方法你没听过的3824法.docx
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方法你没听过的3824法
【方法】你没听过的3824法!
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3824法是一种具有吉利特色的质量改善方法,它有机融合提炼了朱兰三部曲、PDCA、8D、六西格玛、项目管理的精华、结合吉利的现状和对流程的优化,从识别问题——分析问题——根治问题,由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异的规律,符合人们的逻辑思维,是解决问题的科学方法。
包含三个阶段、八个步骤和二十四个节点。
一
3824法的科学性
8个步骤是3个阶段的展开,24个节点是八个步骤的细化,通过展开、细化更具有操作性。
上一阶段的输出是下一阶段的输入,一环扣一环,从问题的提出、分析问题、根治问题,由表及里、由浅至深揭示问题的本质和变异规律,它符合人们的逻辑思维,是解决问题科学方法,是降低项目风险的保证。
二
3824法的核心思想
归纳为:
一个中心,两个基础,三个强调。
三
正确运用3824的方法
(1)3824法运用的精髓:
区别对待、抓大放小、有章可循、持续改善
—所有问题的解决都可以按照3824法的思路。
(2)具体操作层面,可以根据实际情况,进行简化和细化:
—针对原因非常明确、措施非常清楚的问题,采用快赢方法(复杂度3分以下)
—针对原因不是很复杂的问题,采用简单的3824法(复杂度3~5分)
—针对原因很复杂的问题,使用完整的3824法(复杂度5分以上)
(3)总结:
3824是科学的方法,必须运用科学的态度去应用。
根据复杂度来选择3824的应用,不能机械的使用。
04
3824法解决问题的过程
1.问题识别(策划)
(1)信息统计
·目的:
识别问题,寻找改进的机会。
·来源:
公司方针、经营战略;顾客要求、顾客声音;对手信息;标杆分析;潜在损失;流程或业务的瓶颈。
·信息统计的要求:
符合三现精神(现场、现物、现实),遵循五原则。
(2)收集旧件
·目的:
获得确凿的证据,为实物解析等活动提供输入。
·旧件收集的关键点:
—样本量能代表总体;
—与当前需要解决的课题有关;
—发生故障的旧件,同课题选择的范围相匹配,且这些件的生产、使用等;
—过程的4M1E基本保持一致;
—可追溯性;
—可还原故障;
—应编制好旧件收集的计划,做到5W1H;
—应对旧件进行标识、分类、拍照、保管。
(3)课题的确定
·课题来源:
信息转化为课题
·课题描述例举:
—降低插件不良率
—改进工装,提高门窗压条产品质量
—降低插件不良率
—减少缝制沾污,降低成品不良率
—降低华普车型连接杆市场索赔率60%
·课题确认的原则—六性评价:
(4)确定目标
·目标确定的依据:
—公司经营方针,目标要求
—与竞争对手标杆之间的差距
—顾客的呼声
—历史数据统计
—可行性分析的结果
·目标确定的要求:
2.团队的组建(策划)
项目发起人:
项目预算及参与项目的人员的管理者,他支持并资助这个项目。
项目组长:
项目的管理者,他对项目负全责。
项目核心成员:
负责完成项目中关键任务的人员。
(一般为2~3人)。
(1)职责分工
·团队建设要点:
—选择与项目有关部门的资格人员;通常为5~8人
—建立并落实项目管理工作,包括日清、考核和激励
—确定并落实项目所需资源
—识别项目推进所需的培训需求,制定并落实培训计划
·供应商参与改善项目方式:
—对于核心类的请供应商参与
—吸纳为项目组成员
—通过签订协议,由供应商自行成立小组改善
·职责分工的要求:
(2)项目签订
·目的:
确定甲、乙、丙三方职责、权利、义务、资源的需求,考核指标和激励方法。
·流程:
输入项目名称/项目目标/资源需求/完成期限/检查、考核、激励标准/生成项目/签订项目合同。
(3)推进计划
·目的:
为了有组织、有计划地推进改善,确保按质地完成项目全部任务,确保项目目标的达成并为项目签订提供输入数据。
·步骤:
—按3824确定工作的内容
—确定每项工作的目标;并按逻辑顺序关系排列
—确定每项工作所需时间,起始点、终止点
—确定每项工作的责任人、协助者(需要时)、验证者
—识别关键路径,并标识
—确定节点和里程碑并标识,标明所需的日清,项目组织会议等
—利用甘特图绘制成推进计划
—对推进计划进行风险评估,平衡成本、质量、进度三者关系,最后确定“计划“
(4)培训方案
·培训目的:
提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力。
·培训输入:
—可行性分析中的难点和要点
—项目所需知识和技能的不足
—项目中新的工作平台,工作原理中新的内容等(对项目成员来说)
·培训内容:
计时培训输入产品、零部件的基本知识、工作原理、项目管理基本方法流程、常用技术、方法和工具。
3.现状调查(策划)
(1)实物解析
·目的:
通过对足够量的旧件利用观察、测量、解剖、试验等手段以查明故障发生部位、故障发生现象和故障发生的机理,以确定故障模式、故障模式生成的条件及故障模式的贡献率。
操作要领:
—解析对象故障件及其材料
—解析手段:
观察、测量、解剖、理化试验和故障再现等
—解析内容:
故障部位、现象、机理和生成条件
—解析依据:
产品的工作原理、相关标准等
—解析结论应通过故障再现进行验证
—验证结果由项目组评审,最后得到该产品有多少故障模式?
每个故障模式对故障贡献的几率,以及每个故障模式的生成条件(因子)是什么,为其后的原因分析和对策采取提供输入。
流程:
(2)流程剖析
·目的:
针对实物解析的结果,确定故障模式全过程中的产生过程和流出过程,为原因分析和对策制定提供了输入。
·流程:
应定义为产品的实现的全过程所实施的活动,即市场调研—产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务每项活动均有流程,即大流程中含有多个小流程。
4.原因分析(策划)
(1)原因推测
·原因分析的步骤:
—找准对象:
针对每一故障模式,区分故障责任,然后进行原因分析
—集思广益:
由项目团队组织分析
—广撒网:
提出所有可能产生的原因并归类
—深究底:
用5Y进行深入分析
—至末端:
一直找到末端因素
—定要因:
对所有末端因素(排除不可控制的末端因素,通过试验进行要因确认)确定要因
(2)要因确认
·要因确认的正确方法:
技术类的通过现场试验获取数据,管理类通过调查表获取数据。
·要因确认的依据:
判定标准,计算末端因素的贡献率。
·要因确认的内容:
对末端因素贡献率进行排序,确定前X位预先确定好为要因。
(3)三资分析
·三资分析的对象:
要因所涉及的人员,包括组织的内部和外部(供应商)。
·三资分析的目的:
从管理的角度对人力资源所存在的问题调查清楚,对策提供输入。
·三资分析的内容:
资格、资历、资质。
·三资分析的依据:
对要因所涉及的人员所规定的三资要求。
·三资分析的方法:
现场调查获取信息,然后与要求比对,识别差异。
·三资的结果:
对未达要求的人员需采取相应的纠正措施,三资分析符合要求才能进。
(4)责任落实
·责任落实重要意义:
事事有人做,事事有人管。
做就应该有标准、有管控,根据追溯的结果,实现纠正措施
·三不放过的原则:
—事故原因未查明不放过
—责任人及相关人员未接受教育不放过
—没有采取永久性纠正措施不放过
·责任追溯的路径:
有无标准——是否按照标准执行——标准是否有效
5.对策确定(策划)
(1)对策提出
(2)对策筛选
·对策筛选——六性比较:
对策筛选流程:
制定对策筛选表:
对策确定表:
6.改进实施(改进)
(1)实施计划
·实施计划的流程:
—输入确认的对策
—对对策进行了展开,将其细化成更具有操作性的措施
—确定节点和里程碑
—针对控制因素等确定控制点
—针对关键要素确定检查点
—针对控制点、检查点编制检查表和数据收集计划
—对实施改进所涉及的人员识别培训的需求,编制培训计划
—对策实施的资源需求和产前准备
—针对节点和里程碑所进行的日清安排
—对出现异常问题处理
—确定上述工作的5w1H
—生成实施计划(计划可依据进展情况,适时予以更新)
信息的可追溯性:
—临时变更的起始编号和时间
—执行临时变更生产的产品的标识、数量,存放地点、投放地点、防止与按更前产品混淆
—变更通知,跟踪单及跟踪的责任人
—信息变更实施中出现的问题处理方法和处理权限等
·试点和推广的方法:
在改进实施中,为避免发生重大损失,应遵循小批试点、中批试点、大批推广逐步导入的策略,当小批验证对策有效时,则扩大为中批,以此类推
·设计前后零部件变更要求:
—标识和记录,使其具有可追溯性
—用户手中的产品(涉及安全部分)的处理方法
—经销商手中的产品处理方法
—工厂内库存和在线产品处理方法
—供应商手中的产品方法
—确定处理方法时,应考虑法律、法规、合同等,避免带其主损失和风险
·对策实施检查表的编制应注意因素:
—检查目的:
跟踪对策实施符合性和有效性,对问题及时发现,及时处理
—检查对象:
实施计划中的检查点,控制点
—检查内容:
措施内容、要求、预期效果的实现情况,数据特征,计量和计数
—检查手段:
计量数据则用经过MSA的测量系统,计数型则采用检查表进行现场调查
—检查记录:
具有可溯性如:
时间、地点、环境、人员等
·改进中数据收集:
—目的:
为保证数据的完整性、真实性和准确性,确保应获得数据均能按要求、按计划地得到收集,为评价对策执行的符合性和有效性提供可靠的输入
—要求:
能清楚地回答5W1H
—范围:
生产现场数据、下线后数据,使用时数据等。
(2)执行日清
·目的:
检查评价对策实施计划执行情况和预期目标的实现情况,遇有问题立即纠正,
·对象:
对策实施计划中的节点和里程碑
·手段:
小组会议或相关人员汇报,项目组长评价
·输入:
改进计划和目标,日清检查表、跟踪表和数据收集的记录
·输出:
对存在的偏差,采取纠正措施
·日清流程:
输入改进计划/目标—节点/里程碑—编制日清检查表/跟踪表等—评价/对比—输出问题点—生成日清报告—分析问题确定措施—跟踪效果。
7.效果验证(改进)
(1)收集数据
·对象:
改进后的相关数据
·目的:
为项目验证提供输入
·范围:
生产现场、服务和顾客使用等且与项目有关的数据
·方法:
测量、试验、现场调查等
·要求:
真实、准确、可信、可比、可追溯
·实施者:
数据收集计划中指定人员
·时间:
按数据收集计划要求的期限进行
·流程:
输入数据收集计划-收集前准备-MSA-抽样—测量/试验—生成数据—分析数据-分析报告—效果判断
(2)效果判断
·目的:
判断是否实现改进的目标(从实物质量到经济效益)
·对象:
改进前和改进后对比
·内容:
项目目标
·实物质量方面的:
PPM、CTQ等
·经济方面的:
索赔、劣质成本降低等负面影响,顾客满意度,与母本/竞争对手差距的变化等
·方法:
对比数据综合分析
·要求:
分析结论应得到相关部门的认可
·流程:
输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标达成-认可
输入改前/改后数据—项目组进行对比分析—判断结果—目标未达成-分析原因—改进
8.防止再发(控制)
(1)归零五转化
归零管理是指针对产品在设计、工艺、检验、管理、服务等,在产品实现的各种环节下出现的质量问题,从技术和管理两个角度去彻底查找、分析问题产生的根本原因和机理,并采取纠正和预防措施,避免问题的重复发生的一套科学的管理方法。
归零五转化的要求:
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- 方法 3824