说，〝准时化生产〞这种手段是丰田生产方式的核心。

所谓〝准时化生产〞，确实是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件〝准时化生产〞的本质就在于制造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。

此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在〝准时化生产〞的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。

3．2看板治理

专门多人都把丰田生产方式称为看板治理，事实上这是错误的。

丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板治理那么是实现丰田生产的一种手段。

看板治理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行操纵的信息系统。

通常，看板是一张在透亮塑料袋内的卡片。

经常被使用的看板要紧有两种：

取料看板和生产看板。

取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板那么显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。

丰田生产方式以逆向〝拉动式〞方式操纵着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序前工序〝在必要的时刻领取必要数量的必要零部件〞，而前道工序那么〝在必要的时刻生产必要数量的必要零部件〞，以补充被后道工序领取走的零部件。

如此，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时刻、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。

实施看板治理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。

假如这些先决条件不具备，看板治理就不能发挥应有的作用，从而难以实现丰田生产。

3．3均衡化生产

用看板治理操纵生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。

换言之，均衡化生产是看板治理和丰田生产方式的重要基础。

如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

在如此的生产规那么之下，假如后工序取料时，在时刻上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不预备过量的库存、设备和人力，以应对取料数量变动的峰值，明显这会造成人力、物力和设备能力的闲置和白费。

此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。

为了幸免如此的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。

应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要平均地领取各种零部件，实行混流生产。

要防止在某一段时刻内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产纷乱。

为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现〝单件〞生产和输送的最高理想。

其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。

简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近似的时刻间隔领取数量相近的零部件。

如此，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板治理的首要条件。

事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情形下，看板治理也就没有存在的价值了。

除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。

通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。

相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。

这种多品种、小批量的混流生产方式具有专门强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。

这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这确实是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐步地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

为了实现以〝多品种、小批量〞为特点的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。

因此，为了缩短生产前置期，那么必须缩短设备的换装调整时刻，以便将生产批量降低到最小。

3．4设备的快速换装调整

实现以〝多品种、小批量〞为特点的均衡化生产最关键和最困难的一点确实是设备的快速换装调整问题。

以冲压工序为例，更换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费数个小时的时刻。

为了降低换装调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。

这种降低成本的方法是常见的。

然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采纳〝多品种、小批量〞的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得〝连续地、大批量地生产单一零部件或制品〞的方式行不通了。

这就要求冲压工序进行快速而且频繁的换装调整操作，也确实是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时刻内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序〔车体工序〕频繁地领取各种零件制品的要求。

如此，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。

为了实现设备的快速换装调整，丰田公司的生产现场人员通过了长期不懈的困难努力，终于成功地将冲压工序冲床模具换装调整所需要的时刻，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！

现在，丰田公司所有大中型设备的换装调整操作均能够在10分钟之内完成，这为〝多品种、小批量〞的均衡化生产奠定了基础。

丰田公司发明并采纳的设备快速换装调整的方法是SMED法，即〝10分钟内整备法〞。

这种方法的要领确实是把设备换装调整的所有作业划分为两大部分，即〝外部换装调整作业〞和〝内部换装调整作业〞。

所谓〝外部换装调整作业〞是指那些能够在设备运转之中进行的换装调整作业，而〝内部换装调整作业〞是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换装调整作业。

为了缩短换装调整时刻，操作人员必须在设备运行中完成所有的〝外部换装调整作业〞，一旦设备停下来那么应集中全力于〝内部换装调整作业〞。

那个地点，最重要的一点确实是要尽可能地把〝内部换装调整作业〞转变为〝外部换装调整作业〞，并尽量缩短这两种作业的时刻，以保证迅速完成换装调整作业。

丰田公司把〝设备的快速换装调整〞视为提高企业竞争力的关键因素之一。

3．5设备的合理布置

设备的快速换装调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和〝多品种、小批量〞的均衡化生产提供了重要的基础。

然而，这种频繁领取制品的方式必定增加运输作业量和运输成本，专门是假如运输不便，将会阻碍丰田生产的顺利进行。

可见，生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。

传统的生产车间设备布置方式是采纳〝机群式〞布置方式，即把功能相同的机器设备集中布置在一起，如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等。

这种设备布置方式的最大缺陷是，零件制品的流经路线长、流淌速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量运输。

丰田公司改变了这种传统的设备布置方式，采纳了〝U〞型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。

这种设备布置方式能够简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。

明显，合理布置设备，专门是U型单元连结而成的〝组合U型生产线〞，能够大大简化运输作业，使得单位时刻内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加专门少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

3．6多技能作业员

多技能作业员〔或称〝多面手〞〕是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。

多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。

在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求同时便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

在由多道工序组成的生产单元内〔或生产线上〕，一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时刻之内，巡回U型生产单元一周，最终返回生产起点。

而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方能够进入下道工序。

如此，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。

像如此的生产方式确实是〝单件生产单件传送〞方式，它具有以下优点：

排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。

专门是，多技能作业员和组合U型生产线能够将各工序节约的零星工时集中起来，以便整数削减余外的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。

3．7标准化作业

标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。

丰田公司的标准化作业要紧是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时刻内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。

丰田公司的标准化作业要紧包括2个内容：

标准周期时刻、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用〝标准作业组合表〞来表示。

标准周期时刻是指各生产单元内〔或生产线上〕，生产一个单位的制成品所需要的时刻。

标准周期时刻可由以下公式运算出来：

标准周期时刻＝每日的工作时刻/每日的必要产量

依照标准周期时刻，生产现场的治理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。

标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工终止后取下，及再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。

因为所有的作业人员都必须在标准周期时刻内完成自己所承担的全部作业，因此在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平稳。

标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。

假如没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。

然而，我们应设法尽量减少在制品存量，使之坚持在最低水平。

依照标准化作业的要求〔通常用标准作业组合表表示〕，所有作业人员都必须在标准周期时刻之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。

4．全面质量治理

以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量治理，是丰田生产方式的又一个重要的技术支撑。

把质量视为生存的全然，是企业的共识。

然而值得摸索的是，以确保质量为目的的全面质量治理在丰田公司长盛不衰，其作用发挥得淋漓尽致，而在我国的企业中却没能产生出应有的作用，什么缘故？

看来，〝确保质量〞，只有理念和意识是远远不够的，还必须有一些强制机制。

专门是生产系统〔或生产方式〕本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制，即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品，从而在产品质量形成过程中的最差不多点对质量提供可靠的保证。

认真分析研究之后，我们会发觉如此一种事实，即全面质量治理和丰田生产方式之间存在着一种专门专门的〝共生〞关系。

4．1全面质量治理是丰田生产方式的副产物

丰田公司的准时化生产方式有效地禁止了过量生产，从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度，这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求。

同时，由于实行〝小批量生产、小批量运输〞，专门是〝单件生产、单件传递〞，这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品。

否那么，只要有极少数〔甚至1件〕不合格的零部件制品显现，就会破坏正常的准时化生产。

因为从理想观点或者从理论上讲，丰田生产系统中没有在制品保险储备。

明显，在这种环境中，幸免显现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种〝确保生产合格制品〞的强制性约束机制。

如此，全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量治理就会自然成为必要。

4．2全面质量治理是丰田生产方式的支撑物

丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强迫现场改善，强迫提高零部件制品的质量。

然而，〝优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的〞。

丰田公司的治理人员信守这一理念，同时认识到，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直截了当的阻碍。

因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证其质量，从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量操纵和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。

在零部件在制品储备量专门少的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。

因此，全面质量治理就成为必需。

丰田公司从1961年开始引进了全面质量治理，从此以后，〝质量要在本工序制造〞、〝下道工序确实是顾客〞、〝确保下道工序正常作业〞的思想意识开始深深扎根于丰田公司，扎根于生产现场。

在这种思想指导下，以〝确保质量〞为目的，丰田在全公司范畴之内开展了全员参加的质量治理活动。

从而，极其有效地保证了丰田生产的顺利实现。

除了质量支撑之外，全面质量治理对丰田生产方式所要达到的〝杜绝白费，完全降低成本〞目标，也具有强有力的支撑作用。

有人曾说，〝优质并不需要多花钱〞。

实际上，优质胜过〝不需要多花钱〞。

因为，假如质量保证了，假如〝第一次就做好〞，那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就能够免除了。

因此说，质量保证了，白费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等〝隐性生产能力〞转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中，用同样多的要素产生出更多的效益，那么生产效率就会大大地提高。

明显，质量的提高，有助于杜绝白费和降低成本。

因此，自然资源的稀缺性，使人类更加注重生产活动中〔及生活中〕的经济性，再加上经济竞争的残酷性，这就使得〝杜绝白费、降低成本〞成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程。

这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束。

然而，丰田公司治理者的高超之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度，这确实是丰田公司的〝丰田生产方式加全面质量治理〞。

在如此的生产制度下，两者共生共存，使生产系统的功能日超完善。

事实上，生产过程中的零部件在制品储备量减少了，使得前后加工工序之间的衔接更直截了当、更紧密了。

这就迫使每一位作业人员必须集中精力，增强注意力，确保产品质量。

结果是，作业人员的责任心和责任感增强了，使〝人人注重质量〞自然成为了一种必定和必需。

产品质量的提高，使零部件在制品储备量进一步下降。

这种以〝减少库存、发觉问题、改善现场、提高质量、降低成本〞为周期的往复循环，是丰田公司生产系统所特有的内在机制，是丰田公司提高效益，增加利润，实现经营战略的一块重要基石。

5．自働化

〝自働化〞是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。

为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。

因此，零部件制品的质量检测和操纵是极为重要的。

丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何能够同意的质量缺陷水平的观念，实行〝自我全数检验〞。

丰田公司的〝自我全数检验〞是建立于生产过程中的〝自働化〞，即自动化缺陷操纵的基础之上。

日语中的Jidoka〔自働化〕有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。

其一确实是一般的〝自动化〞的意思，表示用机器来代替人工。

在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。

然而，如此的自动工作机器没有发觉加工质量缺陷的能力，也可不能在显现加工质量缺陷时停止工作。

因此，这种自动化会在机器显现错误时，自动地生产出大量的不合格制品。

明显，这种自动化是不能令人中意的。

丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即〝自动化缺陷操纵〞，并将它称为〝带有人字旁的自动化〞，或〝具有人类判定力的自动化〞。

丰田公司的自働化自然包括〝用机器代替人工〞的技术，但它更要紧是一种发觉同时纠正产生专门的技术。

更确切他说，丰田的自働化是一种发觉专门和发觉质量缺陷的技术手段，是一种当专门或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

丰田公司的自働化与质量治理有着直截了当的关系。

因为生产过程中一旦显现不合格制品，生产线或者机器就会赶忙自动地停下来，这就迫使现场作业人员和治理人员不得不迅速查找故障缘故，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。

丰田公司的自働化与禁止过量生产也有着紧密的联系。

因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件差不多上合格品，从而禁止了过量生产，排除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。

由于采纳了自动停机装置，每当显现专门情形时，机器就会自动地停下来，如此，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。

结果，人力操作与机器操作自然分离，为〝一人多机〞方式提供了方便。

实际上，丰田公司的自働化在促使标准作业顺序的细化过程中，也扮演着重要的角色。

丰田公司的自働化，即〝自动化缺陷操纵〞，是通过三个要紧的技术手段来实现的，这确实是专门情形的自动化检测、专门情形下的自动化停机、专门情形下的自动化报警。

〔1〕专门情形的自动化检测

专门情形的自动化检测技术和手段是丰田公司自働化的首要环节。

因为检测装置〔或仪器〕就如同人的眼睛，它能够感知和发觉被加工的零部件制品本身或制造过程是否有专门情形发生，并把所发觉的专门情形的信息传递给接收装置，由后者发出各种动作指令。

例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来测知零部件或产品在形状和尺寸上与正常情形的差异，同时自动检查是否存在某种质量缺陷。

为了有效地使用这两种接触式检验装置，丰田公司有时会专门将差不多相同的零部件设计成不同尺寸和形状，以便于检测装置自动识别和区分。

识别颜色的检测装置也属于接触式检测装置一类，但它对被检测物体的〝接触〞并不是靠限位开关或电眼，而是通过各种颜色的反射光线。

这些自动化检测技术与手段比那些凭人的感受和判定的方法要优越得多。

因为它不仅能保证产品质量，而且还解除了作业人员精心留意每个作业细节的苦恼，从而更有助于提高人的生产效率。

〔2〕专门情形下的自动化停机

当上述检测装置发觉专门情形时，它会赶忙自动地发出指令，停止生产线或机器的运转。

因此，生产线或机器自动停止运行后，现场的治理人员和修理技术人员就会赶忙到达出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障缘故，并采取改善措施。

应该指出的是，丰田公司的治理者专门强调两点，一是发觉质量缺陷和专门情形必须赶忙停止生产；二是必须赶忙查清产生质量缺陷和专门情形的缘故，并完全纠正，使之不再发生。

如此，只要有不合格制品或专门现象产生，它们就会赶忙显露出来。

而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力赶忙集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。

〔3〕专门情形下的自动化报警

丰田公司的自働化不仅要求自动发觉专门和自动停止生产，而且还要求把专门的发生以〝报警〞的方式显示出来。

丰田公司生产现场中最常用的报警方法确实是用灯光显示。

这种方法既简便有用，又便于〝目视治理〞，即便于现场治理人员用眼睛了解和把握现场的生产状况。

例如，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的〝灯光显示牌〞。

呼叫灯是在专门情形发生时，作业人员呼叫现场治理人员和修理技术人员而使用的。

通常，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同的求助。

指示灯是用来指示显现专门和发生呼叫的工位。

前面说过，丰田公司生产现场的每个工位都设置了〝生产线停止开关〞。

每当显现专门情形时，作业人员就能够按动开关，使生产线停止运行。

与此同时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确地指示出使生产线停止运行的工位。

指示灯的另一个作用是，当呼叫灯点亮时，指示灯也被点亮，明确地显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的治理人员和修理人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。

通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场治理人员和技术人员能够容易地看到它们。

此外，在许多情形下，丰田公司在灯光显示牌上使用不同颜色的灯光，以表示不同的情形。

如此的灯光显示牌会使生产现场的情形一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情形心中有数。

6．全员参加的现场改善活动

丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系