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流程化管理目录什么是流程化管理流程化管理的木质流程化管理的特点职能化管理与流程化管理的区别如何从职能化管理转变为流程化管理什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的管理方法。

流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。

在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：

一个是顾客；一个是整体。

流程的定义中最重要的一个因

素是“顾客”。

关于企业流程的观点就是顾客的观点。

对顾客来说，流程是一家公司的精髓。

顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。

顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。

因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。

另外，流程的观点

并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。

在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。

每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。

当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。

流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。

由此可见，所谓流程必须是以客户导向，

以公司整体目标为出发点的。

再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自

己的“一亩三分地”。

流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）,1990年管理大师MichaelHammer首次将

Reengineering引入界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：

BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。

换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。

流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。

流程可说是模

式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。

流程化管理的特点1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2）流程管理另一个重要特点

是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：

既以外部顾客的观点取代内部作业而方便的观点来设计任务；3）流程管

理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模

式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门木位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；5）强调重新思考流程的目

的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。

6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。

职能化管理与流程化管理的区别具体来说，两者的区别表现在以下五个方而：

一一目标不同。

在职能化管理中，科层制的管理体系

使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。

这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。

在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。

一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。

相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。

一一视角不同。

职能化管理

以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。

而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续

性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都而向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。

如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。

职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。

流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。

一一工作模式不同。

在职

能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。

在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。

正如摩托罗拉公司的首席执行官GeorgeFisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。

对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。

组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。

在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。

一一文化不同。

在职能化管理的企

业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦

“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。

此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。

相反，

流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。

正如前而所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。

这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。

各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。

总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。

如何从职能化管理转变为流程化管理企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：

一一责权利统一。

绝大多数职能化管理的企

业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还

有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹

配。

一一以客户为中心。

职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。

要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。

例如，BPR提出：

为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。

一一动态优化。

传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种惯性会影响企业对外界变化的适应性。

在转变为流程化管理模式时，由于流程是面向客户、面向市场竞争的，当需求发生变化时，流程也要进行动态优化，相应地，职责、部门设置、考核激励都要做配套优化。

在坚持以上三

个原则的前提下，企业建立新的流程化管理模式的主要方法如下：

（1）高层领导重视，并身体力行。

改革的压力和风险是必然的，只有领导重视，积极推进，才能带动整个企业迎难而上。

更重要的是，高层领导要以身作则，明确地认同新的管理模式。

比如，流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范，那么当企业要调整某

项政策，或者改变决策时，领导者应该将下命令的方式改为修改流程，以起到示范作用。

（2）缩短管理链条，建立扁平的组织结

的原则，因事设岗而非因人设岗，保证合理的管理幅度。

（3）

运用科学的流程设计方法，设计并实施新的企业流程。

流程化管理

的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系，这对于提高企业整体绩效至关重要。

一般来说，建立这样一个新的体系须经过问题诊断、流程设计、实施、评估、优化完善五个阶段，每个阶段都有一套科学的方法论。

（4）采用量化的考核方法，薪

酬与业绩挂钩。

一方而，企业整体的目标要在内部进行有效的细化、分解，从而使各部门关注企业的共同目标，指标要尽可能量化，以保证可测性、可控性。

另一方面，薪酬激励要与业绩贡献挂钩，而不是由上级领导的好恶决定。

（5）建立学习型组织，提

高员工的技能。

在流程化管理模式下，虚拟团队的组建和运作、流程的设计和优化等等都对员工提出了高于职能化管理模式下的要求，如员工不仅要掌握木专业的技能和知识，还要了解整个流程的情况；员工要掌握分析和解决问题的能力，而不是简单地将问题上交。

因此，企业在从职能化管理向流程化管理转变的过程，必须加强培训和交流，包括流程培训、理念培训、专业技能培训等，鼓励员工参与流程的讨论和设计，边学边干，在实践中提高能力。

（6）推进IT系统对流程的固化和支撐。

在向流程化管理转型时，IT系统将承担重要的信息传递和固化流程的任务，甚至成为流程创新的一大驱动力。

因此，要将推进IT系统的建设和完善作为一项基础性工作来抓。

例如，建立跨部门的电子工单响应系统以实现工单的流转，建立知识库系统实现专家经验或方案的共享。

（7）企

业文化的转型。

企业文化及价值观的转型成为变革过程中的一项基础性工作。

据调查，许多企业之所以在流程化管理变革中失败，一个重要原因就是企业文化的滞后，固有的价值观体系、文化与新的流程管理体系产生不协调，甚至发生冲突，最终导致变革的失败，即使成功，成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。

在从职能化管理向流程化管理转变的过程中，相应地要进行企业文化的改造。

首先，要倡导一种开放、合作、共贏的文化，通过开展各种形式的活动，如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式，也可以通过轮岗方式，逐步消除本位主义；其次，要营造一种学习的文化，领导要起带头示范作用，不仅在企业内部相互学习，而且应该鼓励向竞争对手学，向其他行业学。

即使像GE这样一流的大企业，它仍然在倡导和实践着学习型的文化。

曾经有一家—的家电制造企业，采用了一套缩短新产品开发周期的流程，GE公司得知后，从各种渠道获取信息，首先在其家电制造公司进行试点，随后进一步应用于其他分公司。

可见，任何一个企业，即使是竞争对手，都可能在某方而有值得本企业学习之处，关键是企业内要有从善如流的文化，这样才能不断超越自我、超越对手

在《行成于思》一书中，作者形象地写道：

“管理是什么？

像一个方块，似一个圆弧，合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱：

内方外圆。

”现再来细细揣摩品味，觉得该给管理起个名字，叫作：

“方圆合一，方为其中。

”彼得•杜拉克说：

“管理就是原则。

”也就说，管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：

标准化、流程化、格式化。

一、管理就是做“标准”：

把握尺度，强调规范位在业界颇有名气的国际洒店CEO,—直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。

一次，他慕名来到一家在当地己经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的三个菜：

炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。

他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：

“我已在贵店呆了两天，让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨间的工艺十分讲究，操作标准很是到位……”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。

凡事做标准，凡事有标准。

西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究；福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链。

国际化公司之所以遍地开花，其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力，表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程，把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内，形成其独一无二的核心基因。

无怪乎有“一流企业做标准”之说。

所以说，不管现代管理如何演化，概念如何时髦翻新，其根本内核依然是做好标准。

这方面，恰恰是国内企业的软肋。

二、管理就是玩“流程”：

理清思路，讲究次序假如，标准是一个点的话，那么，流程就是一根链。

管理智慧的极致发挥，就在于横切竖砍的整合手法，把流程做得短而有效。

人们常常喜欢把中国的制造业和卬度的软件业相比，其中一个差距就是中国软件企业的流程化管理远远落后于卬度企业。

仅以国际权威的软件业的CMM5级评估为例，国内企业只有10家，而印度多达50家。

其实，现代管理的一个重要特征就是很大程度地“玩”流程。

大到一个企业战略：

IBM卖掉个人PC业务，本质就是缩短流程，裁掉了价值链中的累赘部分

PC,集合优势做好企业市场。

中到企业内部生产链的切合：

如何充分利用现有资源极度丰富的条件，考虑把自己的后院变成他人的前庭，把自己的弱项交给别人成为强项，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客户，如戴尔。

小到公司内部的细微末节：

为了适应外贸服装行业对交货期日趋缩短的新需求，最近笔者所在公司正在地调整现有订单流程，借助于ERP信息集成优势，强调一次把事情做正确；首先把客户的原始订单信息吃准，去掉多余程序，最后将原来的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据，合并为一张装箱单；这样简单明了，不失为一条提高效率的绝佳路径。

三、管理就是打“格子”:

分工明确，责任到人当人们发现一个人做一根针，其效率远远不如几十个人同时有分工的条件下批量性生产来得快时，就惊愕地发现了工业经济之所以取代农业（手工）经济的奥妙所在?

社会化的专业分工。

效率源自于分工。

组织的核心任务之一就是编织一个栅格般的有机体，精妙地把随心所欲的“人”视作具有灵性“部件”，嵌入其中，在标准面前成为惟命是从的执行者；在程序而前是忠实严格的衔接者，就像麦当劳员工一样，严格按照工艺温度、作业流程执行就好，几乎没有多少发挥的余地。

格式化的管理理念，并非与管理人性化相悖，是同一个问题的两个方面。

因为，聪明的组织都会遵循这么几条铁律：

给人以权力，组织才有权力；给人以空间，组织才有空间；给人以规则，组织才会有效率；给人以利益，组织才有利益。

因而，组织把一个活生生的人放到了栅格里而去，理应科学地设置好可控的空间，其中包折了让人感受到应有的权、责、利。

“现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：

管理如何更加科学和管理如何更会有人性化。

如果认为后者的追求比前者更加光明，那么大错特错了。

”管理大师哈默尔是这么说的。

一、目标一致：

共同愿景二、想法一致：

沟通顺畅三、步调一致：

纪律严明四、学习型组织：

五项修炼五、参与式管理：

群策群力

流程化管理模式初探［xx-9-1817:

26:

00|By:

仲锋陵］开篇语：

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。

优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来，持续改进的优秀流程将使企业基业长青。

一、顾客需求什么？

首先，让我们来讨论一个非常简单的但对于任何企业来说都适用的问题。

主要用到两个词：

“顾问”和“订单”。

顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而己，但他们都是顾客；而一个订单无外乎是顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。

要讨论的问题是：

在一个典型的组织里，从收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？

换句话说，就是为了满足这个订单有多少人介入了？

通常对这一问题的第一回答是：

“哦，没有什么概念。

”当做了一些了解后，第二回答是：

“啊，太多了。

”当进一步了解后，回答是：

“全部都介入了。

”结果是在一个典型的企业里很容易就有15到20个不同的部门介入到满足一个订单的事务中，而且，情形可能会更糟。

MBL是美国第十八大人寿保险公司，在保险申请（即订单）处理流程再造之前，MBL处理客户申请的方式和竞争对手的大同小异。

这个漫长且复杂的流程包折信用调查、报价、评估、承保等。

一份申请必须经过30个独立的步骤，跨越5个部门，涉及19名人员。

在最佳情况下，MBL可以在24小时内处理一份中请，但更典型的中请周期是5-25天一一大多数都用来在部门间传递信息。

也许，有些人会认为:

“那又怎样，谁会关心这个？

5、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？

实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。

”事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。

那是对谁大不相同呢？

是对顾客。

如果我们到顾客那里说，“我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？

”顾客将会提出四点要求：

第一点，顾客要求要快（fast）。

他会说“我马上要”。

因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客：

要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。

所以顾客要求要快。

第二点，顾客要求要正确

（right）o正确指什么呢？

顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。

一个完美的订单才是顾客所需要的。

第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。

顾客会对我们说，

“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？

为什么不可以呢？

”为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？

答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：

要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。

顾客首先有的三点要求是：

快速、正确和便宜。

那第四点是什么呢？

有些人会说是质量，有些人会说是服务。

质量通常指的是满足顾客的期望，质量可以看成是整个要求清单，而我们所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。

服务当然也不错，但是不是太宽泛了呢？

顾客的第四点要求应该是容易（easy）,Easytodobusinessswith-ETDBW,容易与之做生意。

对于任何公司来说，顾客很容易与其做生意是非常重要的。

为什么呢？

因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者己变得越来越困难，那么靠什么来竞争呢？

靠价格吗？

这肯定不是一个好主意，将不得不扣减公司所得到的利润。

还有什么其他的办法吗？

就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那我们就很明白了，我们的运作方式所造成的成本将会施加给顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。

与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越高，其求购商品的成本就越高。

如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。

这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。

所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。

所以，顾客需要的是：

快速、正确、便宜和容易。

二、职能型管理模式中的陷阱现在的问题是：

传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？

回答是不可能。

因为在职能型管理模式下，传统组织之间存在着的隔墙。

当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它有可能被搁置着。

过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？

把它送回去；或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事，电话打过去，人不在。

等等诸如此类的情况发生。

所以，当有组织的隔墙存在时，会有大量的时间被浪费掉。

仍以保险公司为例，据一家保险公司估计，对一份处理周期为22天的保险中请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟。

为什么会这样呢？

原因就是存在着组织之间的隔墙。

我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。

为什么呢？

还是那一道道无形的墙。

一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。

误解、错误传达和沟通。

大家都有能力做自己所从事的事务，但是我们没有互相理解。

我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的。

无论什么地方只要存在这些故障，就有机会滋生错误。

那能够容易吗？

想想下面的例子，假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单。

那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？

回答是：

所有的人。

而我们首先要做的事情是什么呢？

开个会。

所有的人开会，成本不高吗？

而且什么时候能开会呢？

有可能回答是：

不知道。

所以，在职能型管理模式下，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。

而有趣的是，当我们问：

原因是什么？

该怎么办呢？

职能化管理模式的管理者可能会回答说：

问题在人，前线的工作。

我们慢是因为他们懒惰；我们昂贵是因为多付了报酬给他们；我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新。

所以应该培训他们，或者应该控制他们，或者应该替换他们。

但通常情况下是：

培训了，控制了，替换了，可效果还是不明显。

所以，缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不完全是人的问题，问题出在流程那里。

三、流程一跨越部门的业务行程那什么是流程呢？

简单来说，一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。

想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？

答案是一个都没有。

因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。

它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。

考察一下传统职能型的组织，会发现流程处于一种非常悲哀的状况。

传统职能型的组织，基于非常简单的假设：

将工作分解到非常小的小块才能做得有效。

这是从工业革命来的思想。

拿到一项工作，不管是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。

当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。

所以，这里的假设是：