生产性原材料供应商战略管理.docx
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生产性原材料供应商战略管理
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01
1目的
规范了生产性原材料供应商战略的制定、批准、实施和发布,完善了供应商体系,以实现公司的经营战略和远景计划。
2范围
适用于生产性原材料供应商。
3定义和缩写
供应商战略:
根据公司产品开发战略的需要,制定和执行具有指导性、全局性、长远性的供应商体系运作方案。
物料组:
生产性原材料的基本属性,分为塑料类、橡胶类、金属压铸类、金属冲压类、金属机加工类、线束类、PCB类、电子元器件等类别。
SWOT:
一种战略分析方法,通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论。
SD项目:
一种提升供应商精益生产能力的项目SupplierDevelopment。
4.职责
任务和职责
R=负责
A=同意
S=支持
I=信息
()=如果必要
部门/部门-功能
EP
PU
PUS/PUI
PUP
SQE
MK
NE
5.1供应商需求分析
获取公司产品开发战略
-
-
R
S
-
S
-
供应商需求分析
-
I
R
S
S
S
S
5.2供应商现状分析
供应商绩效分析
-
I
R
S
S
-
S
供应商意愿分析
-
I
R
S
S
-
S
供应商能力分析
-
I
R
S
S
-
S
供应商价格竞争力分析
-
I
R
S
S
-
S
供应商矩阵定位
-
I
R
-
-
-
-
5.3供应商战略的制定、批准、实施和更新
供应商战略的制定
-
I
R
S
S
-
-
供应商战略的批准
A
A
R
-
-
-
-
供应商战略的实施
S
S
R
S
S
-
-
供应商战略的更新
-
I
R
S
S
-
-
5.4供应商战略的发布和存档
供应商战略文件的发布
-
I
R
I
I
-
-
供应商战略文件的存档
-
I
R
I
I
-
-
5内容
根据公司以经营战略和远景目标而制定的产品开发战略为基础,PUS/PUI通过对供应商的需求和现有供应商体系的分析,系统地制定和实施供应商战略,并且定期同公司的各部门进行回顾和更新。
5.1供应商需求分析
5.1.1获取公司产品开发战略
PUS/PUI定期组织同MK开会,以获得公司最新的产品开发战略,进而获得复合公司经营战略需求的供应商要求,以便制定供应商战略。
5.1.2供应商需求分析
根据MK提供的公司产品开发战略,PUS/PUl、PUP、SQE、MK和NE组成分析小组,开展以公司产品类为维度的供应商需求分析。
分析小组从公司产品的角度出发,以公司产品的质量要求、成本要求,技术要求和市场竞争等方面制定对供应商质量、成本、交付、技术和服务的需求。
5.2供应商现状分析
PUS/PUl组织PUP、SQE、NE等相关人员组成供应商现状评估小组,分别以各供应商的供应商绩效、《质量改进项目》和SD项目中的表现为输入,对采购额、分额、供应商绩效、质量评分、供应商意愿、供应商能力和价格竞争力等方面进行分析,最终将评估结果输入《供应商现状分析表》,并对各供应商进行矩阵定位。
5.2.1供应商绩效分析
以SMS供应商管理系统中导出供应商的绩效数据,结合供应商在《质量改进项目》和SD项目中表现,评估小组分别对供应商的以往质量表现、交付表现和成本进行评估。
5.2.2供应商意愿分析
评估小组根据供应商的经营战略、供应商同公司各部门中的合作表现和供应商意愿评分标准,对供应商的合作意愿进行评分。
5.2.3供应商能力分析
根据绩效评估结果中供应商以往的质量和交付表现,并结合公司产品开发战略对供应商能力的要求,评估小组对各物料供应商的技术开发能力、质量能力和管理能力等方面能力进行综合评分。
5.2.4供应商价格竞争力分析
根据绩效评估结果中供应商以往的价格、在新项目的报价和年度降价的表现,评估小组对各物料供应商的价格竞争力进行评分。
5.2.5供应商矩阵定位
评估小组综合供应商的意愿、能力和价格竞争力的评估结果,以物料组为类别分别对供应商进行供应商矩阵定位,供应商定位矩阵说明参见附件8.4。
若供应商同时提供多种物料组,其意愿、能力和价格竞争力的评估结果,在各物料组中的矩阵位置可能会有所不同。
5.3供应商战略的制定、批准和实施
5.3.1供应商战略的制定
评估小组以公司经营战略对供应商的需求、供应商以往绩效分析的结果和各供应商在定位矩阵中位置为依据,对各物料组中各供应商进行供应商等级的确定,以制定各物料组的供应商中长期发展战略——供应商金字塔。
供应商金字塔中以7类状态来定义各供应商的战略,其符合条件和发展的路径的细则如下:
P供应商:
符合条件:
P供应商是供应商金字塔中的优选供应商,成为公司的优选供应商需符合以下条件:
一供应商业务发展战略符合公司产品开发战略。
一在供应商定位矩阵中位于第1象限。
一签订《采购通则》和《供应商质量协议》等相关合同。
一供应商的绩效表现高于供应商的平均水平,在《供应商监控》中年度得分大于等于90分,是公司的一级供应商。
一有TS16949质量和ISO14001环境证书。
一供应商财务稳健。
对于个别供应商虽然没有完全符合以上条件,但从公司战略的需要考虑,经采购总监的批准,该供应商可以作为优选供应商。
发展路径:
一供应商的业务发展战略发生重大调整。
一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。
一在一年中,供应商受到UAES警告或两次以上现场检查的。
一对于PPM,PLKZ和EMKZ(如有的话)之一,没有达到年度目标的。
一供应商财务发生严重问题。
当供应商存在以上情况时,且当年整改无效的,经采购总监批准,将对该供应商进行降级处理,定为E级或W级供应商。
如供应商经过一段时间的整改后,达到优选供应商的条件,该供应商将恢复为优选供应商。
如供应商经过两年的整改,还是没有很大的改善将进一步降级为X级供应商。
如P级供应商不存在以上情况或其他严重问题,将继续保持在P级供应商等级。
公司将根据情况,在采购份额、新项目和付款周期等方面进行激励。
E供应商:
符合条件:
E供商是供应商金字塔中的主要供应商,成为公司的主要供应商需符合以下条件:
一供应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。
一在供应商定位矩阵中位于第2、3、4象限。
一供应商在公司整个物料组的采购额中占有很大的份额。
一供应商的绩效表现良好,在《供应商监控》中年度得分大于等于70分。
一是公司的一级或二级供应商。
一有1SO9001质量和ISO14001环境证书。
一供应商财务稳健。
一潜在优选供应商。
发展路径:
一供应商的业务发展战略发生重大调整。
一供应商财务发生严重问题。
一年度监控得分出现质量、物流或价格单项得分低于60分。
一在一年中,供应商受到UAES警告或两次以上现场检查的。
一对于PPM,PLKZ和EMKZ(如有的话)之一,没有达到年度目标的。
当供应商存在以上情况时,且当年整改无效的,经采购总监批准,将对该供应商进行降级处理,定为W级供应商。
如供应商经过一段时间的整改后,达到主要供应商的条件,该供应商将恢复为主要供应商。
如供应商经过两年的整改,还是没有很大的改善将进一步降级为X级供应商。
当主要供应商在质量、成本、交付和服务上有特别贡献时,可由PUS/PUI提名,经采购总监批准后提升为P级供应商。
T供应商:
符合条件:
T供应商是供应商金字塔中的技术型供区商,成为公司的技术型供应商需符合以下条件:
一拥有特别的技术或专利保护的供应商。
供应市场中的供商极其有限,是小众市场nichemarket。
一在供应商定位矩阵中位于第5、6象限(能力强,采购竞争力和合作意愿有待提升)。
发展路径:
当供应商不仅能做缝隙市场中的产品还能做其他产品,且符合P级供应商的条件,该供应商可提升为P级供应商。
N供应商:
符合条件:
N供应商是供应商金字塔中的新供应商,成为公司的新供应商需符合以下条件:
一供应商通过《供应商预评审》报告。
一供应商业务发展战略基本符合公司经营发展战略。
一签订《采购通则》和《供应商质量协议》等相关合同。
一有1S09001质量证书。
一供应商财务稳健。
发展路径:
当新供应商批量供货满一年后,根据该供应商在SMS中的表现、供应商监控的结果和供应商金字塔的等级条件,进步定义为E,T,W或X级供应商。
W供应商:
符合条件:
W供应商是供应商金字塔中没有新业务的供应商,该供应商需满足以下条件之一:
一供应商的绩效比较差,在《供应商监控》中年度得分在50~60分之间,
一在供应商定位矩阵中位于第7,8象限。
一供应商业务发展战略不符合公司经营发展战略。
发展路径:
当W级供应商经过的整改后,还是没有改善,将进一步降级为X级供应商。
如整改有效且符合相关等级供应商的要求,则可提开为E或T级供应商。
D供应商:
符合条件:
D供应商是供应商金字塔中客户指定的供应商。
客户指定的供应商,需由客户书面指定,并经销售总监和采购总监签字确认。
发展路径:
当客户指定的项目完成后,没有特别情况,该供应商必须放入X级供应商。
x供应商:
符合条件:
X供应商是供应商金字塔中准备淘汰的供应商,成为公司的准备淘汰供应商需符合以下条件之一:
一在供应商定位矩阵中位于第7、8象限。
一供应商业务发展战略同公司的发展战略发生冲突。
一供应商的绩效特别差,在《供应商监控》中年度得分小于50分。
一毫无合作意愿。
5.3.2供应商战略的批准
供应商战略需PUS/PUl提名,采购总监签字,EP批准才能生效。
5.3.3供应商战略的实施
根据供应商的不同等级。
制定相应的供应商战略措施。
其细则如下。
并根据公司的PDS和BP计划,PUS/PUI每年对供应商战略进行回顾和评估执行效果。
类别
战略措施
P级供应商
一在采购份额上给予倾斜,原则上P级供应商的总采购份额占整个物料组的70%份额。
一优先考虑SD项目和质量改进项目。
一在技术上给予支持,帮助相关的供应商建立技术能力。
一同等条件下,P级供应商优先获得新项目。
一在付款周期上给予支持。
E级供应商
一对于有潜力成为P级的供应商,公司将尽量帮助供应商成为P级供应商。
如提供的SD项目和质量改进项目等支持。
一如供应商不具有成为P级供应商的潜力,将其进行逐步降级。
T级供应商
一对于有潜力成为P级的供应商,公司将尽量爱项目、质量和管理等方面给予支持。
一如该供应商的绩效表现差和没有合作意愿,将启动开发新供应商或培养P级供应商具备相关的技术能力。
N级供应商
一在供应商批量一年后,对于其进行供应商等级再评估。
X级供应商
一制定供应商淘汰计划
一新项目不得参与提名,老项目逐步转移。
D级供应商
一根据实际业务需求及客户业务的发展制定相应的措施。
一该供应商只能用其客户制定的项目上。
一项目结束后,如没有特别的情况,淘汰其供应商。
W级供应商
一不得进行新项目的提名。
一根据供应商的表现,在必要的时候,对该供应商进行再评估。
5.3.4供应商战略的更新
供应商战略原则上有效期为三年,每一年评审一次,每三年更新一次。
如公司的经营战略或供应商发生重大变化,经采购部总监批准,将对供应商战略进行必要的更新。
5.3.5供应商战略的发布
经批准的供应商战略文件,由PUS/PUI在PU内部发行。
5.3.6供应商战略的保存
经批准的供应商战略文件,由PUS/PUI保存。
6记录
编号
记录
保存于
最少保存期
归档索引
按物料
《供应商战略》
PUS/PUI
6年
按时间
7指标
无
8附件
8.1SWOT分析表
内部能力
外部因素
优势(Strength):
●
劣势(Weakness)
●
机会(Opportunities)
●
SO:
●
WO:
●
威胁(Threats):
●
ST:
●
WT:
●
8.2供应商评分标准
分数
意愿W
分数
能力C
分数
价格竞争力P
2
强
2
强
2
强
1
较强
1
较强
1
较强
0
一般
0
一般
0
一般
-1
较弱
-1
较弱
-1
较弱
-2
无
-2
无
-2
无
8.3供应商现状分析表
供应商名称
物料类别
采购额MCNY
份额
%
优势
S
劣势
W
机会
O
威胁
T
意愿分
W
技术分
C
价格分
P
8.4供应商定位矩阵说明
W
Wiling
供应商合作意愿
C
Capability
供应商能力
P
Price
供应商价格竞争
模型定义:
第1象限:
W≥0,C≥0,P≥0,绿色;
第2象限:
W≥0,C≥0,P<0,紫色;
第3象限:
W≥0,C<0,P<0,蓝色;
第4象限:
W≥0,C<0,P≥0,青色;
第5象限:
W<0,C≥0,P≥0,黄色;
第6象限:
W<0,C≥0,P<0,黑色;
第7象限:
W<0,C<0,P<0,红色;
第8象限:
W<0,C<0,P≥0,橙色;
8.5供应商定位矩阵图
8.6供应商发展与淘汰路径
9参考文件
9.1《供应商管理(QG/QP0601)》
9.2《原材料采购管理(QG/QP0602)》
9.3《供应商监控(WI-PU-118)》
9.4《供应商定点(WI-PU-120)》
9.5《供应商提升项目管理(WI-PU-169)》
9.6《供应商开发和预评审(WI-PU-102)》
9.7《质量改进项目(WI-PU-124)》
10流程图
供应商战略制定流程
输入
过程
输出
负责人
支持/通知
备注
PUS/PUI
PUS/PUI
PUS/PUI
PUS/PUI
PUS/PUI
PUS/SQE
PUP/MK
SQE/NE
PUP/SQE
PUP/SQE
PUP/SQE
PUS(PUI)从MK处获取公司产品开发战略;
PUS(PUI)召集MK/PUP/SQE/NE对供应商需求及现状进行分析
PUS(PUI)召集
PUP/SQE制定供应商战略。
每年定期回顾与评估;三年定期更新;
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