流程优化与再造.docx

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流程优化与再造

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1．企业再造的核心是重新设计企业的（）

A．产品B．组织结构C．业务流程D．企业文化

2．不属于准时生产（JIT）的实施要点的是（）

A．尽快提供充分的物料B．排除浪费

C．改进产品设计与流程设计D．改进工厂布局

3．供应链管理背景下，企业业务流程重构的核心思想是（）

A．以职能设计为中心B．以业务流程为中心

C．以关键部门整合为中心D．以信息技术为中心

4．实施企业再造的首要步骤是（）

A．业务流程再造B．对现有流程进行全面分析

C．构建企业再造团队D．组织实施与持续改善

5．下面不属于流程型组织的特点的是：

（）

A．信息导向B．扁平化C．职能导向D．流程优先

二、填空题

1．流程具有三种基本要素：

＿输入＿＿＿＿＿，＿＿＿活动＿＿＿，＿＿输出＿＿＿＿。

2．流程的定义为：

一个或一系列＿＿有规律＿＿＿＿的行动，这些行动以＿＿确定的＿＿＿＿的方式发生或执行，导致特定的结果的出现。

3．流程的特点：

＿＿＿目标性＿＿＿，＿＿内在性＿＿＿，＿＿＿整体性＿＿＿，＿＿动态性＿＿＿＿，＿＿层次性＿＿＿＿，＿＿结构性＿＿＿＿。

4．流程体系包括：

＿＿＿流程目录＿＿＿，＿＿＿流程地图＿＿＿，＿＿＿流程图＿＿＿，＿＿流程说明＿＿＿＿。

5．企业业务流程的四个层次为：

＿＿域（DM）＿＿＿＿，＿＿域过程（DP）＿＿＿＿，＿＿业务流程（BP）＿＿＿＿，＿＿＿企业活动（EA）＿＿＿。

6．优秀的业务流程能够提高企业的＿＿＿＿＿＿。

三、简答题

1、简述流程管理的概念？

流程管理（Businessprocessmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

2、企业一般进行流程管理的模式？

3、如何创建一个流程型组织？

建立流程型组织的四步法

第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。

第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。

第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务。

第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心、全心全意为顾客服务的理念。

4、简述流程管理与ERP的关系？

从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件的集合。

在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。

如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。

一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。

5、简述流程管理与供应链管理的关系？

供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。

供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。

随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大。

6、简述流程管理对流程描述的要求？

第一流程应当展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的路径，展现整个流程体系；并能帮助企业坚持以客户为导向的企业方针、建立流程导向的组织架构、实施流程导向的内部控制以及发现更好的流程路径。

第二流程的描述应当针对企业的不同管理层进行针对性的展现

第三企业流程设计标准应当统一。

比如：

流程的操作、执行者、输入输出的符号、视图格式及文件、模板等都应该有一个统一的规范及标准。

第四流程的描述应当体现企业流程管理的而各种要（企业的组织岗位、流程业绩、信息系统、数据库及风险控制）。

第五注重长远要求

第六流程管理的文件符合ISO9000管理的要求。

四、论述题

1、论述为什么要进行流程优化？

（一）企业外部环境变化要求企业进行流程优化

顾客因素。

由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。

顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产、个性化定制等。

竞争因素。

交通便捷,使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。

经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。

企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间的竞争转向企业群落之间的竞争。

（二）企业内部运行的要求

企业流程运行的低效率现状使得流程优化刻不容缓，现有大多数企业的流程运行效率相当低下，主要表现在以下几个方面：

流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性；一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差；流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善，管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多；流程的信息化程度低，虽然很多企业都采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。

2、论述流程管理的四个配套措施？

1）战略指导：

这有两层含义，一方面，只有在战略指导下，流程管理才能关注企业整体，才能找到影响企业战略实现的关键流程，将企业战略与流程运营结合起来。

我国很多企业有战略，但战略并不明晰，与具体的流程运营没有很好的衔接，因此需要首先明晰战略，找到关键流程。

另一方面，在进行流程优化时，不同企业、不同业务的策略是不一样的，如在采购业务中，集中采购与战略采购的流程是不一样的，业务策略也能决定了流程方向。

2）组织调整：

企业组织是由战略及流程结合决定的。

流程变革项目，必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大，一些岗位及部门的职责与权力减少；甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。

3）绩效考评与激励：

这需要从两个方面来看，一方面，在流程优化和推进过程中，企业要对项目核心参与人员进行考评与激励，要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。

相关部门参与这个项目的效果，应该是考核他们的重要指标。

4）信息化配套：

流程优化一般有三个层次。

如果一个企业的流程基础差，流程缺失、流程断点多时，最好先进行流程的梳理；如果一个企业的流程基础较好，那么适合针对某一方面问题进行专项流程优化；

如果为了打破部门间的横向隔断，建立流程型的企业，就可以采用传统的BPR。

五、案例分析

（A企业的业务流程问题：

）

A企业生产部即为企业自身生产产品，也开展委托加工业务，向企业外部提供加工服务。

该企业实行责任中心考核体系，并将其生产部也作为利润中心进行考核。

该生产部的利润主要由两部分组成：

一是生产企业自身产品，通过内部转移价格而产生虚拟利润；二是通过向外提供的加工服务而获得利润。

实际运行中，企业自身产品的生产计划经常会受到外部加工订单的影响，无法及时生产，以至于无法及时向市场供货，影响了企业产品的竞争力，并贻误了“战机”。

生产部的理由是为了更好地完成考核目标，况且，与客户签订的委托加工合同已具备法律效率，如果违约，就可能会产生法律风险，要做经济赔偿。

问题：

分析A企业的业务流程问题并给出解决措施？

答案：

以上的案例是一个典型的流程冲突。

在这个案例中，主要有两个流程，一是产品销售流程，二是加工劳务的销售流程，这两个流程在争夺生产流程的资源。

如果生产流程不能及时输出企业自身的产品，那就会影响产品销售流程的执行，因为供货得不到保障，同样如果生产流程不能及时输出受托加工的产品，也会给企业带来风险和损失。

面对这样的瓶颈，只能以战略的高度来进行分析、权衡得失，并进行决策。

如果企业将自身产品的销售作为其主营业务，认为其主营业务不容影响，那么很明显，代加工业务应该给自身产品的生产让路。

当然，这个时候也由“双赢”的做法，即在制定生产计划时优先考虑自身产品的生产，用剩下的资源来开展代加工业务，并在合理地增加生产流程的工作强度或资源投入，以提高整条生产流程的生产力。

一.流程的概念：

流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：

一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。

简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。

二、流程的要素:

流程具有三个基本要素：

输入、活动和输出。

输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。

三、流程的特点:

目标性.内在性：

整体性：

动态性：

层次性：

结构性：

四、流程的作用：

1、优秀的流程能够提升企业的核心竞争力

2、流程也是对企业运作的一种规范，可以对企业的相关部门和权利进行准确的定位。

五、流程管理的定义：

流程管理（Businessprocessmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

六、企业为什么要进行流程优化呢？

（一）企业外部环境变化要求企业进行流程优化

顾客因素。

由于卖方市场已经向买方市场转变，顾客在供求关系中占了主导地位，顾客选择商品的余地大为扩展。

顾客需求多样化、个性化，变化频率加快，使企业由过去的少品种、大批量生产转化为多品种、小批量生产、个性化定制等。

竞争因素。

交通便捷,使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。

经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化。

企业之间的竞争由单一要素竞争转向综合能力竞争，由内部效率竞争转向外部适应性竞争，由单个企业之间的竞争转向企业群落之间的竞争。

（二）企业内部运行的要求

企业流程运行的低效率现状使得流程优化刻不容缓，现有大多数企业的流程运行效率相当低下，主要表现在以下几个方面：

流程控制采用的是金字塔式的集权控制模式，流程被各职能部门割裂开来，信息传递迟缓，运行时间长，部门之间协调性差，组织缺乏柔性；

一些企业尚未完全由生产导向型向市场导向型转变，企业的流程还是建立在卖方市场和企业市场环境相对稳定基础上的旧流程，其市场适应性和应变性差；

流程的增值功能弱，企业的产权制度改革尚未完成，企业内部治理结构还不完善，

管理不规范，导致企业的增值性流程短缺，特别是国有企业非增值性流程太多；

流程的信息化程度低，虽然很多企业都采用计算机代替手工操作，但信息技术应用水平并不高，流程的运作效率仍然低下。

七、企业一般进行流程管理的模式

八、什么是流程型组织：

流程型组织定义为以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程型组织是以流程为核心的扁平化组织

九、如何创建一个流程型组织？

建立流程型组织的四步法

第一，要想达到组织生存、发展和壮大的目的，需要树立组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程。

第二，要对核心流程进行规范或者再造，提高它的运作效率。

第三，必须设定负责流程全程运转的流程团队，使顾客可以享受到“一站式”的全面服务。

第四，有相应的考核体系来激励组织成员，提倡协作的组织文化，提倡以顾客为中心、全心全意为顾客服务的理念。

十、流程管理与ERP的关系

从技术的角度上看，ERP系统是一种拥有共享数据库和便捷工作界面的应用软件的集合。

在实际应用中，由于ERP系统中各个组件都是高度整合的，因此，ERP系统是一种支持端对端的业务流程的工具。

如果一个企业在没有清楚地描述出流程的基础上就上ERP系统，ERP最终必然会崩溃。

一个ERP项目的成功实施，首先应该做的就是创建卓越的业务流程，然后才是安装ERP软件来支持这些流程。

十一.流程管理与供应链管理的关系？

供应链实际上就是一个跨企业的业务流程。

供应链管理的最终目标也是使自己的顾客满意，因此，供应链管理从本质上看就是一种流程管理，只不过我们通常所提的流程管理都是针对组织内部的流程而言的。

随着网络技术的迅猛发展，虚拟组织会不断地涌现，流程管理的外延也必将不断扩大

十二.流程管理与电子商务的关系？

电子商务的本质是通过电子的手段使公司以外的第三方（客户及供应商）能够进入公司的系统，公司的业务流程将它们整合起来。

如果在一个表现不佳的业务流程的前端放上一个网站，只能使别人更加认识到这个流程是多么的不佳。

只有通过流程管理，使流程变得表现优秀，才能使整合进流程的供应商和客户对公司业绩的进步发挥更大的作用。

十三、流程管理的原则？

（一）流程管理的客户理念：

树立以客户为中心的理念，明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标

◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

（二）流程是企业竞争优势的体现和来源

◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式

◆使经验和知识得到积累和继承

◆形成企业自身的最佳实践并持续提升

◆降低运作成本，提升价格竞争力

14、关键流程问题及解决措施？

第一步，根据企业战略及业务增值需要，找出新流程中的一个关键流程。

第二步，在上述一个关键流程推行成功的基础上，再选择一个信息化需求最大的流程，利用信息技术进行固化。

第三步，由内审部总结经验与教训，制定全面的新流程推行计划（包括各种配套措施），并在企业高层会上进行汇报，以使高层领导达成共识；然后由总经理挂帅，按计划逐步推行。

十五、流程管理的7“S”模型指的是什么？

1．共享价值观：

该要素是任何组织的核心所在，它代表了企业的最高目标，是企业流程变革的指导思想。

2．结构：

企业组织结构如何？

等级还是扁平？

企业推动流程管理时的组织准备是否充分？

流程管理的方式如何，是否满足各类干系人的需求？

3．战略：

为什么要流程管理？

它和企业整体战略的一致性如何？

4．风格：

具有什么样的企业文化？

封闭还是开放？

5．员工：

实际上就是人力资源系统，是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心？

6．技能：

员工的能力如何？

流程接口人的技能如何？

是否有相关的流程管理培训？

7．系统：

流程是否E化？

有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台？

16、流程管理的四个配套措施？

1）战略指导：

这有两层含义，一方面，只有在战略指导下，流程管理才能关注企业整体，才能找到影响企业战略实现的关键流程，将企业战略与流程运营结合起来。

我国很多企业有战略，但战略并不明晰，与具体的流程运营没有很好的衔接，因此需要首先明晰战略，找到关键流程。

　另一方面，在进行流程优化时，不同企业、不同业务的策略是不一样的，如在采购业务中，集中采购与战略采购的流程是不一样的，业务策略也能决定了流程方向。

2）组织调整：

企业组织是由战略及流程结合决定的。

流程变革项目，必然会引起某些岗位及部门的职责与权力增大，一些岗位及部门的职责与权力减少；甚至一些部门或岗位会合并、取消或剥离。

3）绩效考评与激励：

这需要从两个方面来看，一方面，在流程优化和推进过程中，企业要对项目核心参与人员进行考评与激励，要对积极配合的部门与人员进行考评与激励。

相关部门参与这个项目的效果，应该是考核他们的重要指标。

4）信息化配套：

流程优化一般有三个层次。

如果一个企业的流程基础差，流程缺失、流程断点多时，最好先进行流程的梳理；

如果一个企业的流程基础较好，那么适合针对某一方面问题进行专项流程优化；

如果为了打破部门间的横向隔断，建立流程型的企业，就可以采用传统的BPR。

17、流程管理对流程描述的要求

第一流程应当展现流程全貌与业务结构、流程走向、端到端的路径，展现整个流程体系；并能帮助企业坚持以客户为导向的企业方针、建立流程导向的组织架构、实施流程导向的内部控制以及发现更好的流程路径。

第二流程的描述应当针对企业的不同管理层进行针对性的展现

第三企业流程设计标准应当统一。

比如：

流程的操作、执行者、输入输出的符号、视图格式及文件、模板等都应该有一个统一的规范及标准。

第四流程的描述应当体现企业流程管理的而各种要素（企业的组织岗位、流程业绩、信息系统、数据库及风险控制）。

第五注重长远要求

第六流程管理的文件符合ISO9000管理的要求。

18、流程描述的概念

流程描述就是根据不同的需求从不同的而角度来展现流程。

流程描述包括整个流程体系、展现某核心流程、或展现某个子流程、或展现某项操作等。

19、流程描述的作用？

1）流程图可以使我们理解并记录公司的核心或关键的细节。

2）明确完成流程所需的步骤

3）明确流程中的关键决策点

4）明确流程的文档记录

5）明确流程的相关责任者

6）实现流程可视化管理

7）将复杂流程分解为简单步骤

20、什么是业务流程图？

用来描述业务过程的逻辑图。

它主要用以表达出企业业务流程与执行该流程的功能单元或组织单元之间的关系，其组成要素包括：

企业业务流程、执行相应流程的功能单元或组织单元。

在形式上有横向功能描述以及纵向功能描述两种。

21、什么是业务流程体系？

流程体系包括从流程目录、流程地图、流程图、流程说明四个方面来综合描述，四个方面对流程体系的描述有着各自不同的侧重点，相辅相成。

只有将它们有机的结合在一起，才能得到结构完整、逻辑清晰、细节严谨的流程体系；只有依据这样的体系搭建的企业流程模型，才能更好的为日后的流程分析、优化、实施、再造工作打下基础；只有将这套体系描述方法不断继承完善，才能更好的完成流程的全生命周期的管理，实现企业流程项目的持续优化目标

22、企业业务流程的四个层次？

企业流程可以分为四个层次：

域（DM）、域过程（DP）、业务流程（BP）和企业活动（EA）。

下面对涉及的概念解释?

域（DM）：

一个完整的企业可以看作由多个DM组合而成，每个DM用来定义与达到某些业务目标相关的企业功能范围，每个DM由一组能够在给定约束条件下实现领域目标的领域过程（DP）组成。

域过程（DP）：

每个DP完成所属DM的某些目标，一个DM包含的全部DM实现该DM的完整目标。

业务流程（BP）：

一个BP可以分解为若干子业务流程和企业活动（EA）。

企业活动（EA）：

EA是功能分解的最底层，是被执行以实现企业的某个基本的功能块，一个EA通常并不专属于某个BP，它经常可以被多个BP调用。

其中，域DM着重于对企业的全局关注，而域过程DP关注局部，业务流程BP和企业活动EA则描述着企业行为的细节信息。

23、适合四个层次企业流程的三级流程描述方法

一般来说，对于四个层次的企业流程，可采取三类描述方法，太多的层次划分常会造成复杂性，且并不十分必要。

由此，我们建立了三级流程描述体系（图）

第一级——以域为核心的高阶流程：

其目标是对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客界面有清晰、全面的整体了解，价值链方法比较适合该层次的流程描述。

按照价值链的观点，一个域就是一个企业的核心业务流程或管理流程，它通常会有跨部门的活动，为了界定一个域上的部门主体，可以采用高阶流程和部门关联矩阵来进行辅助描述。

（图）显示一个价值链描述的实例，其中关键域包括产品供应、产品开发、生产与分配、顾客与零售商营销、人力、财务、基础设施、战略等。

第一级——以域为核心的高阶流程：

其目标是对组织中最为关键的跨部门活动及其与外部顾客界面有清晰、全面的整体了解，价值链方法比较适合该层次的流程描述。

按照价值链的观点，一个域就是一个企业的核心业务流程或管理流程，它通常会有跨部门的活动，为了界定一个域上的部门主体，可以采用高阶流程和部门关联矩阵来进行辅助描述。

（图）显示一个价值链描述的实例，其中关键域包括产品供应、产品开发、生产与分配、顾客与零售商营销、人力、财务、基础设施、战略等。

第二级——以域过程为核心的域描述：

在价值链描述出了企业整体的宏观流程之后，还需要对构成价值链的每一个域进行分解描述。

其目标是在一张简单的图中描述出一组跨越部门界限的活动，保持对一个域的全景视角。

该级描述中，我们采用SIPOC图方法，SIPOC的名字来自于5个元素的首字母：

供应商（Supplier）：

可以是外部或内部。

向域提供关键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（Input）：

供应商提供的东西；过程（Process）：

在该域中，使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就是一个域过程；输出物（Output）：

该域的最终产品；顾客Customer）：

接受输出物的人、群体或其他域。

（图）为A企业某下属公司的销售管理的SIPOC图描述，其中关键的域过程包括销售预测和计划、售前管理、谈判和合同签订、销售合同执行以及销售统计分析。

同样，我们使用了域过程和责任人关联矩阵来使每个域过程的责任明晰。

第三级——以业务流程/企业活动为核心的域过程描述：

这是我们比较熟悉的一个层次，大多数的流程描述都在这个层面展开。

其中，流程图法得到了较多的应用，其目标是展示一个域过程的具体执行过程，必要时，还可以对其子业务流程进行进一步细化描述。

24、流程管理对流程规划设计的要求

1、流程的设计和优化应与企业的战略目标和市场经营要素结合。

2、流程管理设计是全方位的系统：

绩效、客户服务、数据库------

3、不同层次的流程之间，建立相应的逻辑层次。

4、流程的组件可视化、图形化和编程处理。

5、流程动态、柔性化处理。

25、流程设计的目标

26、流程设计的七个步骤

27、流程改进步骤

启动阶段

28、流程体系概念：

企业业务流程体系包括流程框架、流程地图、各业务流程、子流程、模板、指导手册以及业务流程管理的支持平台。

29、流程生命管理周期的概念：

业务流程生命周期是业务流程从产生到终止的生命周期的全过程，如同产品生命周期一样，流程也是经历了开发、建设、评审、e化、最终的持续完善等步骤。

流程持续的周而复始的运行，保证了整个业务体系的健康

30、BPR概念

“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”

31、BPR实施步骤