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耗散结构理论在企业管理实践中的反弹琵琶式应用
耗散结构理论在企业管理中的“反弹琵琶”式应用
——运用耗散结构理论诊断、解决公司运营管理问题的探索
格姆磷化是国内少有的与矿、肥分离独立运营的磷化工生产企业,通过多年的经营发展公司已经具备了一定的规模。
但随着竞争环境的发展变化,行业内从源头到终端的整合发展趋势越来越明显且凸现优势,因此格姆磷化面临着经营转型的选择,但同时企业内部还面临着管理升级的现实考验,格姆磷化最终决定先从内部管理变革入手,通过自身素质的提升逐步提高对外部市场的应对能力,事实证明格姆磷化的选择是正确的。
本文根本内部项目组咨询诊断结果整理而成。
项目组在管理变革的诊断及推进过程中对前沿性科学理论——耗散结构理论进行一次“反弹琵琶”式的应用,将耗散结构理论既当成“诊病的工具”,同时又当作“治病的良方”,给企业的现行管理状况进行一次系统的检查,以期为真正提升、规范公司的管理抛砖引玉。
一、病情诊断:
企业管理系统距真正意义上的耗散结构还有多远?
在市场经济条件下,任何一个企业都不同程度地处于一个与外界不断进行资源交换的开放的、远离平衡态的并具有非线性特征的状态,从本质上讲企业系统具备耗散结构生成的基本条件。
但具备生成耗散结构的条件并不意味着就一定会生成耗散结构。
通过普利高津的研究结论我们知道,开放系统、远离平衡态、非线性作用机制是耗散结构形成的基本条件。
以此为出发点对企业目前的状况进行一下反思,看距离真正的耗散结构还有多远的距离?
(一)公司的系统够开放吗?
耗散结构理论告诉我们,开放是系统有序化的前提,是耗散结构得以形成、维持和发展的首要条件。
作为社会重要组成部分的现代企业,时刻也离不开它赖以生存和发展的外部大环境,企业必然要通过充分的开放,不断吸纳外界的“负熵”,才能发生组织结构有序化的转变。
以此理论为指引,反观公司自身,目前距离一个真正的开放的企业系统还有不小的差距。
从各部门车间的具体管理工作中,已经十分清晰地反映出公司管理干部对外界新事物新思想吸收程度并不很高,尽管公司在倡导学习、创新,而且公司每年在培训上也很注重各级干部思想理念方面的投入。
但实际的效果表明,组织已经具有一种很严重的固化的思维模式和行为模式,对新的管理思想和方法的吸收程度不但十分有限而且似乎产生了一种天然的排斥心理,实际情况表明,除非高层领导亲自安排布置的有创新性的工作内容外,各部门富于创造性地推进的工作并不是很多。
一个真正开放性的系统应该能够与外界实现适时适当的恰到好处的同频共振,起码能做到对外界环境发展变化的适时感应并做出适应形势又符合自身实际的反应。
而不是在环境的频频变化面前表现得唯我独尊,甚至于铁板一块。
如此心态与做法本身就证明了一种固步自封与闭门自锁,最终的受害者只能是企业组织自身。
因为在一个企业系统中,无论是某个部门还是某个员工工作的失误或错误,最终为此买单的都是企业。
因此,从人力资源管理的角度重点挖掘“系统开放性不足”给企业发展带来的不利之处。
在一个企业系统中,只要正常运营就一定离不开人、财、物这三要素,而且其中人是最主要的,起着决定作用。
只有提高人力资源管理与配置水平才会提高人的科学技术和管理水平,从而增大整个系统的协同力,增加“负熵”的流入。
因此一个充满活力的企业应不断从外界吸纳优秀人才、输入新思维,保持人员的适当有序流动,通过交流和创新使新思想、新观念和新的管理经验及技术被导入到企业系统内,从而使整个团队的思想都能够在交流中得到更新,同时由于新的人才的进入、新的思想的输入还会带来新的不同的价值观和行为方式,从而促进整个系统能在相互激荡中以更新的视角开展工作,促进思维定式的打破,给企业带来新的活力。
然而,在咨询过程中通过对公司经营管理方面一些现象的分析思考,我们认为至少公司目前的人力资源管理工作是没有真正同步适应公司的发展需要。
连续几年来公司在人员管理上非但没有形成负熵有效流入的良性发展势头,反而却因为种种原因造成了优秀人才的频繁外流,使得企业自身的造血功能下降。
工作是由人做出来的,“人”的管理不到位、开放性不足,其他方面的工作受影响也在情理之中了。
(二)是否达到了耗散结构形成了活力之源——非平衡态。
耗散结构理论告诉我们:
非平衡态是系统有序之源。
远离平衡态是耗散结构形成的前提条件。
因为通过诸多科学家的研究实践表明:
在平衡区或近平衡区都不可能使系统从一种有序走向更高一级的有序,系统内部差异越多,分化程度越高,系统功能水平就越完善,其发展的综合能力也越强。
对于企业组织而言,组织系统长期处于平衡区或近平衡区导致的后果只能是导致组织活力的下降及竞争力的削弱,组织的自我调节及改良能力也势必逐渐下降直至消失贻尽。
流水不腐,户枢不蠹。
正是企业系统内各个方面、各个层面长期以来形成的过于平衡的状态使得公司内从干部到员工对市场竞争的敏感性在逐渐削弱,竞争压力和生存危机在逐渐弱化,真正适应市场经济发展的“狼性”非但没有得到较好的培育,反而倒不同程度地形成了一种致命的惰怠思想,公司的状况给人的感觉就是一潭不流动的水,缺少生存、发展所必需的各方面的新陈代谢。
这种情况对企业的发展应该说是危害巨大。
以下方面尤为突出:
※思想意识的“平衡”,导致干部职工有越来越不会思考的危险。
目前公司内不同层面、不同部门都不同程度地存在一种现象:
领导的一个声音永远是主流,缺少不同思想的相关碰撞与激荡。
这种现象的存在尽管危险丛生,但并不为很多人(尤其管理干部)所认识,以为“政令畅通”永远是“南波万”,对领导意见异口同声、一团和气的员工就是执行力强的好干部、好员工,其实对公司各部门车间的很多问题进行深入的分析后发现,实质上这种习惯掩盖了管理中的很多问题,这种做法或者想法是很危险的,非但不利于存在于系统内的各种问题及早暴露、而且暴露了的问题不能及时有效解决,最终演变成对部门、公司甚至是员工个人都不利的大问题。
这种思想意识的平衡态,对企业执行力的提升有很大的阻碍作用。
通过分析我们认为,执行力强应该是指按正确的思路把正确的事做正确,而不是单单指凡事按照领导的意思去“做”就叫执行力强,通过格姆磷化的咨询过程再次印证:
不做系统、深入地分析和思考,就对领导的思路不打折扣全盘执行的干部尽管可能是领导者心目中的英雄,但有些时候却是盲从,最终的工作结果却很可能对企业造成伤害。
企业管理实践表明,一些好的思路、好的方法往往正是上下级等不同层面在相互的“脑力激荡”过程中产生的。
正如英国著名数学家、哲学家怀特海所言“几种学说的交锋,并不是一场灾难,而是一个好机会”。
管理大师彼得·德鲁克曾说过,“一个组织的‘士气’并不意味着‘人们在一起相处得是否好’,其检验标准应该是绩效。
如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么实际上就是不良的人际关系,是相互迁就,并会导致士气萎靡。
”这种缺少“良性冲突”、掩耳盗铃式的一团和气的现象,对企业而言整体是弊大于利的,一个不能够由多种思想进行“交锋”“冲突”的系统,很难得以健康成长并发展壮大。
同时这种思想意识上的“平衡”性,长期下去必将导致很多干部职工渐渐的从不愿思考、不敢思考走向不会思考的边缘。
※人事结构长期处于“平衡态”导致团队士气的下降、内部竞争性的削弱
铁打的营盘流水的兵。
虽说对企业而言大规模、频繁的人员流动对稳定运营存在不利,但适度的流动对保持企业活力促进企业发展仍是必须的。
否则一名员工或者一名干部在一个岗位上工作久了,一是容易对长期的重复性工作产生厌烦心理;二是由于个人“经验太多”容易导致产生惰性,甚至产生不思进取、不求上进的心理;三是不利于工作的持续改进与创新。
尤其是管理干部在一个岗位上干得过久在心理上就会对工作缺乏新鲜感、危机感,更不愿主动去进行创新性的举动,因为此时的干部把“位置的稳定性”比“工作的创造性”看得更重,因此就有可能对企业的发展发挥“止动力”,而不是推动力。
通过对公司员工队伍的分析可知,目前班长以上的很多管理干部及技术人员都是长期“守”在一个岗位上,基本上没有什么有序流动或岗位轮换,很多人尽管也是“兢兢业业”,但整体感觉工作中缺乏活力与创造力,甚至给人以一种死气沉沉的感觉。
如果能够通过人力资源政策的变革,打破人事结构的平衡态,通过相应的有效制机在公司内部形成一种“鲶鱼效应”,导入有利于竞争力提升的良性要素,给员工施以无形压力,激发员工斗志,从而实现团队素质的不断提升。
※过于注重平衡“人”的因素导致管理中“负激励”频繁发生
“干部能上不能下,薪资能涨不能降”这种情况是公司人力资源管理中比较突出的一个特点。
即使某些因素导致某人降格了,但薪资待遇并不随着下调。
因为领导可能考虑的是员工面子的问题,但实际上忽视了一个职业化的管理者在这种情况下就是应该一是一二是二,在什么岗位拿什么收入,否则人不在其位、不担其责、不劳其心,反而还拿着高工资,如此一来那些真正努力工作的人能平衡吗?
更不符合管理中的激励原则,因为表面上看是照顾了“降职”员工的“面子”,但却相当于对其他更多的人来了一次“负激励”。
这种“平衡心态”下的“平衡策略”对更多数员工士气的伤害不可小视。
(三)企业系统内部是否具有非线性机制?
※本位主义思想导致一些部门及个人管问题只管自己这一段,跨出部门职责或岗位职责之外的事则“事不关己高高挂起”,这种人为因素导致的内部条块分割对企业经营管理影响很大。
记得有这样一则小故事很发人深省:
植树节当天,某领导到现场视察植树的情况,走到一条街上,发现一个人沿着马路在挖坑,已经挖了一排;而离他不太远,另一个人在往那些坑里填土。
领导看了很奇怪,好好的路挖了又填,折腾什么呢?
于是领导就问这两个人:
“你们在干什么啊?
”
“我们在植树啊。
”
“植树?
那树呢?
”领导四下看看,疑惑地问。
“我们三个人一组植树,按照每个人的职责分工,一个人挖坑,一个人种树,最后一个人填土。
可是,今天负责种树的那个人病了,没来。
”
“……”
尽管这是一个荒诞的故事,因为就“植树”这项工作而言不可能确有其事。
但当把这个故事暗含的道理转移到企业实践当中,发现企业系统中有很多事情就是呈现的这种状况。
——职能部门或生产车间只为自己的部门利益负责,对其他部门或车间的横向兼顾很少,从而导致工作的配合不到位;
——个别部门、干部、员工在工作中大局意识不强,只有在本位利益最大化的情况下才去考虑整体利益;
——岗位任职者“自我为中心”思想浓重,除了对自己岗位“负责”以外,对他人他岗概莫关心。
甚至存在“以邻为壑”的思想,不能为下道工序或衔接岗位予以兼顾。
从上述故事中,表面上看是那个负责“填土”的部门或个人把自己的工作职责全履行到位了,但我们的思考稍加系统化一些就会产生这样的疑问:
一个丝毫不能产生效益的再完美的执行对组织系统而言又有什么价值?
如果不能从组织整体绩效出发去开展工作,任何“再动听的说辞、“再完美的做法”、“再出色的执行力”都对企业整体有害无益。
一个组织中要消除每一个人思想中的自私成分这完全不现实,也不可能做得到。
因此对于干部职工有些许的本位主义思想我也并不是主张要一棍子打死,但凡事都应有个“度”。
如果这个“度”已经超越“公司全局利益的底线”,变成了干部职工个人明哲保身的借口时,这种情况就应该引起公司的足够重视。
一方面说明这样的干部缺乏系统思想的主观意识,没有大局思想,另一方面说明这样的干部缺乏系统全面思考问题的客观能力,如果这种情况已经对公司的利益产生影响,“不换思想便换人”就有必要提上议事日程。
德鲁克认为“管理者不仅是对他人的工作负有责任的人,而更应该是对企业的绩效负有责任的人”。
而上文中提到的那些不顾公司绩效的“狭隘的管理者”在德鲁克看来都是不称职的,应该成为公司人事变革的对象。
※部门之间缺乏有效沟通协作,“各自为政”的情况比较突出。
作为一个完整的系统,当一个指令得到大家的接受认可之后,各个业务单元可以“各自为战”但不可以“各自为政”,这是组织战斗力不断提升的一个基本保障。
合作共赢已经是眼下这个时代的主旋律,通用电气前CEO韦尔奇先生很早就提出“无边界管理”的思想理念,但相比之下格姆磷化的下属机构之间在具体工作面前去把界限划得泾渭分明。
职能部门在制定政策时宁可闭门造车也不愿与相关部门坐下来共同来个“头脑风暴”。
大家都有一种“我的职能我做主”的豪迈,因此“该我做主的事你不要掺和”也就顺理成章了。
但事实上正是这种“顺理成章”为公司某些大的工作推动不力、某些重要的政策、规章出台后执行不力埋下了伏笔。
通过上述的分析说明,公司目前的问题从表象上可以概括性地分为以下几个方面:
1.组织管理松散,很多问题不能够一杆子追到底达到彻底解决,跟踪问效不够;
2.员工士气不佳;
3.公司内人际关系复杂,机构间、员工间沟通协作状况不好;
4.制度规程较多,落实执行不佳,执行力差,缺少执行不力的问责机制;
5.管理干部规则意识不强,不能在制度执行过程中发挥示范作用;
6.干部队伍存在着不善管理、不敢管理、不愿管理甚至不会管理等方面的问题,队伍状况参差不齐;
7.有的干部职工对公司整体利益的关心程度不够,使得损失浪费不同程度地存在;
8.公司管理中处理问题解决问题很多时候不是从根本上找原因,头疼医头脚疼医脚的现象非常普遍地存在;
9.整个团队内缺乏一种开拓创新的主观意识和客观环境
10.工作拖拉、延误等情况较多
……
冰冻三尺非一日之寒。
二.病因分析:
寻找问题的根源在哪里?
我们知道,如果在管理中不对问题背后的状况进行仔细的分析就主观地凭感觉认定问题产生的原因,从而很快给出一个解决对策,这样的做法是不可取的。
实践中这种主观认定往往会造成企业管理病因的误诊。
而只有对存在的问题进行深入细致的分析挖掘,然后对症下药才可能收到事半功倍之效。
否则就会产生为解决问题而解决问题,从而导致管理对策、规章制度甚至是机构设置人员配备等等各个方面的无限膨大,使企业管理陷入“虚火过盛”的境地。
因此,看出问题容易,尤其是看出问题的表象甚至人人都有真知酌见;为了解决问题而解决问题也很容易,只要领导态度稍加严厉一些、再猛然间“烧起几把火”,无论是发展漫延中的问题还是初显苗头的问题都会在短时间内有所收敛。
但这些都未必是针对“根本病因”开出的“治本之方”。
因此,根据其他一些企业在管理实践中应用耗散结构理论的成功范例,以该理论为指引,全面提升格姆磷化的管理水平,提高盈利能力,提高竞争力已十分必要。
三、治病之方:
以耗散结构理论为指引,构建格姆磷化公司真正意义上的耗散结构系统
产生耗散结构,除了要求一个远离平衡态的开放系统不断从外界吸收负熵流以外,还需要系统内部各个要素之间存在着非线性的相互作用。
这种相互作用会使系统产生协同作用和相干效应,通过随机的涨落,系统就会从无序转为有序。
反之,如果系统处于平衡或近平衡态,即便是形成了涨落机制,那么这种涨落也会成为破坏系统有序的因素,它会使系统向无序方向发展。
而企业本身作为一个系统尽管具备形成耗散结构的条件,但并非每一个企业都在“自组织”过程中自然而然即会成为耗散结构,从耗散结构的观点出发,欲构建格姆磷化公司真正意义上的耗散结构,从而有效地提高企业的核心竞争力,咨询团队认为应着重做好以下几方面工作:
(一).以“创造性破坏”的思想方法,将“人”作为企业发展的第一资源放在第一位进行盘活和重塑。
管理咨询实践告诉我们,创新无非两个途径:
一个是从无到有,另一个就是进行创造性的破坏,相比之下创造性破坏难度更大更需要领导者的胆识与魄力,尤其在为提升组织战斗力与竞争力的人力资源盘活与重塑中,有时甚至会涉及到一部分人的切肤之痛。
因此,本着创造性破坏的原则对格姆磷化进行人力资源的盘活与重组尽管是当务之急,但也的确是一次“破冰之旅”。
就目前的格姆磷化而言用“盘活”这样一个词汇是有其特殊寓意的,即要盘活人员干事创业的环境与机制,从而在机制的规范下进一步激发人的工作激情从而促进各方面工作一路突飞猛进。
我们知道,一个企业得以正常运转离不开三个核心流程,即人员、战略和运营管理。
而且在这三个流程中优先顺序应该是人员、战略、运营管理。
但很多时候企业高管都容易把人员、战略、运营管理这三个环节的次序给搞反了,认为企业总出问题是运营管理不到位,于是乎拼命的建制度、大讲特讲抓管理等等,最终结果却未见根本改观。
只是没有深入分析一下,运营管理为什么做不好?
完全可能是因为公司战略没有定好。
而战略为什么没有做好?
根本原因可能是因为人员没有用好。
我们中国有句话叫“四两拨千斤”,首先用正确的人再去做正确的事,第三步才是将事做正确。
将人用对是重要的,将事情做对是最重要的,如果一开始用的人就不对,怎么可能做出正确的事。
就格姆磷化目前的状况而言,如何通过人力资源政策的改革促进企业耗散结构的形成促使管理水平的提升,咨询团队提出以下方案:
第一,打破多年形成的“相马”机制,建立能者上平者让庸者下的人才竞争机制,通过新机制的建立促进企业自身“负熵流”的形成,切实提高公司干部队伍的整体精神面貌。
毛主席说过“政治路线确定之后,干部就是决定因素”。
通过分析企业运营管理状况,很多事情没有做到位、出了问题改进不到位以及潜在问题预防不到位等状况之所以存在,不能说和干部队伍履职不力无关,而且甚至是有主要关系。
通过调研走访后认为根本原因出在干部的选拔机制上。
多年来公司在干部的培养使用上一直是领导任命制——或者可以称之为“相马”机制。
耗散结构理论表明“非平衡才是系统有序之源”。
随着干部选用机制的“老化”,干部的求稳定心理越来越强,在开展工作中越来越注意搞“内部平衡与利益兼顾”,因此即便在平常配合协作不太好情况下,但是在涉及到具体利益时却能够形成“统一阵线”从而造成了企业内部“正熵流”的形成并越来越具有抵抗力,甚至已经影响到了企业战略方针的落实。
通过咨询诊断我们认为,要想抵御企业内部的“正熵流”,最佳的办法是通过人力资源新机制的建立,打破干部队伍的平衡态,利用新机制引导、鼓励有利于企业内部负熵流形成的因素并发挥积极作用,打破目前的沉寂,有效抵消内部正熵流、置换掉企业肌体中陈旧的成分,从而切实提升公司干部队伍的作战能力和精神面貌。
因为只有打破旧观念,才能建立新思路;只有打破旧传统,才能建立新规范;只有打破旧平衡,才能创立新的非平衡;只有打破旧的思维模式,才能建立新的方法体系。
第二,企业发展阶段要求干部任职应专一化。
如果说改变相马机制为人才选拔使用提供了“选对人”的保障,那么接下来就应该是“用好人”的问题。
通过格姆磷化几年来的实际情况我们体会到,要使管理现状有所改观,用人上应尽量避免“多元化任职”,而应该尽量做到专一化,当然这与工作内容丰富化职责扩大化是两码事,说得最简单就是要尽量避免干部内部兼职过多的现象,甚至最好不要兼职。
企业内部的很多工作无法正常推进或者不能按时保质推进到位,在很大程度上和干部的使用有非常紧密的关系。
根据该公司目前的发展阶段,建议用人要“专而精”,而不追求“泛而广”。
因为人的精力是有限的,兼职过多而又不善于“弹钢琴”,所以只能眉毛胡子一把抓或者就是哪一个催得紧就抓哪一个,时间久了事必造成一些工作的打折和延误。
第三,干部队伍管理中推进目标管理法,建立工作结果问责化的管理机制。
一个正常运转的企业不会总有惊天动地的大事发生,但却需要把每一件普通平凡的小事都做到位。
因此就公司目前的状况而言,在人员配置正确的情况下,对干部职工的使用管理中应着力推行目标管理法,实行严格的绩效考评机制和工作结果问责机制。
对干得优秀之处应予积极、及时、大胆的激励,对于做得不到位甚至出现问题的应该敢于问责,达到正激励与负激励同步使用,既增强干部职工的工作积极性又提高干部职工的工作紧迫感。
要打破干与不干一个样,干得好和干得坏一个样,甚至于嘴上说了干实际根本不干也是一个样。
通过严格有效的目标管理及问责机制,逐步培养起各级干部积极主动干事富于大胆创新的工作激情,变被动“救火”为积极主动思考,变“要我干事”,为“我要干事”。
否则,缺乏目标意识、缺乏约束考评机制、缺乏责任意识的时间长久了,就会导致干部自身成为公司发展以及执行力提升的阻力,甚至于在公司高层战略层面与基层执行层面之间形成了隔离层,即便高层的战略规划再具前瞻性,可到头来有很多落不到实处见不到成果,那么企业又谈何发展呢!
第四,建立有效的激励约束机制,培育干部、员工敢于创造性干事的责任意识,在创新中逐个解决制约公司发展的短板。
前文已经提过,公司目前干部职工中不同程度地存在“唯上意识”和不担责意识,说得严重些就是“这件事只要是领导说的,哪怕再错、损失再大也照办不误”。
同时一件事即便对公司利益再大,但办了之后可能出问题并导致自己承担责任,那也不去积极考虑,免得自己“‘没事找事’反落一身责任”。
这种现象如果不从根本上解决,我们生产经营管理中的很多瓶颈就很难突破,也将成为制约公司发展的短板。
而只有通过干部职工大胆的干事、创新,才能使现存的诸多短板被一块块地补齐或者被新的长板所替代。
第五,破除部分干部的“官僚作风”,以有效机制强化培养干部的“三现主义”工作习惯。
由于长时间在一种相对自闭的平衡态的系统下运行,使得部分干部渐渐养成了一种“凡事听汇报”、“关门等请示”的习惯,时间久了便使得干部与一线现场之间、员工之间的距离潜移默化地拉开了,久而久之信息失真、扭曲、工作落实不到位、问题频繁发生等现象便接踵而来,以致越积越严重。
管理人员不下车间不到现场,只坐办公室等请示听汇报,出了问题才下去,这只能算是救火型的管理者,只是最终受害的还是企业。
要避免这种现象的最佳方法就是扭转干部的工作习惯和作风,破除干部身上的“官僚作风”,强制各级管理者要养成“三现主义”的工作习惯。
所谓“三现”就是现场、现物、现实这三个方面,就是要在现场,对现物和现实情况进行具体细致的观察和分析,并立即研究和采取必要的对策措施。
生产现场管理专家通过研究得出结论:
每天走3000步以下的管理者是官僚主义者,3000—7000步的是普通的管理者;7000步以上者才是三现主义者。
古语道“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下;取法乎下,得其下下”,因此要想提高干部的管理水平必须从根本上提高对干部的考评标准,否则就会有大批“普通的管理者”诞生,企业的经营管理水平仍旧在低水平徘徊。
(二).结合公司实际状况,建立有利于协作沟通、适合于快速反应的扁平化的组织机构。
企业组织就其本身来说,具有多层级结构与多功能结构,各层以及各单元具有不同的性质,在运营过程中单元之间交互影响,又与整体交互影响,这正是企业内在生存能力与外部环境之间非线性相互作用的表现。
但在这一过程中,系统自身的正熵流会逐渐增加,导致管理效率会递减。
因为组织是管理的载体,组织的膨胀、老化,必然会使组织内部结构性磨擦系数加大,从而产生内耗、能量衰退,反应能力减弱。
因此组织机构的变革对于一个不断发展的企业而言应该是一种常态,以适度的管理变革消除不适应发展的因素,从而最大限度地提升组织整体的管理效能。
针对格姆磷化目前的整体状况,我们提出在组织结构设计上实现扁平化,进一步缩短系统内的沟通信道。
目前公司内从部门长到一线工人层级最多的达六级,一个部门本来就是一个“作战单位”,可是这五级的“金字塔结构”就必将产生信息反馈慢、信息失真概率高、问题解决滞后等诸多不利结果。
(三).营造良好的企业文化氛围。
一种良好的企业文化氛围不仅可以减少企业内正熵流的生成,而且更能产生用以抵消企业正熵增加的负熵流。
良好的企业文化将能在企业内部形成一股强大的凝聚力,这股凝聚力它一方面会增强员工之间的团结合作意识,减少不必要的矛盾冲突,从而减少内耗,减少正熵的增加;另一方面,在企业出现正熵的增加时,由于凝聚力的作用,群体将会自动生成相应的负熵流,以抵消正熵的增加,从而继续维持企业的存在与稳定。
因此在文化的建设上我们咨询团队认为应着重注意以下几点:
1.领导干部要成为公司文化的“第一代言人”。
有人说“企业文化实质上就是‘老板文化’”,对此观点虽不能完全苟同,但公司从老板到各级管理干部的思想方法及行为模式的确对文化的建设有着深远的影
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