全等三角形和尺规作图练习题名师制作优质教学资料.docx
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大型企业如何通过协同实现增效报告人:
议程
第一什么是协同、协同的种部分
第二协同有哪些定性收益和定量收益部分
第二宝钢、美铝等的协同增效实例部分.
什么是协同
协是以战略为指引,对下属业务单元
和并购新进单元实施一体化管理,开展各种客户、资产、技术、知识、管理等资源的共享或规模利用,从而获取协同效益
协同为什么对大型企业特别重要?
大型企业和单一企业的区别,不仅是规模上的,更重要是:
第一,内部资?
源共享和协同的可能性大大提高;第二,与外部资源进行协同和整合的可能性大大提高。
母公司
大型企业子公司
子公司
销售公司
生产工厂
单一企业
大型企业的优势:
用各种方式整合业务单元和运营来形成协同优势
公业务公司业务单元计分卡公司计分值定(创造客户价值业务单业务单业务单位(创造组织价值B
财务协同财务“如何增加业务组“股东期待的绩FFFF合的价值”效是什么?
”CB0A
客户协同客户“为了实现财务目“如何共享客户来提升标,该如何为客户CCCC整体客户价值”CBA0创造价值?
”
内部流程协同内部流程“如何管理跨业务单元PPPP“哪像流程必须优异,的流程来获得规模效应CAB0以使股东与客户满意?
”或价值链整合”
学习与成长协同学习与成长LLLL——“如何协同无形资产“如何在业务单元间0CBA人员、系统和文化来改发展和共享无形资产”进关键流程?
”
根据葛雷纳提出的企业成长模型,协同是大型企业成长的必由之路
组可能危机规通过合作的成程序危控危通过协调的成危通过分权的成通过指导的成危机通过创造的成长组织的年龄组织变革组织演变
协同的种类:
结合中粮全产业链思考“内部协同”和“外部协同”
计计计采生配采配采采配生配生退退退退退退退退客户供应商供应客生产客供应中粮的全产业链能够将顾客所需的产品在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点.
外部协同的实例:
万科提出要做“房地产产业链的整合商”,加强对外部资源的协同和整合整合外部资源,提高运营效率,降低运营成本:
目标万科的聚焦工作外部协同伙伴的聚焦工作
品
项客市基持成物
项项
项质业本户目续场于目目目实管采服的客及规管设销现理划项户客购务理计售及及及的户能目及控价资成产力需建制值求本品源设开的获管研发理把取发握.
内部协同的实例:
青岛啤酒用流程来实现横向协同和纵向协同以专业职能划分的管理总部的职能平台
一体化运营体系建设核心是以流程为抓手将职能部门的管理意进行横向协(横向以前的令出多后用流程来表达同下达,并在流程中体AB对不同类别(比类)的下属单元进行同授权的管控,从而成管理总部和下级平(纵向协同)的分下级业务单差异化市场更基层的业务单位
以前:
基于部门分工的“令出多头”、“各个部门的接口点总也写不清楚”企业对横向职能部门的一体化协同和纵向?
从管理的一体化协同有宏观模糊的诉求,但协同的“概念”如何转化到具体运营中的管理总部领导层没有共识、没有落地正协同各职能部门在工作具体的目标和推进计划上?
,出现盲点、重叠、推诿、扯皮各自为财战略发管理中采购中市场中事业部下属单位面对总部领导和各职能部门的纷中中心?
纵向管控的令出多头、指令感到困惑,抱怨定位和授权的不清晰、总部和上级的政策横向有充分考虑当地的个性化情况导致制约了区域作战、給上级多头重复地报送信息和数据占用了基层大量时间随着外界环境和内部人事的变化,分工要不?
断调整,总感觉管理的变化赶不上业务的下级业务单下级业务单下级业务单…无论怎么反复调整职责分工方案,仍存化向在盲点、重叠、推诿、扯皮面管理总部的职能平台面临的最大问题是,?
对差异化的市场格局,在有限人员、有限信息量、有限的时间和能力约束条件下,如何,如何避兼顾规模化集中化和多样化个性基层作战单基层作战单…免“一抓就死一放就乱”
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